Mittelständische Strukturen als Leitbild für Großunternehmungen

GLIEDERUNG

1. Einführung

2. Strukturell bedingte Erfolgsfaktoren von Mittelständlern

3. Umsetzung mittelständischer Strukturen in Großunternehmen
3.1 Divisionale Organisation
3.2 Geschäftssegmentierung
3.3 Center-Konzeptionen

4. Resümee

1. Einführung

Durch die Liberalisierung, die Deregulierung und Globalisierung der Märkte erfährt die Organisation von Unternehmen eine große Herausforderung, ihre Strukturen den Veränderungen und Gegebenheiten eines dynamischen Marktes immer wieder neu und optimal anzupassen. Große Unternehmen mit vielen Produkten müssen in einer Form organisiert werden, die es erlaubt, daß sie in ihren jeweiligen Marktsegmenten optimal agieren können. Die Entwicklung effizienter Organisationsstrukturen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor^[1].

Anhand des Beispiels eines Industriebetriebes von einiger Größe wird sehr schnell deutlich, weshalb hier die verschiedenen Personen bzw. Stellen zu Einheiten zusammengefaßt werden. Das arbeitsteilige Geschehen erhält auf diese Weise eine Ordnung mit dem Ziel, den Überblick über den Betrieb in seiner Gesamtheit zu wahren, organisationale Subsysteme leisten einen Beitrag zur Komplexitätsreduktion.

Durch eine zweckmäßige Zusammenfassung einzelner Positionen bzw. Tätigkeiten zu übergeordneten Einheiten, durch die Verteilung der Gesamtaufgabe auf mehrere Schultern^[2] kann häufig die „organisationale Effizienz“ gesteigert werden. Hier ist beispielsweise an die kostensparenden Effekte durch eine Verkürzung der Transportzeiten der zu bearbeitenden Werkstücke zu denken. Effizienzvorteile können sich aber auch daraus ergeben, daß durch die Zusammenlegung des Einkaufs Kostenvorteile durch die Bestellung höherer Stückzahlen entstehen, die jüngsten Beispiel von Zusammenschlüssen in der Wirtschaft zeigen dies (Daimler/Chrysler; Siemens/Westinghouse).

2. Strukturell bedingte Erfolgsfaktoren von Mittelständlern

Um die Komplexität effektiv reduzieren zu können, muß ein gewisser Grad an Komplexität vorhanden sein, laut einer Studie von Thürbach und Hutter von 1976 sind „organisatorische Elemente erst bei Betrieben mit mehr als 10 bis 20 Beschäftigten anzutreffen“^[3]. Die meisten mittelständischen Betrieben haben keine festgelegte Organisationsstruktur, denn es bestehen weitgehend formlose Informations- und Kommunikationsbeziehungen^[4].

Auch mittelständische Betriebe weisen eine Gliederung in Teilaufgaben auf, aber diese Teilbereiche weisen nur selten eine Struktur auf^[5]. Wichtige Teilaufgaben verbleiben beim Eigentümer/Unternehmer, der einen Überblick und die Kontrolle über alle Vorgänge im Betrieb beibehält^[6].

Die informellen Strukturen und ein hoher Kenntnisstand der Mitarbeiter über den Gesamtbetrieb führen zu kurzen Kommunikationswegen, die durch persönliche Weisungen oder Selbstabstimmung bestimmt sind. Die Koordinationskosten sind niedrig und die Regelungsdichte ist gering. Für einen qualifizierten Mitarbeiter sind dies ideale Arbeitsbedingungen und für diesen Anreize, in ein kleines, überschaubares Unternehmen mit wenigen Hierarchiestufen einzutreten^[7]. Während die meisten Entscheidungen vom Unternehmer selbst getroffen werden, die Personenorientierung in einem mittelständischen Betrieb ist stark ausgeprägt, sind am Entscheidungsprozess dennoch praktisch alle Mitarbeiter beteiligt. Gegenseitigen Abstimmung und zwanglose Mitarbeiterbesprechungen stehen über formalisierten, organisatorischen Maßnahmen^[8].

Erst bei Betrieben ab 50 Beschäftigten ist mit einem Betriebsaufbau zu rechnen, welcher aber eher sachlich begründet ist (z.B. EDV-Spezialist/-en) und schließt die Aktivitäten Planung, Organisation und Kontrolle nicht ein, eine tiefere vertikale und horizontale Gliederung in Ebenen und Abteilungen fehlt. Erst Betriebe mit mehr als 200 Beschäftigten betrauen spezialisierte interne Stellen mit den Aufgaben Marktbeobachtung, Produkt- und Sortimentsplanung^[9].

Zentralisation der Führung ist typisch für Unternehmen dieser Art und Größe, da sie für den Unternehmer gut überschaubar und lenkbar sind, dies begünstigt eine flexible Unternehmenspolitik^[10].

Die herausragenden Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen sind die durch die flachen Hierarchien entstehenden Umstände, die es einem Mittelständler erlauben, so schnell und flexibel zu reagieren. Die Anpassung an den Markt erfolgt durch das Gespür der Eigentümer für den Markt. Durch diese strukturell bedingten Faktoren schaffen es die mittelständischen Unternehmen rasch auf Veränderungen von Technologien zu reagieren, Kaufgewohnheiten und deren Veränderung (Moden) vorherzusehen und gegebenenfalls zu beeinflussen, neue Märkte zu entdecken und zu erschließen. Die Nähe zu ihrem Markt ist durch ein direktes und schnelles Feedback vom Vertrieb an die Produktentwicklung und an die Produktion, die Überschaubarkeit des gesamten Betriebes durch eine Person, die Kontrolle sämtlicher Funktionen und Bereiche durch den Eigentümer gewährleistet. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren von mittelständischen Unternehmen sind die enorme Motivation der Eigentümer, „Economies of Scope“ und die Flexibilität, mit der sie auf dem Markt agieren können. Sie sind in der Lage, sich schnell an den Markt und dessen Veränderungen anzupassen.

Durch die Übersichtlichkeit ist der Erfolg auf niedrigem Niveau meßbar und zuordnenbar, der Weg in eine falsche Richtung wird schnell sichtbar, kann schnell erkannt und umgelenkt werden. Bedingt durch die Kleinheit haben mittelständische Unternehmer als Einzelperson den Vorteil, ihre betriebswirtschaftlichen Zielgrößen direkt im Blick zu haben. Es besteht ein „closed loop“ des unternehmerischen Handelns, der Veränderungen am Markt und des Erfolges der Unternehmung.

Um genau diese Voraussetzungen für den Erfolg auch für ein größeres Unternehmen zu schaffen, ist es Notwendig die Struktur des Unternehmens und deren Teilbereiche danach auszurichten.

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^[1] FRESE (Geschäftssegmentierung), 1993, S.1003; (Original Vgl. Beer, Eisenstat, Spector (1990), S.19ff; Florida, Kenney (1990), S.9ff; Hamel, Prahalad (1991))

^[2] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.83

^[3] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S. 82

^[4] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.83 (Original Thürbach/Hutter, S.146)

^[5] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.83

^[6] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.84

^[7] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.83,S.84

^[8] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.86 (Original Thürbach/Hutter, S.59,62)

^[9] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.85,S.86

^[10] Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.86 (Original Hax (1973), Sp.1755-1764)