Strategische Relevanz von Corporate Social Responsibility für den Unternehmenserfolg


Bachelorarbeit, 2013
102 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen von Corporate Social Responsibility
2.1. Definition von Corporate Social Responsibility
2.1.1. Merkmale von Corporate Social Responsibility
2.1.2. Verantwortungspyramide nach Carroll
2.1.3. Definition der Europäischen Kommission
2.1.4. Definition nach ISO 26000
2.1.5. Begriffsdefinition für die Zielsetzung dieser Arbeit
2.2. Abgrenzung von verwandten Konzepten
2.2.1. Corporate Governance
2.2.2. Nachhaltigkeit
2.2.3. Corporate Citizenship
2.3. Historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility

3. CSR-Instrumente in der Praxis
3.1. OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen
3.2. Grundsatzerklärung der ILO
3.3. United Nations Global Compact

4. Corporate Social Responsibility als Teil der Unternehmensstrategie
4.1. Shareholder Value-Konzept versus Stakeholdertheorie
4.2. Strategische Implementierung von CSR
4.2.1. CSR als Teil des strategischen Managements
4.2.2. Ableitung einer CSR-Strategie
4.2.3. CSR-Strategie als Teil der Unternehmenskultur
4.3. Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation
4.3.1. Rolle und Zweck der CSR-Kommunikation
4.3.2. Nachhaltigkeitsberichterstattung
4.3.3. Cause-related-Marketing-Kommunikation
4.4. Relevanz des Business Case for CSR
4.4.1. Kennzeichnung und Einordnung
4.4.2. Business Case als Ziel strategischer CSR
4.5. Bewertung von CSR-Maßnahmen
4.5.1. Messproblematik
4.5.2. CSR-Rankings

5. Wirkung der sozialen Verantwortung
5.1. Corporate Social Responsibility als Erfolgsfaktor
5.1.1. Langfristiges Eigeninteresse
5.1.2. Unternehmensimage
5.1.3. Kosten- und Risikoreduktion
5.2. Argumente gegen Corporate Social Responsibility
5.2.1. Gewinnmaximierung
5.2.2. Kosten der CSR-Maßnahmen
5.3. Zwischenfazit

6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die CSR-Pyramide nach Carroll

Abb. 2: 3 Säulen des Corporate Social Responsibility Konzeptes

Abb. 3: Aufgliederung der Stakeholder

Abb. 4: Schritte zum integrierten Management

Abb. 5: CrM-Logo der Kampagne von Krombacher

Abb. 6: CrM-Logo der Kampagne von Pampers

Abb. 7: CSR als Business Case

Abb. 8: Das dreidimensionale CSP-Modell nach Carroll

Abb. 9: Spannungsverhältnis zwischen CSR und Risiko-Rendite-Trade off

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In der öffentlichen Diskussion ist die soziale Verantwortung von Unternehmen immer wieder ein Thema. Durch den Wandel der Konsumenteneinstellungen in den vergange- nen Jahren wird das ökologische und soziale Handeln der Unternehmen deutlich in den Kaufentscheidungen reflektiert. Die Aufforderungen der Gesellschaft zu mehr Verant- wortung von Unternehmen werden unter anderem durch die Medien geprägt. Tagesak- tuell werden in den Medien Fragen zu Moral und Vergütung von Managern, Standort- treue von Unternehmen, Erhalt von Arbeitsplätzen sowie zu fairen Produktions- und Arbeitsbedingungen thematisiert.

Ein gutes Beispiel liefert der Konzern Nike, als dieser in den 1990er Jahren in den Medien aufgrund von schlechten Arbeitsbedingungen und Kinderarbeit bei seinen Zulieferern kritisiert wurde. Nach bekannt werden der Vorwürfe reagierten die Konsumenten mit Boykotten, welche Gewinneinbußen nach sich zogen. Heute geht Nike aktiv gegen Kinderarbeit vor und hält in seinem Code of Conduct fest, dass die Beschäftigung von Kindern und Jugendlichen unter 16 Jahren verboten ist1. Sollten neue Fälle von Kinderarbeit aufgedeckt werden, würde Nike laut Verhaltenskodex eine finanzielle Unterstützung der Betroffenen vornehmen, um diesen eine Schulbildung zu ermöglichen.2 Um erneuter negativer Presse zu schlechten Arbeitsbedingungen vorzubeugen hat Nike eine genaue Liste seiner Zulieferer in Internet veröffentlicht.

Die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko aus dem Jahr 2010 bietet ein aktuelleres Nega- tivbeispiel für den Umgang mit sozialer Verantwortung in Unternehmen. Bis zu dem Unglück galt der BP Konzern als Vorbild in der Unternehmensverantwortung. BP er- hielt Bestnoten für die Nachhaltigkeitsberichterstattung und hatte weltweit mehrere Nachhaltigkeitspreise gewonnen. Durch die Katastrophe wurde aufgedeckt, dass BP seit Jahren große Versäumnisse und Schwachstellen in der Anlagensicherheit und bei den Arbeitsbedingungen aufwies.3 Durch diese Fehler wurde das über viele Jahre aufgebau- te positive Image innerhalb kürzester Zeit stark beschädigt. Das tatsächliche Verhalten von BP im Rahmen der Ölkatastrophe stimmte nicht mit den kommunizierten Grund-werten des Unternehmens überein, so dass das zuvor aufgebaute Nachhaltigkeitsimage unglaubwürdig wurde.

Die letzten Jahrzehnte haben gezeigt, dass aufgrund der zahlreichen Unternehmens- skandale das Verlangen der Gesellschaft nach ethischem Handeln stetig wächst. Dem entgegen steht eine gestiegene Aufmerksamkeit von Unternehmen zu den Themen Wirt- schafts- und Unternehmensethik. Unternehmen schmücken sich mit den Begriffen Cor- porate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Nachhaltigkeit und nutzen so- ziale Verantwortung als Marketinginstrument. Immer häufiger sind wirtschaftliche - grundsätzlich gewinnorientierte - Aktivitäten der Unternehmen von Corporate Social Responsibility geprägt. Durch die Finanz- und Wirtschaftskrise, welche bis in die heuti- gen Tage ihre Schatten nach sich zieht, wurde die wirtschaftsethische Diskussion zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen wieder lauter und viele Unterneh- men kamen zur Einsicht, dass die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an ethi- schen Werten und Prinzipien eine notwendige Voraussetzung für den langfristigen Un- ternehmenserfolg ist.4 Klar ist, dass die alleinige Ausrichtung des Unternehmens nach der Maximierung des Shareholder Values heute nicht mehr zielführend ist. Fraglich ist jedoch, ob Gewinnstreben und verantwortliches Handeln in der Unternehmensstrategie vereint werden können und ob die Unternehmen nicht bereits aus Eigeninteresse soziale Verantwortung tragen sollten, da auch nachhaltige Unternehmenstätigkeiten, in Form von Reputation und Imagegewinn, zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes führen können.5

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln und beschäftigt sich im Kern mit der Frage, ob durch die Einbindung von Corporate Social Responsibility-Komponenten in die Unternehmensstrategie der Erfolg des Unternehmens beeinflusst werden kann und wie sozial verantwortliche Aspekte in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigt werden können.

Nach der Problemstellung und der Zielsetzung dieser Arbeit im ersten Kapitel wird im zweiten Kapitel der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) mit seinen Merkmalen und Definitionsmöglichkeiten betrachtet und eine Begriffsdefinition für die Zielsetzung dieser Arbeit gegeben. Zum besseren Verständnis werden verwandte Konzepte von dem Begriff CSR abgeleitet und die historische Entwicklung von CSR erläutert. Im dritten Kapitel werden die Instrumente, welche in der Praxis bei der CSRStrategieentwicklung und -umsetzung unterstützen, dargestellt.

Das vierte Kapitel zielt insbesondere auf die Beantwortung der Ausgangsfrage dieser Arbeit ab. Nach Klärung des Zusammenhangs von CSR zum Shareholder ValueKonzept und zur Stakeholdertheorie, werden die Schritte für eine strategische Implementierung von CSR im Unternehmen und die Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation aufgezeigt. Im nächsten Schritt wird der Business Case im Zusammenhang mit CSR eingeordnet und als mögliches Ziel der strategischen Implementierung von CSR im Unternehmen betrachtet. Der Business Case for CSR führt wiederum zu der Fragestellung, wie CSR-Maßnahmen sich auf den Unternehmenserfolg auswirken und ob die CSR-Performance messbar ist.

Im fünften Kapitel werden die Pro- und Contra-Argumente dargestellt, welche bei der Entscheidung, ob eine Integration von CSR in die Unternehmensstruktur sinnvoll ist, unterstützen können. Abschließend werden im sechsten Kapitel die wichtigsten Ergebnisse und Aussagen dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die künftige Entwicklung von CSR gegeben.

2. Grundlagen von Corporate Social Responsibility

2.1. Definition von Corporate Social Responsibility

Die Begrifflichkeit Corporate Social Responsibility (CSR) entstand in der zweiten Hälf- te des 20. Jahrhunderts in den USA.6 Die Literatur zu CSR befasst sich mit der Verant- wortung von Unternehmen in der Gesellschaft. Die Diskussionen hierzu zeigen unter- schiedliche Schwerpunkte des Begriffs und keine einheitliche Definition. Die teilweisen Überlappungen und unpräzisen Abgrenzungen führen zu einem engen Verhältnis zwi- schen den Begriffen gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung, Unterneh- mensethik, Corporate Sustainability, Corporate Governance oder auch Corporate Citi- zenship.7 In der internationalen Auseinandersetzung wird CSR als ein Konzept verstan- den, welches die Unternehmenstätigkeit in seinen wirtschaftlichen, sozialen und ökolo- gischen Ebenen beleuchtet und insbesondere die unterschiedlichen Stakeholder- Interessen berücksichtigt.8 Für die Zielsetzung dieser Arbeit erscheint es sinnvoll, neben den Merkmalen von CSR und den unterschiedlichen Definitionsansätzen eine CSR- Definition für diese Arbeit festzulegen (Kapitel 2.1.5.).

2.1.1. Merkmale von Corporate Social Responsibility

Ein Erkennungszeichen von CSR ist das verantwortungsbewusste Handeln von Unter- nehmen über die gesetzlichen Vorgaben (Compliance) hinaus.9 CSR schließt demnach die Einhaltung der Rechtsvorschriften ein und umfasst den freiwilligen Beitrag der Un- ternehmen, soziale und umweltbezogene Interessen in ihre Tätigkeit zu integrieren. Die Freiwilligkeit bildet eines der Grundelemente von CSR. Um nicht finanziell, organisato- risch, personell oder in sonstiger Weise überfordert zu werden, können Unternehmen frei entscheiden, in welchem Umfang sie CSR-Aktivitäten umsetzen und wie sie diese in die Unternehmensstrategie integrieren.10 Wichtig ist, dass die eingesetzten CSR-Instrumente nicht den rechtlichen Regelungen widersprechen und betriebliche Mitbestimmungspflichten berücksichtigen.11

Ein weiteres Grundprinzip der sozialen Verantwortung ist die Transparenz. Der Erfolg und die Akzeptanz der Unternehmen als verantwortungsbewusste Unternehmen hängen von der Kommunikation und der Glaubwürdigkeit ihres Handelns ab. Hierbei sollten die Auswirkungen des Handelns sowie die nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft möglichst positiv gestaltet und dabei zudem der Schutz der Gesundheit und der Umwelt ebenso wie die Sicherung des Wohlstands berücksichtigt werden.12

Neben dem Gebiet des Umweltschutzes haben sich Kernthemen, wie die Einhaltung der Menschenrechte, Verbraucherschutz und Arbeitsbedingungen, herausgebildet, welche die Anliegen der Stakeholder widerspiegeln. Je nach Präferenz der Stakeholdergruppen unterscheidet sich die Gewichtung der Themen innerhalb eines CSR-Konzepts. Um die Transparenz von CSR-Aktivitäten zu fördern, wurde von der EU-Kommission das European Multi-Stakeholder Forum (EMS) on Corporate Social Responsibility eingerichtet. Das EMS bietet eine Plattform für einen Austausch zum optimalen Geschäftsablauf unter allen Akteuren und dient der Festlegung von Verhaltenskodizes, objektiven Bewertungsmethoden und Validierungsinstrumenten.13

Es hat sich herausgestellt, dass CSR ein dynamisches Konzept darstellt, welches eine gesellschaftliche Diskussion um die moralische Verantwortung von Unternehmen für die ökologischen und sozialen Konsequenzen ihrer Aktivitäten widerspiegelt.14

2.1.2. Verantwortungspyramide nach Carroll

Carroll entwickelte eine Definition von CSR, die die CSR-Aktivitäten in vier Kategorien unterteilt, wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die CSR-Pyramide nach Carroll15

Die Basis für jedes Unternehmen bilden die Ebenen der wirtschaftlichen Verantwortung für den ökonomischen Erfolg und die der rechtlichen Verantwortung für die Einhaltung aller gesetzlichen Bestimmungen.16 Mit der dritten Ebene spricht Carroll den Unter- nehmen eine ethische Verantwortung zu, dass diese sich über die Gesetzkonformität hinaus korrekt zu verhalten haben. Mit der vierten Ebene, der Philanthropie, sollen die Unternehmen dem Wunsch der Gesellschaft nach einer grundlegend positiven, dem sozialen Engagement entsprechenden, Einstellung nachkommen. Die Form der Pyrami- de könnte die philanthropische Verantwortung als hierarchisches Oberziel erscheinen lassen, während die wirtschaftliche Verantwortung am unteren Ende der Pyramide als weniger wichtig angesehen werden könnte. Die Pyramide soll jedoch nach Carroll als Ganzes gesehen werden und nicht in Einzelteile zerlegt werden, denn die Unternehmen sind gefordert allen Bereichen parallel gerecht zu werden.17

Viele Autoren kritisieren an Carroll’s Verantwortungspyramide die Darstellung der philanthropischen Verantwortung. Diese sehen das philanthropische Handeln nicht als soziale Verpflichtung von Unternehmen an, so dass dieser Bereich aus ihrer Sicht nicht in die unternehmerische Verantwortung fällt.18

2.1.3. Definition der Europäischen Kommission

Die Europäische Kommission definiert den CSR-Begriff in ihrem Grünbuch Europ ä i sche Rahmenbedingungen f ü r soziale Verantwortung von Unternehmen als “Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehung mit den Stakeholdern zu integrieren”19.

Diese Definition von CSR hat in Deutschland große Beachtung gefunden. Sie wurde u. a. im Jahr 2010 im Aktionsplan CSR der Deutschen Bundesregierung aufgegriffen.20 Wie der Anhang 1 zeigt, hat die EU-Kommission im Jahr 2011 Eine neue EU-Strategie (2011-2014) f ü r die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR) vorgelegt, welche CSR beschreibt als “die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“21.

Ausgangspunkt dieser neuen EU-Strategie ist die Wirtschaftskrise mit ihren sozialen Folgen. Die EU-Kommission weist des Weiteren auf die kommende CSR-Förderung hin, „um auf mittlere und lang Sicht günstige Bedingungen für nachhaltiges Wachstum, verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten und die Entstehung dauerhafter Ar- beitsplätze zu schaffen“22. Des Weiteren werden auch Themen wie verantwortungsbe- wusster Konsum und die Vergabe öffentlicher Aufträge aufgegriffen.23 Auch die Wir- kung des Einsatzes der Medien und die Offenlegungspflicht von Unternehmen über unternehmerische und umwelttechnische Kennzahlen zur Erhöhung der Transparenz wurden thematisiert.24

Zudem wurden in der Mitteilung aus 2011 viele Merkmale der CSR-Definition aus dem Jahr 2001 übernommen, wie beispielsweise der Stakeholder-Ansatz, die Anbindung von CSR an das Kerngeschäft, die Berichterstattung, usw.25 Auffällig ist jedoch, dass der Begriff der Freiwilligkeit, welcher im Grünbuch aus dem Jahr 2001 den Begriff CSR geprägt hat, in der Mitteilung aus 2011 kaum erwähnt wurde.

Seitens der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), des Bun- desverbandes der Deutschen Industrie (BDI), des Deutschen Industrie und Handels- kammertages (DIHK) und des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH) wird die neue Strategie der EU-Kommission kritisiert, da sie die Relativierung der Kompo- nenten Freiwilligkeit und ü ber den gesetzlichen Anforderungen hinaus, als nicht ziel- führend ansehen.26

2.1.4. Definition nach ISO 26000

Zu Beginn des Jahres 2011 wurde die ISO 26000 von der Internationalen Organisation für Normung veröffentlicht. Dieser Leitfaden gibt den Unternehmen und Unternehmern eine Orientierung, wie sie sich verhalten sollen, um als gesellschaftlich verantwortlich angesehen zu werden. Hierbei spricht die ISO nicht von CSR sondern nur von Social Responsibility (SR). Hintergrund für diesen verkürzten Ausdruck ist, dass die ISO 26000 nicht nur für Unternehmen, sondern auch für alle Organisationen anwendbar ist. In der ISO 26000 wird SR definiert als

“Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Tätigkeiten auf die Gesellschaft und Umwelt durch transparentes und ethisches Verhal- ten, das

- zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt,
- die Erwartungen der Anspruchgruppen berücksichtigt,
- einschlägiges Recht einhält und mit internationalen Verhaltensstandards über- einstimmt und
- in der gesamten Organisation integriert ist und in ihren Beziehungen gelebt wird”27.

Darüber hinaus beinhaltet dieser Leitfaden eine Erläuterung von sieben Prinzipien (Re- chenschaftspflicht, Transparenz, ethisches Verhalten, Achtung der Interessen der An- spruchsgruppen, Achtung der Rechtsstaatlichkeit, Achtung internationaler Verhaltens- standards und Achtung der Menschenrechte) sowie weiteren sieben Kernpunkten von Verantwortung (Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenbelange, regionale Einbindung und Entwicklung des Umfelds).28

Die ISO 26000 stellt eine globale Annäherung an eine CSR-Begrifflichkeit dar, welche die wesentlichen CSR-Grundcharakteristika einschließt und teilweise auch abgrenzt.29

2.1.5. Begriffsdefinition für die Zielsetzung dieser Arbeit

Die Entwicklung der CSR-Definitionen zeigt, dass CSR ein dynamisches Konzept ist, dessen Schwerpunkte sich ständig verschieben. Eine klar abgegrenzte Definition des Begriffs Corporate Social Responsibility ist aufgrund der stetigen Verschiebung der Schwerpunkte kaum möglich. An dieser Stelle erscheint es jedoch sinnvoll eine Defini- tion von CSR, vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, vorzunehmen. Wie in Abbildung 2 dargestellt, umfasst CSR die Bereiche Nachhaltig- keit, Corporate Citizenship und Corporate Governance. Die Unterschiede in der CSR- Definition ergeben sich jeweils in der Gewichtung der einzelnen Teilbereiche, welche im Kapitel 2.2. näher erläutert werden.

Für eine graphische Darstellung der beeinflussenden Themenkomplexe kann folgende Abbildung von Bassen, A., Jastram, S. und Meyer, K. herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 3 Säulen des Corporate Social Responsibility Konzeptes30

Zusammenfassend lässt sich CSR als freiwillige, über die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen hinausgehende, Unternehmenstätigkeit, die einen ökonomischen, ökologischen und sozialen Mehrwert für die Wechselbeziehung zwischen Stakeholder und Unternehmen leistet, definieren.

2.2. Abgrenzung von verwandten Konzepten

2.2.1. Corporate Governance

Corporate Governance, die erste Säule in der CSR-Definition, wird durch eine Vielzahl von Grundgedanken ausgedrückt, welche in einem Regelwerk - dem Kodex - zusam- mengefasst werden.31 Vereinfacht dargestellt ist dies eine Bündelung von allgemein akzeptierten Standards zur guten Führung von Unternehmen. Im Unterschied zur recht- lichen Unternehmensverfassung, die primär die grundsätzlichen und langfristig angeleg- ten Regelungen des Unternehmens betrifft, werden unter dem Begriff der Corporate Governance auch Fragen zur Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld adressiert. Corporate Governance wird häufig gleichgesetzt mit den Begriffen Unternehmenslei- tung und -kontrolle.32 Im deutschen Corporate Governance-System werden durch den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) börsennotierten Gesellschaften die Standards für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung zusammengefasst.33 Der DCGK in der Fassung vom 15. Mai 2012 ist der Arbeit als Anhang 2 beigefügt. Er glie- dert sich neben der Präambel in die sechs thematischen Schwerpunkte Aktion ä re und Hauptversammlung, Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat, Vorstand, Auf- sichtsrat, Transparenz und Rechnungslegung und Abschlusspr ü fung 34. Der DCGK wird unterteilt in Empfehlungen, die durch ein soll gekennzeichnet sind, und Anregungen für gute Corporate Governance, welche mit einem sollte versehen sind35. Dabei beinhalten rund 50 % der Empfehlungen bestehende gesetzliche Regelungen, so dass diese einen eher deskriptiven Charakter bekommen.36 Insgesamt gilt der DCGK für die Unterneh- men als Handlungsempfehlung mit dem Leitgedanken des Comply or Explain- Prinzips.37 Denn nach § 161 AktG müssen die Unternehmen begründen, wenn sie von den Empfehlungen des DCGK abweichen. Um den DCGK an Gesetzesänderungen und wirtschaftliche Entwicklungen anpassen zu können, wird dieser jährlich von der Regie- rungskommission überprüft.38 Der DCGK wendet sich vorrangig an börsennotierte Un- ternehmen, empfiehlt jedoch auch nicht börsennotierten Gesellschaften eine Beachtung der Kodexbestimmungen.39 Mit Hilfe des DCGK soll insbesondere durch transparente Informationen das Vertrauen der verschiedenen Stakeholder-Gruppen - aber vor allem der Aktionäre - gestärkt werden.

Im Unterschied zu CSR ist Corporate Governance im Wesentlichen auf die verschiede- nen Organe des Unternehmens und deren Anreiz- und Kontrollmechanismen be- schränkt. CSR hingegen geht darüber hinaus und bezieht auch ganzheitliche Prozesse in die Betrachtung ein. Im Rahmen von CSR unterstützt Corporate Governance vor allem in der Gestaltung eines transparenten und glaubwürdigen Stakeholderdialogs.40

2.2.2. Nachhaltigkeit

Im Rahmen von CSR wird häufig auch von Nachhaltigkeit oder nachhaltiger Entwick- lung bzw. von sustainable development gesprochen. Die Begriffe CSR und sustainable development werden in der politischen Diskussion sogar teilweise synonym verwen- det.41 Der Nachhaltigkeitsbegriff wurde wesentlich von der auch heute noch verwende- ten Nachhaltigkeitsdefinition der Brundtland-Kommission aus dem Jahr 1987 “Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”42 geprägt.

Damit ist die nachhaltige Entwicklung im Gegensatz zu CSR kein originär betriebswirt- schaftliches Konzept, sondern beruht auf volkswirtschaftlichen und politischen Überle- gungen.43 Im Rahmen der vorliegenden Definition wird die Berücksichtigung der mög- lichen Interessen nicht nur heutiger, sondern auch zukünftiger Generationen betont.44

Im Gegensatz zum CSR-Konzept, welches sich in erster Linie auf die Beziehungen zu heutigen Stakeholdern bezieht, werden bei der Nachhaltigkeitsdefinition die Gegenwart und die Zukunft berücksichtigt.

2.2.3. Corporate Citizenship

Beim Corporate Citizenship (CC), der dritten Säule der CSR-Definition, wird die ge- sellschaftliche Verantwortung des Unternehmens als bürgerliches Engagement umge- setzt.45 Das bedeutet, dass die Unternehmen als guter Bürger agieren und ihren Beitrag zum Gemeinwohl leisten. Im Grünbuch der Europäischen Kommission wird CC als “Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld”46 beschrieben. CC wird oftmals als Syn- onym für gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen verwendet, da die Aktivi- täten im Rahmen von CC freiwillig erfolgen und in der Regel einen langfristigen Nut- zen tragen.47 Meist hat das soziale Engagement einen lokalen Bezug zum Unterneh- mensstandort, vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Vor diesem Hintergrund hat CC durchaus einen Bezug zum Unternehmen, geht aber durch seine verschiedenen Engagementformen (Corporate Giving, Corporate Volunteering, Unter- nehmensstiftungen, Social Commissioning und Cause-related-Marketing) über die ori- ginäre Geschäftstätigkeit hinaus.48

Eine explizite Abgrenzung von CC zu CSR findet sich in der Literatur nur selten, da die Begriffe oftmals sogar als Synonyme verwendet werden. So bezeichnet Carroll die vier Verantwortungsstufen seiner CSR-Pyramide in einer Veröffentlichung aus dem Jahr 1998 als The Four Faces of Corporate Citizenship.49 Dort wo Abgrenzungen in der Li- teratur vorgenommen werden, erfolgt meist eine Unterordnung von CC als Teilbereich von CSR. Nach diesem Verständnis ist der Bereich von CC bereits im CSR-Konzept integriert.

2.3. Historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility

Der Begriff CSR stammt aus dem Angloamerikanischen und wird seit Mitte des 20. Jahrhunderts diskutiert.50 In den Anfängen der CSR-Forschung wurde im Wesentlichen das Verhältnis der Unternehmen zu ihren lokalen und nationalen Gemeinschaften in den Vordergrund gestellt.51 Grund für diese Schwerpunktsetzung ist wahrscheinlich die Einsicht der Bürger, dass der Staat allein den Handlungsspielraum des Managements nicht in eine zugleich gewinn- und gemeinwohlorientierte Bahn lenken kann.

Einer der Grundsteine in der CSR-Literatur ist die Publikation Social responsibilities of the businessman von Howard Bowen aus dem Jahr 1953, in welcher eine erste CSR- Definition geliefert wird.52 Bowen verwendete zwar noch nicht den Zusatz Corporate setzte sich aber überwiegend mit großen Unternehmen auseinander. Er ging von einer grundsätzlichen Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft aus, des- sen Ausgestaltung von den unterschiedlichen Zielen und Werten der Gesellschaft ab- hängig ist.53

In den 1970er Jahren wurde erstmals ein stakeholderorientierter Ansatz in die CSRDebatte eingebracht. Harold Johnson beschrieb 1971 den Dialog zwischen dem Unternehmen und der Gesellschaft als Verantwortung der Unternehmen.54 Des Weiteren war die in den 80er Jahren entwickelte Stakeholdertheorie von Freeman richtungweisend. Hierbei müssen die Ansprüche der jeweiligen Gruppen gemeinsam in ein so genanntes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht gebracht werden.55

Zudem haben die Arbeiten von Carroll die CSR-Entwicklung wesentlich geprägt. Wie im Kapitel 2.1.2. bereits erläutert, kommen den Unternehmen nach Carroll neben der Profitgenerierung auch eine rechtliche, eine ethische und eine philanthropische Verant- wortung zu. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft wird seit dem Ende der 90er Jahre die soziale und ökonomische Verantwortung der Unter- nehmen wieder intensiver diskutiert. Das Thema CSR mit den damit verbundenen For- derungen der Gesellschaft zieht sich weiter bis in die heutigen Tage. Von verschiedens- ten wirtschaftlichen, politischen und wissenschaftlichen Akteuren werden die CSR- Debatten fortgeführt. Hierbei kam es auch zu einer Verlagerung des Schwerpunktes,von ursprünglich fast ausschließlich englischsprachigen Ländern hin zu sämtlichen Wirtschaftsräumen.56 Auf politischer Ebene äußerte sich die Europäische Kommission mit ihrem im Jahr 2001 erschienenen Grünbuch zu CSR. Ziel dieses Konzepts war es nicht, eine gesetzliche Regelung zu entwickeln, vielmehr ging es darum, die europawei- te Debatte des CSR-Begriffes mitzugestalten.57 Im Jahr 2011 veröffentlichte die ISO mit der ISO 26000 eine Richtlinie für gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Verhal- ten.

Durch viele Unternehmensskandale wurde die Verantwortung der Unternehmen, der Manager und der Shareholder immer wieder in der Öffentlichkeit diskutiert. Heute wird CSR als Beitrag der Unternehmen zur ökonomischen, ökologischen und sozialen Ver- antwortung verstanden. Neben diesen drei Dimensionen hat sich auch teilweise ein Vier-Säulen-Modell durchgesetzt. Hierbei wird die soziale Verantwortung nochmals unterteilt in Verantwortung am Arbeitsplatz und Verantwortung gegenüber dem gesell- schaftlichen Umfeld.58 CSR hat sich über die Jahre zu einem Managementkonzept wei- terentwickelt, das es ermöglicht, die soziale Verantwortung von Unternehmen in die Unternehmensstrategie zu integrieren.59

3. CSR-Instrumente in der Praxis

3.1. OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen

Die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen gehören weltweit zu den wich- tigsten Instrumenten zur Förderung verantwortungsvoller Unternehmensführung. Um das in den vergangenen Jahren gestiegene Verantwortungsbewusstsein der Unterneh- men zu fördern und zu stärken, wurden die ursprünglichen Leitsätze aus dem Jahr 1976 im Jahr 2000 umfassend überarbeitet und von den OECD-Mitgliedstaaten verabschie- det.60 Die letzte Aktualisierung erfolgte im Jahr 2011. Ziel dieser Aktualisierung war es, sicherzustellen, dass die Leitsätze bei der Förderung von verantwortungsvollem unter- nehmerischem Handeln weiterhin als führendes internationales Instrument bestehen bleiben.61 Die Leitsätze unterliegen dem Prinzip der Freiwilligkeit und stellen somit nicht bindende Empfehlungen dar. Durch die Vorgabe von Verhaltensstandards sollen die Leitsätze das geltende Recht ergänzen.62

Die OECD-Leitsätze enthalten detaillierte Handlungsempfehlungen zu den Bereichen

- Offenlegung von Informationen,
- Menschenrechte,
- Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnern,
- Umweltschutz,
- Bekämpfung von Korruption,
- Verbraucherinteressen,
- Wissenschaft und Technologie,
- Wettbewerb und
- Besteuerung.63

Im Vergleich zu der ILO-Grundsatzerklärung und dem UN Global Compact, welche in den folgenden Abschnitten beschrieben werden, bieten die OECD-Leitsätze detaillierte Handlungsempfehlungen und Anleitungen zu deren Umsetzung. Hervorzuheben ist zu-dem, dass die Unterzeichnerstaaten sich verpflichtet haben, nationale Kontaktstellen einzurichten, um bei der Einhaltung der Leitsätze mit Praxisfällen zu unterstützen und Transparenz zu schaffen. Zudem bieten sie die Möglichkeit, Beschwerden gegen einzel- ne Unternehmen, welche aufgrund von Verstößen gegen die Richtlinien aufgefallen sind, einzureichen.64

3.2. Grundsatzerklärung der ILO

Neben den OECD-Leitsätzen gelten auch die Regeln der International Labour Organisa- tion (ILO) als wesentliche Bausteine für die CSR-Strategieentwicklung.65 Die ILO ist als Sonderorganisation der Vereinten Nationen zuständig für Sozialstandards bezogen auf das Arbeitsrecht. Die ILO setzt sich aus bislang 183 Mitgliedsstaaten zusammen, welche durch Arbeitgeberverbände, Gewerkschaftsmitglieder, Regierungen, Arbeit- nehmer und Arbeitgeber vertreten werden. In ihrer 1977 in Genf verabschiedeten drei- gliedrigen Grundsatzerkl ä rung ü ber multinationale Unternehmen und Sozialpolitik be- handelt die ILO überwiegend die soziale Dimension von CSR. Die heute in der vierten Auflage aus dem Jahr 2006 vorliegende Grundsatzerklärung enthält 59 Regeln unterteilt in die fünf Themengebiete Allgemeine Ma ß nahmen, Besch ä ftigung, Ausbildung, Ar- beits- und Lebensbedingungen und Arbeitsbeziehungen 66. Wie in der dreigliedrigen Grundsatzerklärung eingangs festgelegt, sei es das Ziel der Erklärung „den positiven Beitrag, den multinationale Unternehmen zum wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt leisten können, zu fördern und die Schwierigkeiten, zu denen es durch ihre verschiede- nen Tätigkeiten kommen kann, zu vermeiden und zu beheben“67. Wie der Titel mit sei- nem Bestandteil dreigliedrig bereits andeutet, soll die Grundsatzerklärung nicht nur für multinationale Unternehmen gelten, sondern auch von Regierungen, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden freiwillig beachtet werden.68

Durch die hohe Anzahl an Mitgliedsstaaten und die regelmäßige Überarbeitung der Richtlinien spielt die ILO eine wichtige Rolle bei der Festlegung von Mindeststandards und Rahmenbedingungen im Bereich Beschäftigung und Arbeit.69 Bei der Realisierung der Vorgaben wird jedoch häufig von Autoren kritisiert, dass die Grundsatzerklärung nur ein schwaches Instrument zur Umsetzung darstelle und es an effektiven Umsetzungsmechanismen mangle.70

3.3. United Nations Global Compact

Beim Global Compact der Vereinten Nationen handelt es sich um ein strategisches Netzwerk, in dem sich die teilnehmenden Unternehmen verpflichten, ihre Geschäftstä- tigkeit und Unternehmensstrategie an zehn Prinzipien aus den Bereichen Menschen- rechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung auszurichten.71 Beim deutschen Global Compact sind, neben 30 Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sowie einigen wissenschaftlichen Einrichtungen und Ministerien, 205 Unternehmen aktiv - davon 23 der DAX-30 Konzerne (Stand: Dezember 2012). Weltweit weist der United Nations Global Compact bei ständig steigenden Mitgliedszahlen mehr als 8.700 Teilnehmer in über 140 Ländern aus.72 Mit dem Beitritt zum Global Compact erklären die teilnehmenden Unternehmen bzw. Organisationen, dass sie die folgenden Prinzipien in ihrer Geschäftstätigkeit beachten und strategisch einbinden:

„Menschenrechte

- Prinzip 01: Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten und
- Prinzip 02: sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mit- schuldig machen.

Arbeitsnormen

- Prinzip 03: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Aner- kennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren.
- Prinzip 04: Unternehmen sollen sich für die Beseitigung aller Formen der Zwangs- arbeit einsetzen.
- Prinzip 05: Unternehmen sollen sich für die Abschaffung von Kinderarbeit einset- zen.
- Prinzip 06: Unternehmen sollen sich für die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Erwerbstätigkeit einsetzen.

Umweltschutz

- Prinzip 07: Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen dem Vorsorge- prinzip folgen.
- Prinzip 08: Unternehmen sollen Initiativen ergreifen, um größeres Umweltbewusst- sein zu fördern.
- Prinzip 09: Unternehmen sollen die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundli- cher Technologien beschleunigen.

Korruptionsbekämpfung:

- Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, ein- schließlich Erpressung und Bestechung.“73

Die zehn Prinzipien sind abgeleitet von internationalen Abkommen, wie der allgemei- nen Erklärung der Menschenrechte (1948), den Grundsätzen und Rechten am Arbeits- platz der ILO (1998) und den Grundsätzen der Rio-Erklärung zu Umwelt und Entwick- lung (1992).74 Zur Förderung der Transparenz und vor dem Hintergrund der Messung und kontinuierlichen Verbesserung der Erfolgsfaktoren sind alle Unternehmen im Glo- bal Compact angehalten, einmal im Jahr einen Bericht zu verfassen und zu veröffentli- chen, welcher beschreibt, wie die zehn Prinzipien der Initiative in der Unternehmens- praxis umgesetzt werden.75 Wird die einjährige Frist zur Berichterstattung nicht ein- gehalten, wird das Unternehmen auf der Homepage des Global Compact entsprechend gekennzeichnet. Kommt es zu einer wiederholten Fristversäumnis werden die Unter- nehmen komplett aus dem Global Compact-Netzwerk - wie bereits seit Einführung der Berichtspflicht im Jahr 2005 bei mehr als 2000 Unternehmen geschehen - entfernt.76

Die zentralen Kritikpunkte, die von Seiten verschiedener NGOs angebracht werden, beziehen sich in der Regel auf mangelnde Überprüfbarkeit und fehlende Sanktionsmöglichkeiten bei Nichteinhaltung der zehn Prinzipien.77 Zudem wird oftmals darüber diskutiert, dass die Potentiale - die der Global Compact bietet - nicht optimal genutzt werden und Implementierungsmechanismen fehlen.78 Von Seiten des Global Compact gibt es zwar bislang keine konkreten Umsetzungsvorgaben, jedoch wird mit regelmäßigen Arbeitstreffen der Austausch unter den Unternehmen gesucht, um gemeinsam die Umsetzung der zehn Prinzipien voran zu treiben.79

4. Corporate Social Responsibility als Teil der Unternehmensstrategie

4.1. Shareholder Value-Konzept versus Stakeholdertheorie

Die Implementierung von CSR in ein Unternehmen geschieht meist vor dem Hinter- grund der zu generierenden Wettbewerbsvorteile und dem damit verbundenen langfris- tigen Erfolg eines Unternehmens.80 Einer der Verfechter des Shareholder Value- Konzepts und bekannter Kritiker des CSR-Ansatzes ist Milton Friedman. Nach Fried- man müsse ein Unternehmen nur die Eigentümerinteressen beachten, denn allein der Staat habe die Aufgabe, für das gesellschaftliche Wohl der Bürger zu sorgen.81 Bei der Durchführung von Tätigkeiten im CSR-Bereich würden dem Unternehmen nur Kosten entstehen, die den Gewinn der Anteilseigner schmälern. So plädiert Friedman, dass die einzige Verantwortung der Unternehmen die Gewinnmaximierung sei.82 Der Sharehol- der Value-Ansatz wurde in den 1980er Jahren von Alfred Rappaport - einem weiteren CSR-Kritiker - geprägt. Nach Rappaport soll das unternehmerische Handeln allein im Sinne der Anteilseigner geschehen und zu einer Maximierung des langfristigen Unter- nehmenswertes durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite füh- ren.83

Durch die alleinige Ausrichtung auf Profitmaximierung führt der Shareholder Value- Ansatz jedoch zu einer Vernachlässigung von Innovationen, Herabstufung von Mitar- beiterinteressen und zu einer nachlässigen Kunden-Lieferanten-Beziehung.84 Die strin- gente Ausrichtung an den Shareholderinteressen wurde vielfach kritisiert und hat zu zahlreichen Weiterentwicklungen des Shareholder Value-Ansatzes geführt. Mit der Stakeholdertheorie wurde die wertorientierte Unternehmensführung dahin wei- terentwickelt, dass alle Anspruchsgruppen mit ihren Interessen berücksichtigt werden. Die Stakeholdertheorie ist im Jahr 1984 von R. Edward Freeman entwickelt worden.

[...]


1 Vgl. Nike (2010)

2 Vgl. Nike (2012)

3 Vgl. Oekom Research (2010)

4 Vgl. Hardtke, A., Kleinfeld, A. (2010), S. 5.

5 Vgl. Arnold, J. (2011), S. 298.

6 Vgl. Müller, M., Schaltegger, S. (2008), S. 19.

7 Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 321.

8 Vgl. Arnold, J. (2011), S. 61.

9 Vgl. Baumgartner, R. J., Gelbmann, U. (2012), S. 285.

10 Vgl. Bundesrepublik Deutschland (2002)

11 Vgl. Kuhlen, B. (2005), S. 12.

12 Vgl. Hardtke, A. (2010), S. 17.

13 Vgl. Kuhlen, B. (2005), S. 24.

14 Vgl. Bassen, A., Jastram, S., Meyer, K. (2005), S. 235.

15 In Anlehnung an: Carroll, A. B. (1991), S. 42.

16 Vgl. Hardtke, A. (2010), S. 35.

17 Vgl. Breuer, M. S. (2011), S. 82.

18 Vgl. Windsor, D. (2006), S. 99.

19 Europäische Kommission (2001)

20 Vgl. BMAS (2010)

21 Anhang 1: Europäische Kommission (2011), siehe S. 57.

22 Anhang 1: Europäische Kommission (2011), siehe S. 55.

23 Vgl. Anhang 1: Europäische Kommission (2011), siehe S. 62 f.

24 Vgl. Anhang 1: Europäische Kommission (2011), siehe S. 64 f.

25 Vgl. Schneider, A. (2012), S. 22.

26 Vgl. Hentze, J., Thies, B. (2012), S. 87.

27 ISO 26000 (2011)

28 Vgl. ISO 26000 (2011)

29 Vgl. Schneider, A. (2012), S. 24.

30 In Anlehnung an: Bassen, A., Jastram, S., Meyer, K. (2005), S. 235.

31 Vgl. Just, S. (2007), S. 34.

32 Vgl. Zöllner, C. (2007), S. 8.

33 Vgl. Zöllner, C. (2007), S. 301.

34 Vgl. Anhang 2: DCGK (2012), siehe S. 71 ff.

35 Vgl. Anhang 2: DCGK (2012), siehe S. 72.

36 Vgl. Bröcker, N., Claussen, C. P. (2002), S. 1199.

37 Vgl. Anhang 2: DCGK (2012), siehe S. 72.

38 Vgl. Rott, R. (2007), S. 91.

39 Vgl. Anhang 2: DCGK (2012), siehe S. 72.

40 Vgl. Hardtke, A. (2010), S. 21.

41 Vgl. Arnold, J. (2011), S. 65.

42 Sustainable Development (2013)

43 Vgl. Rommelspacher, M. (2012), S. 35.

44 Vgl. Hardtke, A. (2010), S. 17.

45 Vgl. Hentze, J., Thies, B. (2012), S. 202.

46 Europäische Kommission (2001), S. 28.

47 Vgl. Hentze, J., Thies, B. (2012), S. 202.

48 Vgl. Sandberg, B. (2011), S. 15.

49 Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 306.

50 Vgl. Müller, M., Schaltegger, S. (2008), S. 19.

51 Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 322.

52 Vgl. Bowen, H. R. (1953), S. 6.

53 Vgl. Fifka, M. S. (2011), S. 18.

54 Vgl. Leifeld, C. (2010), S. 12.

55 Vgl. Kummer, S. (2009), S. 15.

56 Vgl. Matten, D., Palazzo, G. (2008), S. 61.

57 Vgl. Klöckner, H. (2011), S. 12.

58 Vgl. Hardtke, A. (2010), S. 37.

59 Vgl. Breuer, M. S. (2011), S. 26.

60 Vgl. Kuhlen, B. (2005), S. 62.

61 Vgl. OECD (2011)

62 Vgl. OECD (2011)

63 Vgl. OECD (2011)

64 Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 2.

65 Vgl. GILDE GmbH (2010)

66 Vgl. ILO (2006)

67 ILO (2006)

68 Vgl. ILO (2006)

69 Vgl. Breuer, M. S. (2011), S. 100.

70 Vgl. Vitols, K. (2011), S. 37.

71 Vgl. Global Compact (2012a)

72 Vgl. Global Compact (2012a)

73 Global Compact (2012b)

74 Vgl. Curbach, J. (2009), S. 103 f.

75 Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 331.

76 Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 331.

77 Vgl. Vitols, K. (2011), S. 46.

78 Vgl. Curbach, J. (2009), S. 104.

79 Vgl. Vitols, K. (2011), S. 46.

80 Vgl. Forthmann, J. (2009), S. 54.

81 Vgl. Schmidt, P. (2009), S. 6.

82 Vgl. Friedman, M. (1970), o. S.

83 Vgl. Rönsch, M., Schmeisser, W., Zilch, I. (2009), S. 88.

84 Vgl. Glaubitz, J. (2006)

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Strategische Relevanz von Corporate Social Responsibility für den Unternehmenserfolg
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Veranstaltung
Unternehmensstrategie
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
102
Katalognummer
V263364
ISBN (eBook)
9783656521525
Dateigröße
1073 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategische, relevanz, corporate, social, responsibility, unternehmenserfolg
Arbeit zitieren
Sabrina Kühn (Autor), 2013, Strategische Relevanz von Corporate Social Responsibility für den Unternehmenserfolg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/263364

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