Leitungsstrukturen für Pflegepersonal im OP

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Kriterien zur Beschreibung von Leitungsstrukturmodellen

3 Vorstellung und Beschreibung der Leitungsstrukturmodelle
3.1 Separate Abteilungsleitungen Anästhesie- und OP-Pflege
3.2 Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege
3.3 OP-Management in Personalunion mit Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege

4 Vergleich und kritische Würdigung der Leitungsstrukturmodelle
4.1 Spezialisierung
4.2 Koordination
4.3 Konfiguration
4.4 Delegation
4.5 Formalisierung

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung


Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: eigene Darstellung Dimensionen und Maße der formalen Organisations-struktur (nach Kieser/Walgenbach und Schulte-Zurhausen)

Tabelle 2: Maße und Ausprägung Spezialisierung

Tabelle 3: Maße und Ausprägung Koordination

Tabelle 4: Maße und Ausprägung Konfiguration

Tabelle 5: Ermittlung Verhältnis OP-, Anästhesiepflege im OP anhand von Praxisbeispielen

Tabelle 6: eigene Darstellung Leitungs- und Führungsaufgaben separate OP-, Anästhesieleitung (nach Debrand-Passard & Luce-Wunderle)

Tabelle 7: eigene Darstellung Kerntätigkeiten Funktionsdienste (nach Reusch)

Tabelle 8: eigene Darstellung Gemeinsames Tätigkeitsfeld (nach Reusch)

Tabelle 9: eigene Darstellung Aufgaben und Aufgabenbeschreibung OP-Manager (nach Busse)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: eigene Darstellung Patientenversorgungsprozess im OP und beteiligte Berufsgruppen

Abbildung 2: eigene Darstellung Organigramm separate Abteilungsleitung Anästhesie und OP-Pflege

Abbildung 3: eigene Darstellung Weisungsgefüge im OP Modell separate Leitungen

Abbildung 4: eigene Darstellung Organigramm Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege

Abbildung 5: eigene Darstellung Weisungsgefüge im OP Modell Gesamtleitung

Abbildung 6: eigene Darstellung Organigramm OP-Management in Personalunion mit Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege

Abbildung 7: eigene Darstellung Weisungsgefüge im OP Modell OP-Management/ Gesamtleitung

Abbildung 8: eigene Darstellung Leitungsbeziehungen der Leitungsstrukturmodelle (nach Schulte-Zurhausen)

1 Einleitung

Der OP gilt als einer der kostenintensivsten und schwierigsten Führungsbereiche im Krankenhaus. Circa 35% der Personalausgaben eines Krankenhauses werden dem OP zugeschrieben. ^[1] Des weiteren ist bekannt, dass die Fallkosten zu 25-50% im OP entstehen, 60-70% der Kosten durch den Personaleinsatz zustande kommen, aber der OP nur zu 25% genutzt wird. Wichtig in diesem Zusammenhang ist außerdem der Umstand, dass im OP die Leistungen mit den höchsten Erlösen erwirtschaftet werden. ^[2] In Folge der veränderten Bedingungen in denen sich ein Krankenhaus heute bewegen muss, wie finanzielle Aspekte (Vergütung nach DRG), Status des Krankenhauses als wirtschaftliches Unternehmen, angepasster Prozessorganisation in Abkehr von traditionellen Organisationsstrukturen ist besonders im OP eine Überprüfung der Strukturen notwendig. ^[3]

Dies gilt insbesondere für Leitungsstrukturen für das Pflegepersonal im OP, da ein Großteil der im OP tätigen Mitarbeiter dieser Berufsgruppe angehört. In der Praxis findet man im Bereich des OP verschiedene Leitungsstrukturen für Anästhesie- und OP-Pflegepersonal. Dabei handelt es sich um separate Leitungen Anästhesie- und OP-Pflegepersonal, um eine Gesamtleitung für Anästhesie- und OP-Pflegepersonal sowie um den OP- Manager in Personalunion mit der Gesamtleitung für Anästhesie- und OP-Pflegepersonal. Die Beschreibung dieser Leitungsstrukturmodelle erfolgte bisher in der Literatur nicht oder nur ansatzweise. Ebenso wenig wurden die Leitungsstrukturmodelle miteinander verglichen.

Die daraus abgeleitete Fragestellung lautet: Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede lassen sich für die Leitungsstrukturmodelle separate Leitungen, Gesamtleitung und OP-Management in Personalunion mit Gesamtleitung für Anästhesie- und OP-Pflegepersonal feststellen? Um den Patientenversorgungsprozess im OP und die Brisanz der Thematik zu verdeutlichen, soll der Ablauf dieses Prozesses und die jeweils beteiligten Berufsgruppen grafisch dargestellt werden (siehe Abbildung 1). Die Grundproblematik besteht darin, dass ein vertikal ablaufender Prozess durch horizontal verankerte Mitarbeiter, die durch Abteilungs- und Hierarchiebarrieren formal abgegrenzt sind, in Teamarbeit vollzogen werden soll. Die formale Verbindung besteht lediglich über die Krankenhausleitung auf der Makroebene, die zur täglichen Arbeit nötige Kooperation erfolgt informal und ohne festgelegte Regelungen. ^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 eigene Darstellung Patientenversorgungsprozess im OP und beteiligte Berufsgruppen

Die unterschiedlichen Berufsgruppen und Qualifikationen können zu erheblichen Interessenskonflikten im Arbeitsablauf führen. Das beeinflusst – meist negativ – den Ablauf des Patientenversorgungsprozesses im OP, der stark geprägt ist von Schnittstellen und Interdependenzen. Die Optimierung dieses Prozesses wird in der Literatur hinreichend gefordert. ^[5] Eine entsprechende Leitungsstruktur kann dazu positiv beitragen.

Ziel der Arbeit soll die Beschreibung und der Vergleich der drei Leitungsstrukturmodelle sein. Diese soll Vor- und Nachteile sowie entscheidende Unterschiede der Modelle beleuchten, auch im Blick auf die Prozessorientierung. Dazu wird die comparative Methode zur Anwendung kommen. ^[6] Im Sinne des Tertium comparationis sollen die bei Kieser und Walgenbach ausführlich beschriebenen Dimensionen der formalen Organisationsstruktur und ihre Maße als Grundlage für die Beschreibung und den Vergleich der Leitungsstrukturmodelle dienen sowie die jeweiligen Organigramme. ^[7]

Der Verfasser kann bezogen auf das Modell der separaten OP- und Anästhesieleitung auf eine 20jährige Berufserfahrung als OP-Fachkrankenpfleger innerhalb dieser Leitungsstruktur zurückblicken. Diese Erfahrungen sollen in diese Arbeit einfließen. Im Rahmen einer unveröffentlichten Voruntersuchung des Verfassers, die sich mit der Thematik „Grenzen und Potenziale einer Gesamtleitung für Anästhesie- und OP-Personal“ beschäftigte, wurden außerdem vier teilstrukturierte Interviews mit einer Gesamtleitung Anästhesie- und OP-Pflege, einer Pflegedienstleitung und zwei OP-Managern mit Gesamtleitungsfunktion geführt und ausgewertet. Anhand der Ergebnisse konnten Tendenzen abgeleitet werden, die ein OP-Management in Personalunion Gesamtleitung für Anästhesie- und OP-Pflegepersonal als derzeit sinnvollsten Ansatz gegenüber den anderen Modellen favorisiert. Die vorliegende Arbeit soll zur Vertiefung der bisherigen Erkenntnisse beitragen.

Um die Leitungsstrukturmodelle besser beschreiben und vergleichen zu können, wird eine idealtypische Organisation angenommen, d.h. es soll eine bestimmte Anzahl an Ausführungsstellen für die jeweilige Abteilung vorausgesetzt werden. Durch in der Praxis gewonnene Werte im Rahmen der genannten Voruntersuchung wurde ein durchschnittliches Verhältnis von 1,3 : 1 für OP-Pflege zu Anästhesiepflege Stellen festgestellt (siehe Tabelle 5, Anhang, S. 46). Daraus ergibt sich die Annahme für das Leitungsstrukturmodell von 26 Vollkostenstellen (VK) OP-Pflege und 20 VK Anästhesiepflege, wobei jeweils die stellvertretenden Leitungen bzw. Bereichsleitungen in diese Zahl eingeschlossen sind. Das Hauptaugenmerk wird auf der Betrachtung der Mesoebene und Mikroebene liegen. Um einige Dimensionen bzw. Subkategorien regelrecht darstellen zu können ist es ebenso notwendig, die Gesamtstruktur zu betrachten.

Zur Bearbeitung der Fragestellung erfolgt zuerst eine Klärung der verwendeten Begriffe. Das bezieht sich insbesondere auf Leitung, Führung und Management, da der Gebrauch dieser Begriffe nicht immer eindeutig erscheint und ihre Bedeutung für die Beschreibung der Leitungsstrukturmodelle relevant ist. Weiterhin wird nach einer Definition für den Terminus Leitungsstrukturmodell gesucht. Im weiteren Verlauf erfolgt die Bestimmung der Dimensionen der formalen Organisationsstruktur und deren Maße, wobei diese dann folgend zur Beschreibung und zum Vergleich der Leitungsstrukturmodelle angewandt werden. Am Ende der Arbeit soll geklärt werden, ob die Fragestellung beantwortet werden konnte und welche weiteren Maßnahmen ergriffen werden könnten.

Die in der Arbeit durchgehend gebrauchte männliche Form der Personen stellt keine Diskriminierung dar und wurde der besseren Lesbarkeit wegen verwendet.

2 Theoretische Grundlagen

Zunächst soll eine Begriffsbestimmung der Begriffe Leitung, Führung und Management vorgenommen werden, da diese oft austauschbar gebraucht werden. ^[8] Weiterhin soll als Arbeitsbegriff Leitungsstrukturmodell definiert werden. Danach erfolgt die Beschreibung der Kriterien anhand derer die Leitungsstrukturmodelle beschrieben und verglichen werden sollen.

2.1 Begriffsbestimmung

Die Begriffe Leitung, Führung und Management sind eng miteinander verbunden und werden in der Praxis oft im Zusammenhang oder gar synonym verwendet. Auch in der Literatur wird eine Abgrenzung nicht immer vorgenommen. ^[9] Trotzdem lassen sich Unterschiede feststellen, die kurz skizziert werden sollen. Das verdeutlicht außerdem den Zusammenhang zu dem in der Arbeit verwendeten Begriff Leitungsstrukturmodell.

Den vorhandenen Definitionen ist gemeinsam, dass dem Begriff Leitung eher ein Sachbezug zugeschrieben wird. So beschäftigt sich Leitung vordergründig mit Aufgaben und Arbeitsprozessen und umfasst hauptsächlich verwaltungsbezogene Aspekte. ^[10] Diese sind in Abgrenzung zur Führung, bei der es um persönliche Wirksamkeit der Führungsperson geht, in der Aufbauorganisation formalisierbar. ^[11] Wiederzufinden ist das in der Leitungskonfiguration (äußeres Bild des Stellen- und Kompetenzgefüges) und der Leitungsorganisation (organisatorische Gestaltung und Einordnung aller Leitungsstellen). Daraus lässt sich die hierarchische Struktur der Leitungsbeziehungen ableiten, die häufig mittels eines Organigramms (Organisationsschaubild) grafisch dargestellt wird. ^[12]

Der Begriff Führung wird in der Mehrzahl der Definitionen mit dem Gesichtspunkt Mensch, also der personalen Komponente in Verbindung gebracht. Führung bedeutet demnach die zielgerichtete soziale Einflussnahme auf Mitarbeiter oder Gruppen, die überwiegend persönlich stattfindet. ^[13] Damit soll die Leistungsbereitschaft und die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden, wobei es nicht darum geht, den Willen der Führungsperson bei anderen Personen durchzusetzen. Vielmehr soll das Verhalten der Mitarbeiter dahingehend beeinflusst werden, sich mit den Organisationszielen zu identifizieren oder einen positiven Beitrag zur Erreichung der Ziele zu leisten. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter verknüpft beide Aspekte: Personenbezogener Aspekt (Führungsaufgabe) und sachbezogener Aspekt (Leitungsaufgabe). ^[14] Die vorliegende Arbeit wird sich vordergründig mit den leitungsbezogenen Aspekten befassen.

Management kann im funktionales und im institutionales Management unterschieden wird. Ersteres meint die Steuerung von Prozessen und Funktionen, z.B. Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Letzteres hat die Personengruppe, welche die Managementaufgaben wahrnehmen, ihre Tätigkeiten und Rollen im Fokus. ^[15] Weiterhin kann Management als zielbezogene Koordination von informationellen, sachlichen und personellen Ressourcen verstanden werden. ^[16]

Für den Begriff Leitungsstrukturmodell ist in der Literatur keine einschlägige Definition zu finden. Zerlegt man den Begriff in seine Einzelteile, bezeichnet Struktur ein im Zeitverlauf relativ konstantes Beziehungs- und Anordnungsmuster eines Systems. Die Struktur bestimmt die Position der einzelnen Element, also der nicht zerlegbaren kleinsten zu betrachtenden Einheiten und legt deren Wirkungsmöglichkeiten fest. Um ein bestimmtes Systemverhalten (in künstlichen Systemen) zu erreichen, muss die Struktur durch bewusste Gestaltung und Beeinflussung geformt werden. ^[17] Dies findet seinen Ausdruck in der Gestaltung der formalen Organisationsstruktur und der Leitungsstruktur. ^[18] Die Leitungsstruktur hat zur Aufgabe Teilleistungen, die durch Arbeitsteilung (Spezialisierung) entstehen, zu koordinieren und effektiv zu einem Ganzen zu integrieren. ^[19]

Leitungsstrukturmodell ^[20] lässt sich somit sinngemäß als Abbild eines relativ konstanten Beziehungs- und Anordnungsmusters eines Systems bezeichnen, welches sich mit der dispositiven Koordination von Arbeitsprozessen und -aufgaben beschäftigt. ^[21] Bei Dahlgaard und Stratmeyer findet der Begriff Leitungsstrukturmodell Anwendung, um den Aufbau von Leitungsmodellen, deren Wirkungsweise, Regeln der Zusammenarbeit sowie die beteiligten Leitungs- und Ausführungsstellen mit ihren vorrangigen Aufgaben darzustellen. ^[22] In diesem Sinne soll der Begriff Leitungsstrukturmodell auch in dieser Arbeit Anwendung finden. Für die Betrachtung der Leitungsstrukturmodelle sollen Kriterien benutzt werden, die für die Beschreibung von formalen Organisationsstrukturen Verwendung finden, da Leitungsstrukturmodelle als ein Teilbereich der formalen Organisationsstruktur angesehen werden können. ^[23]

2.2 Kriterien zur Beschreibung von Leitungsstrukturmodellen

Basierend auf dem Bürokratieansatz nach Max Weber hat die Organisationsforschung, vor allem die sogenannte Aston-Gruppe, fünf Hauptdimensionen der formalen Organisationsstruktur definiert. ^[24] Kieser und Walgenbach beschäftigen sich ausführlich mit der Vorgehensweise zur Beschreibung und den Dimensionen der formalen Organisationsstruktur. Angelehnt an die fünf Hauptdimensionen und deren Maßen erfolgen die Beschreibung und der Vergleich der Leitungsstrukturmodelle. Die Hauptdimensionen der formalen Organisationsstruktur sind Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung. Die Dimensionen können in Subkategorien aufgeteilt werden. Beispielsweise kann Spezialisierung unterschieden werden nach Grundformen der Arbeitsteilung (Arten- oder Mengenteilung), nach Formen der Spezialisierung (vertikale oder horizontale Spezialisierung) sowie nach Art der Stellen oder Abteilung (siehe Tabelle 1, S. 12).

Nach der Beschreibung der Eigenschaften der Organisationsstruktur (Konzeptualisierung), ist es nötig festzulegen, mit welchen Maßen die Eigenschaften erfasst werden sollen (Operationalisierung). ^[25] Dazu werden einige Vorschläge, die für die folgende Untersuchung relevant sind, aufgezeigt. Zum Beispiel kann die der Umfang der Spezialisierung unter Bestimmung der Anzahl an Stellenbezeichnungen ermittelt werden. Weiterhin wird überprüft ob die Stelle funktional oder produktbezogen bezüglich der in der Abteilung durchgeführten Aufgaben einzuschätzen ist. Die Art der Spezialisierung ordnet die Gesamtstruktur entweder einer funktionalen, einer divisionalen oder einer Konglomerat-Organisation zu. ^[26] Die Dimensionen, Subkategorien und deren Beschreibung sowie Vorschläge für Maße werden in Tabelle 1 folgend ausführlich dargestellt.

Tabelle 1 eigene Darstellung Dimensionen und Maße der formalen Organisationsstruktur (nach Kieser/Walgenbach und Schulte-Zurhausen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Dienst, S. (2013). "Was macht der eigentlich?". Im OP (3), S. 127-130.

^[2] Liehn, M., Grüning, S., & Köhnsen, N. (2006). OP und Anästhesie Praxishandbuch für Funktionsdienste. Heidelberg: Springer Medizin Verlag., S. 22 Diemer, M. (2009). Ökonomisches Denken und medizinische Verantwortung. Voraussetzung für ein effizientes OP-Management. In J. Ansorg et al., & W. von Eiff (Hrsg.), OP-Management (S. 5-8). Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH &Co. KG., S. 6

^[3] Tsekos, E. (2009). Implementierung von OP-Management in die Krankenhausorganisation. In J. Ansorg et al., & W. von Eiff (Hrsg.), OP-Management (S. 743-758). Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG., S. 750

^[4] Dahlgaard, K. & Stratmeyer, P. (2005). Kooperatives Prozessmanagement im Krankenhaus; Struktur- und Leitungsorganisation (Bd. 3). Neuwied: Luchterhand, Wolters Kluwer Deutschland GmbH, S. 20, f.

^[5] Tsekos, a.a.O., S. 746, ff.; Busse, T. (2010). OP-Management Grundlagen. Heidelberg: medhochzwei Verlag GmbH, S. 133, S. 158; Welk, I., & Bauer, M. (2011). OP-Management-von der Theorie zur Praxis. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, S. 188

^[6] Eine genaue Beschreibung der comparativen Methode findet sich bei Röhrs, H. (1995). Die vergleichende und internationale Erziehungswissenschaften, Gesammelte Schriften (Bd. 3). Weinheim: Deutscher Studienverlag.

^[7] Kieser, A. & Walgenbach, P. (2010). Organisation. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, S. 65

^[8] Hoefert, H.-W. (2007). Führung und Management im Krankenhaus. (H.-W. Hoefert, Hrsg.) Göttingen: Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, S. 31; Blum, E. (2000). Grundzüge anwendungsorientierter Organisationslehre. München: Oldenburger Wissenschaftsverlag GmbH, S. 146

^[9] ebenda; Vahs, D. (2009). Organisation Ein Lehr- und Managementbuch. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, S. 110

^[10] Schulte-Zurhausen, M. (2010). Organisation. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, S. 219

^[11] Hoefert, a.a.O., S. 146

^[12] Schulte-Zurhausen, a.a.O., S. 245, ff.

^[13] ebenda, S. 219, f.; Hoefert, a.a.O., S. 31; Weber, W., Mayrhofer, W., Nienhüser, W., & Kabst, R. (2005). Lexikon Personalwirtschaft. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, S. 120

^[14] Schulte-Zurhausen, a.a.O, S. 219; Staehle, W. (1999). Management Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, S. 328, f.

^[15] Staehle, a.a.O, S. 71; Schulte-Zurhausen, a.a.O, S. 420; Vahs, a.a.O, S. 20, f.

^[16] Hoefert, a.a.O, S. 31

^[17] Schulte-Zurhausen, a.a.O, S. 34

^[18] Vahs, a.a.O, S. 14

^[19] Seelos, H.-J. (2010). Management von Medizinbetrieben. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 63

^[20] Bei dem Begriff Modell handelt es sich um ein Abbild der Wirklichkeit, wobei die Funktions-, Struktur- oder Verhaltensähnlichkeit bzw. -analogie zu einem Original merkmalstragend ist. Damit ist ein Beschrieben des Originals möglich. Außerdem verwendet man Modelle zur Problemlösung, Erklärung und Entscheidungsfindung, wenn die Durchführung am Original zu aufwendig ist.; Gabler Verlag (Herausgeber). (kein Datum). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Modell. Abgerufen am 15. 05. 2013 von http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/495/modell-v10.html

^[21] vgl. Seelos, a.a.O, S. 63

^[22] Dahlgaard & Stratmeyer, a.a.O., S. 94, ff.

^[23] vgl. Staehle, a.a.O, S. 452; Seelos, a.a.O, S. 66

^[24] Staehle, a.a.O, S. 452, ff.

^[25] Kieser & Walgenbach, a.a.O., S. 65

^[26] ebenda, a.a.O., S. 170-172