Krisenkommunikation von Großunternehmen

Inhalt

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen zur Unternehmenskrise
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Typologie und Phasen von Unternehmenskrisen
2.3 Mögliche Auswirkungen auf Großunternehmen

3. Krisenkommunikation als Teil des Krisenmanagements
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.2 Ziele und Aufgaben der Kommunikation in Krisen
3.3 W. Timothy Coombs: The Situational Crisis Communication Theory

4. Vermeidung von Reputationsschäden durch ausgewählte Krisenkommunikationsstrategien?
4.1 Zum Einfluss der Strategie der umfassenden Entschuldigung
4.2 Zum Einfluss der Strategie der schnellen Reaktion

5. Fazit

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Rückrufe von Autos oder Lebensmitteln, Massenentlassungen, Störfälle in Industrieanlagen. Die Liste von Unternehmenskrisen, von denen wir tagtäglich in den Medien hören, ließe sich endlos fortführen. Die Folgen solcher Krisen für Großunternehmen können verheerend sein. Neben materiellen Verlusten können Krisen vor allem auch Reputationsschäden nach sich ziehen. Dies ist kritisch, da Wirtschaftsunternehmen in der heutigen Gesellschaft zunehmend auch als soziale Akteure wahrgenommen werden, und somit immaterielle Werte wie die Reputation als „zentrale[r] Untemehmenswerttreiber“ an Bedeutung zunehmen (Thießen 2011a, S. 15-16). Somit hat eine angemessene Krisenkommunikation von Großunternehmen in unserer Medien- und Informationsgesellschaft einen besonders hohen Stellenwert im Rahmen des Krisenmanagements. Krisenkommunikation soll den durch die Krise verursachten Schaden für das Unternehmen reduzieren. Dabei kommen Krisenkommunikationsstrategien zum Einsatz, welche Reputationsverluste verhindern sollen (vgl. Fediuk et al. 2012, S. 221). Da eine theoriegeleitete und forschungsgestützte strategische Kommunikation hierfür notwendig ist, ist die gezielte Erforschung der Wirkungen einzelner Krisenkommunikationsstrategien unerlässlich (vgl. Schwarz 2008, S. 60). Denn eine unpassende Kommunikationsstrategie kann die Reputation eines Unternehmens gänzlich zerstören (vgl. Thießen 2011a, S. 21).

Das Ziel dieser Arbeit ist also, die Bedeutung der Krisenkommunikation von Großunternehmen insbesondere für ihre Reputation aufzuzeigen. Folgende Forschungsfragen sollen beleuchtet werden:

1. Wie können Zusammenhänge von Krisenkommunikation und der Unternehmensreputation aussehen?
2. Erhalten oder bilden kommunikative Strategien in Krisen die Reputation eines Großunternehmens?

Ersteres soll vor allem im dritten Kapitel dieser Arbeit erläutert werden. Dabei bildet die Situational Crisis Communication Theory von Coombs den theoretischen Rahmen dieser Arbeit. Auf die zweite Forschungsfrage soll dann im vierten Kapitel Antwort gefunden werden. Anhand von Studienergebnissen wird diskutiert, welchen Einfluss Krisenkommunikationsstrategien auf die Unternehmensreputation haben können. Diese Arbeit fokussiert sich dabei zum einen nur auf die externe Krisenkommunikation in der Krise, und zum anderen nur auf die Krisenkommunikationsstrategien der vollständigen Entschuldigung sowie der schnellen Reaktion. Doch zunächst muss im zweiten Kapitel dieser Arbeit geklärt werden, was überhaupt unter einer Unternehmenskrise zu verstehen ist, wie diese aussehen kann und was für Folgen sie haben kann. Anschließend daran werden im dritten Kapitel das Verständnis von Krisenkommunikation sowie deren Ziele und Aufgaben dargelegt, bevor dann mögliche Zusammenhänge von Krisenkommunikation und Reputation erläutert werden.

2. Theoretische Grundlagen zur Unternehmenskrise

2.1 Begriffsbestimmung

In diesem Kapitel soll eine Begriffsbestimmung zur Unternehmenskrise - die Art der Krise, welche für die vorliegende Arbeit von Bedeutung ist - vorgenommen werden. Zunächst wird allerdings ganz allgemein bei der Bedeutung des Wortes Krise angesetzt. Krisen werden in den verschiedensten Kontexten und Wissenschaften analysiert, weshalb keine allgemeingültige Definition vorliegt (vgl. Thießen 2011a, S. 62; Köhler 2006, S. 20).

Der Begriff Krise - aus dem lateinischen Wort crisis - wird seit dem 16. Jhd. in Deutschland verwendet „und bedeutet wörtlich Wende- oder Entscheidungspunkt‘ (Bentele und Hoepfner 2005, S. 591). Anfänglich nur im medizinischen Kontext wird mit der Industrialisierung und der philosophischen Beschäftigung mit ihr das Wort auch in der Industrie und Wirtschaft gebräuchlich, bis es im 18. Jhd. schließlich in den allgemeinen Sprachgebrauch übergeht (vgl. Garth 2008, S. 15; Bentele und Hoepfner 2005, S. 591). Dort ist der Begriff meist mit negativen Assoziationen verbunden (vgl. Köhler 2006, S. 19). Krise aus dem Griechischen abgeleitet bedeutete zunächst nur „Bruch in einer kontinuierlichen Entwicklung“, was noch nicht zwingend auf etwas Negatives deutet (Plankert 2009, S. 5).

Klaus Merten (2006, S. 15) definiert eine Krise als „die Veränderung eines bisher stetig und geordnet verlaufenden Prozesses, deren 1) Zeitpunkt des Eintretens, 2) deren Ursachen, 3) deren Dauer und 4) deren Verlauf ungewiss ist und daher eine reale Gefahr darstellt“.

Krisen sind also eine Unterbrechung von Gewohnheit und zeichnen sich durch eine unterschwellige Ungewissheit aus (vgl. Merten 2006, S. 13). Dadurch besitzen sie Aktualität und werden somit „notwendig Gegenstand öffentlicher Aufmerksamkeit“ (Merten 2006, S. 13). Krisen sind zudem durch eine Verknappung von Zeit charakterisiert (vgl. Merten 2006, S. 15). Durch die Komplexität und Unsicherheit einer Krise und dem daraus resultierenden offenen Ausgang entsteht ein hoher Handlungsdruck (vgl. Thießen 2011a, S. 16).

Aber was ist nun unter einer Krise im Hinblick auf Großunternehmen zu verstehen?

Coombs (2000, S. 2) leitet aus einer Sammlung von Krisendefinitionen, welche alle gemeinsame Eigenschaften aufweisen, folgende Definition ab:

„A crisis can be defined as an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization,^[1] industry, or stakeholders^[2] if handled improperly.“ Zwar sei eine Krise meist unvorhersehbar, dennoch müssen Organisationen immer mit ihr rechnen. Im Unterschied zu einem Zwischenfall unterbricht eine Krise die Organisationsroutine nicht nur in einem kleinen Bereich. Eine Krise hat das Potenzial, die gesamte Organisation zu beeinträchtigen und stellt somit eine Bedrohung dar (vgl. Coombs 2000, S. 2-3). Eine verbreitete und trennscharfe Definition aus betriebswirtschaftlicher Perspektive stammt von Ulrich Krystek (vgl. Baumgärtner 2005, S. 19). Krystek (1987, S. 6-7) definiert Unternehmenskrisen als:

„ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozeß teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“.

Oftmals ist eine Unternehmenskrise auch die Verschärfung oder die Eskalation bereits bestehender Komplikationen (vgl. Strätling 2007, S. 34).

Die Kommunikationswissenschaft ergänzt das Krisenverständnis um drei wesentliche Aspekte für diese Arbeit: „Krisen sind [1.] beobachterabhängig, können [2.] durch Kommunikation überhaupt erst entstehen und lassen sich [3.] durch rhetorische Antwortstrategien steuern.“ (Thießen 2011a, S. 81) Ersteres heißt: Je größer das öffentliche Interesse ist und je mehr darüber in den Medien berichtet wird, desto größer ist das Ausmaß der Krise. Indem Situationen erst durch eine meist negative Berichterstattung ausgelöst werden, können Krisen so durch Kommunikation erst entstehen. Drittens - und hierauf liegt der Fokus dieser Arbeit - lassen sich Krisen durch Kommunikationsstrategien beeinflussen (vgl. Thießen 2011a, S. 81).

In der vorliegenden Arbeit werden Unternehmenskrisen als „alle internen oder externen Ereignisse bezeichnet, durch die akute Gefahren für Menschen oder Tiere, für die Umwelt, für Vermögenswerte oder für die (...) [Unternehmensreputation] drohen“ (Roselieb und Dreher 2008, S. 6), aber die auch „durch Kommunikation beeinflusst und modifiziert werden können“ (Köhler 2006, S. 19).

2.2 Typologie und Phasen von Unternehmenskrisen

Um im Rahmen der Krisenkommunikation gezielt effiziente Maßnahmen und Instrumente einsetzen zu können, bedarf es des genauen Verständnisses, um was für eine Krise es sich handelt, und in welcher Phase sich diese befindet. Klassifikationen von Krisen sollen dabei helfen. Allgemein lassen sich Krisen immer nach zeitlichen und sachlichen Kriterien einordnen. Bei der Klassifikation in zeitlicher Hinsicht werden die verschiedenen Phasen einer Krise beschrieben, also der Krisenverlauf (vgl. Thießen 2011a, S. 68-69). Zudem treten Krisen in verschiedenen Zeitmustern auf. So können Krisen plötzlich oder schleichend erscheinen (vgl. Rother 2003, S.30). Überraschungskrisen treffen das Unternehmen unmittelbar und meist unvorhergesehen, wohingegen Über-Nacht-Krisen sich schrittweise entwickeln (vgl. Alaybeyoglu 2007, S. 25-26). Ferner können Krisen wellenförmig auftreten. Hierbei handelt es sich um Krisen, die mal mehr und mal weniger im Fokus der Öffentlichkeit stehen und immer wieder abebben (vgl. BMI 2008, S. 9). In sachlicher Hinsicht unterscheidet Thießen Krisen u. a. nach dem Auslösertyp (bspw. Eigen- oder Fremdverschulden), der Gefährdung für die Reputation, nach finanzwirtschaftlichen Kriterien und noch einigen weiteren Kennzeichen (vgl. Thießen 2011a, S. 72). Im Folgenden werden exemplarisch einige klassische Krisentypen von Großunternehmen vorgestellt, bevor dann ihre Phasen aufgezeigt werden.

Typische Arten von Unternehmenskrisen Es gibt eine Fülle an potenziellen Krisen, die Unternehmen treffen können (vgl. Coombs 2000, S. 60). Coombs (vgl. 2000, S. 61) fasst verschiedene Typologien von Krisen in einer Masterliste zusammen, die sich durchaus auf Großunternehmen übertragen lassen:

Technische Störungen wie industrielle Unfälle und Softwarefehler sind oftmals für Unternehmenskrisen verantwortlich. Häufig kommt es so auch zu technisch bedingten Produktrückrufen.

Produktmängel,- missbrauch oder -sabotage führen ebenfalls zu Unternehmenskrisen (vgl. Konken 2002, S. 41). Produktkrisen können in jeder Branche auftreten. Sie entstehen durch das mangelhafte Produkt selbst (primäre Krise), oder auch durch eine vorangegangene kritische Situation im Unternehmen, die sich beeinträchtigend auf das Erzeugnis auswirkt (sekundäre Krise). Sie können als Krisenverstärker auftreten, wenn das Unternehmen bereits angeschlagen ist, und weitere Krisen nach sich ziehen (vgl. Ditges et al. 2008, S. 211-212). Wenn Produktmängel mit Produktrückrufen verbunden sind, muss den Kunden mitgeteilt werden, wie sie ihr Produkt zurückgeben können, und Aktionäre müssen über die finanziellen Folgen aufgeklärt werden (vgl. Coombs 2000, S. 60). „Gerade Produktmängel und damit zusammenhängende Rückholaktionen sind oftmals der Auslöser für überraschende Krisen.“ (BMI 2008, S. 9)

Aber auch Servicemängel, also Mängel im Kundendienst bzw. Dienstleistungsbereich, sind Ursachen von Krisen, sofern sie größere Gruppen der Bevölkerung treffen. Ein mangelhafter Kundendienst eines Autokonzerns bspw. kann zu Einbußen in den Verkaufszahlen führen, wodurch dann eine Unternehmenskrise verursacht wird. Durch einen schlechten Service sind zunächst die Kunden betroffen, die dann durch eine ablehnende Bewertung gegenüber dem Produkt dessen Image verschlechtern und so eine Krise auslösen können (vgl. Konken 2002, S. 41).

Ein weiterer Krisentyp entsteht aus der Konfrontation eines Unternehmens mit unzufriedenen Stakeholdern. Diese fordern das Unternehmen heraus, wenn ihre Erwartungen nicht erfüllt werden und sich das Unternehmen unangebracht verhält. Zu diesem Krisentyp zählen z. B. Boykotte und Streiks (vgl. Coombs 2000, S. 61).

Wenn durch Unternehmen verursachte Unfälle bzw. Schadensereignisse, wie bspw. Ölkatastrophen oder radioaktive Verseuchungen, die Umwelt maßgeblich geschädigt wird, hat dies auch verheerende Folgen für das Unternehmen selbst (vgl. Coombs 2000, S. 61; Ditges et al. 2008, S. 116).

Ferner ist fehlerhaftes Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften Auslöser von Krisen (vgl. Coombs 2000, S. 61). Oftmals führen die Manager eines Unternehmens dieses selbst in die Krise durch falsche Wertvorstellungen, Betrug und Fehlverhalten (vgl. Lerbinger 1997, S. 13). Bewusste Handlungen, die Stakeholdern Schaden zufügen oder zu mindestens ein Risiko für diese darstellen, lassen Zweifel am Unternehmen aufkommen. Häufig geschieht dies durch die Bevorzugung von kurzfristigen ökonomischen Zielen und der gleichzeitigen Vernachlässigung sozialer Werte. Nicht selten werden Anspruchsgruppen eines Unternehmens vorsätzlich getäuscht, und unmoralische sowie illegale Entscheidungen vom Management getroffen (vgl. Coombs 2000, S. 61). Durch solche Regel- oder Gesetzesverstöße können ernsthafte Unternehmenskrisen entstehen, welche die Reputation angreifen (vgl. Mast 2013, S. 341).

In der heutigen Informationsgesellschaft stellen auch zunehmend durch Internetkriminalität ausgelöste Informationskrisen große Herausforderungen für Unternehmen dar. Mögliche Szenarien in diesem Bereich sind Sicherheitsprobleme wie Systemausfälle, Manipulation von Daten oder Software, Datendiebstahl oder Spionage sowie Hackerangriffe (vgl. Ditges et al. 2008, S. 189-191).

Und schließlich können Gerüchte Unternehmen in die Krise führen (vgl. Coombs 2000, S. 61). Gerüchte ziehen großes Interesse der Öffentlichkeit auf sich und manipulieren diese in ihrer Wahrnehmung. Sie können die Entwicklung eines Unternehmens beeinflussen (vgl. Ditges et al. 2008, S. 167). Gerade das Internet ist eine große Quelle für Gerüchte, da dadurch Falschinformationen schneller und leichter in Umlauf gebracht werden können als bspw. in Printmedien (vgl. Fearn-Banks 2011, S. 63). So können negative falsche Informationen über das Unternehmen oder dessen Produkte die Unternehmensreputation angreifen (vgl. Coombs 2000, S. 61).

Der Verlauf von Unternehmenskrisen In der Literatur unbestritten ist, dass Krisen einen Lebenszyklus durchlaufen und sich deshalb in bestimmte Phasen unterteilen lassen. Uneinigkeit gibt es allerdings bezüglich der Anzahl und Bezeichnung der Krisenphasen (vgl. Alaybeyoglu 2007, S. 27). So gut wie alle Krisenverlaufsmodelle sind jedoch auf eine grundsätzliche Dreiteilung zurückführbar. So lassen sich Krisen in eine Phase vor der Krise, der Krise selbst und der Phase danach gliedern. Einige Autoren stellen noch weitere Phasen vor, wie die Abbildung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Krisenverlaufsmodelle (Quelle: Thießen 2011a, S. 70)

Die Phase vor der Krise, auch Krisenprävention genannt, ist charakterisiert durch Signale, durch die eine Krise erkennbar ist. Unternehmen müssen in dieser Phase Methoden entwickeln, mit denen sie Krisen möglichst früh erkennen (vgl. Thießen 2011a, S. 69). Wird eine Krise erkannt, muss das Unternehmen versuchen, diese zu vermeiden, soweit dies möglich ist. Ansonsten beginnt die Vorbereitung auf die bevorstehende Krise.

Die eigentliche Krise beginnt mit einem auslösenden Ereignis (vgl. Coombs 2000, S. 15). Dieses ist entweder so überraschend, dass eine Prävention nicht stattfinden kann, oder Krisensignale sind erkennbar, aber eine Krisenvermeidung misslingt. Charakteristisch für diese Phase ist das große öffentliche Interesse sowie die Medienaufmerksamkeit, Handlungsdruck bei abnehmendem Handlungsspielraum und der Übergang von aktivem zu reaktivem Handeln (vgl. Baumgärtner 2005, S. 119). In dieser Phase zielt das Unternehmen darauf, den Krisenverlauf in seinem Sinne zu beeinflussen, und den Status quo wiederherzustellen.

Nach der Krise schließlich ist es wichtig, dass das Unternehmen daraus lernt, und alle getroffenen Maßnahmen evaluiert und weiterentwickelt (vgl. Thießen 2011a, S. 69, 70). Durch eine umfassende Analyse ist es möglich, sich besser auf die nächste Krise vorzubereiten (vgl. Coombs 2000, S. 16).

Ein anderes, in der Literatur verbreitetes Verlaufsmodell postuliert die Aufteilung in vier Phasen: Die potenzielle Krisenphase, die latente Krisenphase, die akute Krisenphase und die Nach-Krisenphase (vgl. Köhler 2006, S. 25). Im Wesentlichen kommt hier hinzu, dass das Unternehmen in der potenziellen Krisenphase noch nicht wahrnimmt, dass eine Situation oder Entwicklung Potenzial für eine Krise besitzt (vgl. Puttenat 2009, S. 35). Die möglichen Krisensignale sind noch zu schwach (vgl. Köhler 2006, S. 25). Die weiteren Phasen sind dem Drei- Phasen-Modell ähnlich. Lediglich die Kenntnis von der Krise wird in dem Modell aufgegriffen. So seien in der latenten Krisenphase bestehende Probleme meist nur der Unternehmensleitung bekannt. In der akuten Krisenphase schließlich ist auch die Öffentlichkeit informiert (vgl. Puttenat 2009, S. 35). In dieser Phase entscheidet sich, ob das Unternehmen die Krise überwindet und weiter fortbesteht, oder ob es an der Krise scheitert und sogar zu Grunde geht (vgl. Köhler 2006, S. 26).

Jede Krisenphase benötigt zu ihrer optimalen Bewältigung unterschiedliche Krisenkommunikationsmaßnahmen. Durch die Gliederung von Krisen in Teilschritte ist es möglich, die jeweils geeigneten Instrumente und Maßnahmen der Krisenkommunikation gezielt einzusetzen (vgl. Thießen 2011a, S. 71). Allerdings entsprechen nicht alle Unternehmenskrisen den vorgestellten Ablaufmodellen (vgl. Köhler 2006, S. 27). Krisen, die frühzeitig erkannt und vermieden werden können, durchlaufen erst gar nicht die akute Krisenphase. Auch die potenzielle Krise kann übersprungen werden, bspw. wenn eine Krise sehr überraschend über das Unternehmen hereinbricht (vgl. Thießen 2011a, S. 71). Zudem hängt die Einteilung einer Krise in ihre einzelne Phasen auch stark von der subjektiven Wahrnehmung ab (vgl. Köhler 2006, S. 27).

2.3 Mögliche Auswirkungen auf Großunternehmen

Um eine geeignete Strategie der Krisenkommunikation zu wählen, ist es auch wichtig zu wissen, welche Auswirkungen eine Krise auf das Unternehmen haben kann. So können die Kommunikationsverantwortlichen einschätzten, welche Bereiche im Rahmen der Krisenkommunikation besondere Beachtung erfordern (vgl. Köhler 2006, S. 31). „Die Wirkungen von Unternehmenskrisen werden in der wissenschaftlichen Literatur in der Regel anhand dreier Kriterien strukturiert und analysiert.“ (Köhler 2006, S. 31) So wird zwischen endogenen (unternehmensinternen) und exogenen (unternehmensexternen), destruktiven und konstruktiven sowie materiellen und immateriellen Krisenwirkungen unterschieden.

Krise als Chance In betriebswirtschaftlicher Hinsicht sind Unternehmenskrisen nicht zwangsläufig negative Entwicklungen, sondern können ebenso konstruktiv wirken (vgl. Köhler 2006, S. 31, 21). So besteht in der Krise die Chance auf Veränderung, z.B. durch das Überwinden erstarrter Strukturen, die Entwicklung zukunftsfähiger Konzeptionen und die Initiierung von Innovationen (vgl. Krystek 1987, S. 82-83). Das Unternehmen kann an seiner Krise scheitern, es kann nach ihrer Beendigung aber auch in bisheriger oder veränderter Form weiterbestehen (vgl. Köhler 2006, S, 21). Im Vordergrund einer Krise stehen jedoch zunächst ihre negativen Auswirkungen:

Wirtschaftliche Schäden Die finanziellen Auswirkungen von Krisen sind für das Unternehmen zunächst wohl am offensichtlichsten (vgl. Lerbinger 1997, S. 5). Sachschäden an Produktionsanlagen, Kapitalverluste und Ertragsrückgänge sind mögliche materielle Krisenauswirkungen auf Großunternehmen (vgl. Köhler 2006, S. 32; Coombs 2000, S. 3). Auch die Einbuße an Arbeitsplätzen und Zerstörung von Ressourcen sind mögliche Konsequenzen (vgl. Alaybeyoglu 2007, S. 29). Im schlimmsten Fall ist die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens gefährdet (vgl. Hansen 2006, S. 55). Die eigentliche Unternehmenskrise geht also größtenteils mit finanziellen bzw. materiellen Auswirkungen einher (vgl. Alaybeyoglu 2007, S. 29).

Krisen wirken sich jedoch meist nicht nur materiell, sondern auch im immateriellen Bereich auf Unternehmen aus (vgl. Konken 2002, S. 53). Die öffentliche Thematisierung der Unternehmenskrise in den Massenmedien hat somit folgende Konsequenzen (vgl. Alaybeyoglu 2007, S. 29):

Imageschäden, Verlust von Glaubwürdigkeit und Vertrauen Negative Berichterstattung über das Unternehmen in der Krise kann einen Imageverlust oder zumindest eine negative Imagebeeinträchtigung nach sich ziehen (vgl. Hansen 2006, S. 55; Konken 2002, S. 78). In der akuten Phase einer Unternehmenskrise droht jedoch nicht nur ein vorübergehender Imageschaden, hier muss das Unternehmen mit dem Verlust von Glaubwürdigkeit und Vertrauen rechnen. Die Medien stellen in solchen Phasen besonders viel Aufmerksamkeit bereit (vgl. Hansen 2006, S. 55). Gerade auch bei plötzlich auftretenden Krisen ist das Medieninteresse sehr hoch (vgl. BIM 2008, S. 9). Besonders Produktkrisen gehen mit einem Vertrauensverlust einher (vgl. Ditges et al. 2008, S. 213). Die Folge ist, dass Stakeholder des Unternehmens verunsichert sind und auf Distanz gehen, was wiederum zu Umsatzeinbrüchen führt (vgl. Hansen 2006, S. 55).

Reputationsverlust Die für diese Arbeit zentrale Auswirkung von Krisen auf Großunternehmen ist das Risiko, Reputation als „zentralen Unternehmenswerttreiber zu zerstören“ (Thießen 2011a, S. 16). Lerbinger (vgl. 1997, S. 6) sieht darin die größte Gefahr einer Krise. Aber was wird unter Reputation verstanden?

[...]

^[1] „Organisation wird unabhängig verwendet für Wirtschaftsunternehmen, politische Parteien, Interessenverbände, Non-Profit-Organisationen und Non-Governmental- Organisationen.“ (Thießen 2011a, S. 15) Im Fokus der vorliegenden Arbeit liegen jedoch Großunternehmen als Organisationsform.

^[2] „A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.“ (Freeman 2010, S. 46) Stakeholder und Anspruchsgruppen werden in dieser Arbeit synonym verwendet.