Zeitarbeit aus Unternehmenssicht

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Grundlagen
2.1 Entwicklung der Zeitarbeit in Deutschland
2.2 Definition Zeitarbeit
2.3 Ziele der Zeitarbeit
2.4 Formen der Zeitarbeit

3. Kostenvergleich der Zeitarbeit

4. Chancen durch den Einsatz von Zeitarbeitnehmern
4.1 Unternehmenspolitische Chancen
4.2 Soziale Chancen
4.3 Finanzielle Chancen

5. Risiken für den Entleiher
5.1 Unternehmenspolitische Risiken
5.2 Soziale Risiken
5.3 Finanzielle Risiken

6. Fazit und Ausblick

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

Flexibel auf Auftragsschwankungen und andere Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren wird für die Unternehmen immer wichtiger (vgl. Retsch 2011, S. 6). Hierfür stehen verschiedene personalpolitische Instrumente zur Verfügung. Eine Möglichkeit ist die Zeitarbeit (im Folgenden: Za). Gerade in den vergangenen Jahren wurde heftig über das Thema Za debattiert. Im Zusammenhang mit Za fielen des Öfteren seitens der Kritiker Begriffe wie „Sklaverei" oder „Menschenhandel" (vgl. Dauser 2009, S. 181). Auf der ande­ren Seite ist die Za für die Kundenunternehmen zu einem wichtigen Rekrutierungsinstru­ment geworden (vgl. Meussen 2010, S. 8)

Im Folgenden wird die Za aus Sicht der Personalabteilung im Kundenunternehmen näher beschrieben, Chancen und Risiken analysiert und auch Maßnahmen zur Beseitigung die­ser erläutert.

2. Grundlagen

2.1 Entwicklung der Zeitarbeit in Deutschland

Die Branche der Za hat seit Anfang der siebziger Jahre einen, für die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt, bedeutenden Wandel erfahren. Ein wichtiger Meilenstein in der Geschichte der Za war 1972 die Erlassung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (im Folgenden: AÜG), das mit zahlreichen Änderungen bis heute die gesetzliche Basis der Za bildet (vgl. Gutmann/Kilian 2009, S. 76/77). Es enthält Rechte und Pflichten der beteiligten Parteien. Mitte der 80er Jahre waren rund 20.000 Zeitarbeitnehmer (im Folgenden: Zan) in Deutschland beschäftigt (vgl. Schäfer 2009, S. 6).

Bis zum Inkrafttreten der Reform des AÜG 2004 war die Za in Deutschland im internatio­nalen Vergleich besonders starken Regulierungen ausgesetzt (vgl. Strotmann 2009, S. 69). Die Neuerungen im AÜG trugen dazu bei, dass die Za zu einer Boombranche und zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Wirtschaft in Deutschland wurde (vgl. Gutmann/Kilian 2009, S. 80).

Aufgrund von Missbräuchen in der Vergangenheit wurde ein „Equal Treatment" und „Equal pay" Grundsatz im AÜG verankert. Danach müssen Zan, wie alle anderen Beschäf­tigten auch, gleich behandelt werden. „Equal pay" bedeutet, dass die Zeitarbeiter den gleichen Lohn erhalten müssen, wie vergleichbare Stammmitarbeiter im entleihenden

Unternehmen (vgl. Steuer 2009, S. 155). Hierfür existieren jedoch zwei Ausnahmen. So gilt der Gleichbehandlungsgrundsatz nicht, wenn der Zan aus der Arbeitslosigkeit kommt. Hier ist es rechtens, wenn er 6 Wochen lang in Höhe des Netto-Arbeitslosengeldes vergü­tet wird (vgl. Gerlitzki 2008, S. 19). Jedoch wird diese Ausnahme aufgrund eines Regie­rungsentwurfes sehr wahrscheinlich noch in diesem Jahr gestrichen (vgl. Muschiol 2011, S. 60). Desweiteren ist der Grundsatz nichtig, wenn zwischen den beteiligten Parteien ein gültiger Tarifvertrag existiert (vgl. Elghahwagi 2006, S. 38). Dies ist auch der Grund für eine nahezu flächendeckende Tarifvertragslandschaft im Zeitarbeitsgewerbe.

Weitere wichtige Neuerungen des AÜG stellen die Aufhebung des Synchronisations- und Wiedereinstellungsverbotes, die Aufhebung der Höchstüberlassungsdauer, die Aufhebung des besonderen Befristungsverbotes, sowie die Aufhebung des Verbotes der Za im Bau­gewerbe dar (vgl. Pollert/Spieler 2008, S. 6/7). Nicht zuletzt aufgrund dieser Änderungen im AÜG hat sich die Za in den vergangenen Jahren im Schnitt vervielfacht. Bis kurz vor Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise Ende 2008 war die Branche der Za in einem Jahr­zehnt um 200 Prozent gewachsen (vgl. Gutmann/Kilian 2009. S. 80). Nach einem Einbruch im Krisenjahr 2009 ist die Anzahl der Zan 2010 wieder auf einen Stand von 792.833 ge­stiegen (siehe Anlage 1). Diese waren 2010 in 6.049 Zeitarbeitsunternehmen angestellt und machten einen Anteil an allen Erwerbstätigen von 2 Prozent aus (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2010).

2.2 Definition Zeitarbeit

Unter Za versteht man die gewerbsmäßige Überlassung von Arbeitskräften durch ein Zeitarbeitsunternehmen an einen Kunden (vgl. Gutmann/Kollig 2004, S. 6). Des Öfteren wird die Za als „Arbeitnehmerüberlassung", „Personalleasing", oder „Leiharbeit" bezeich­net (vgl. Gutmann/Kilian 2009, S. 13). Hinter allen Begriffen steht jedoch das gleiche Kon­zept einer Dreiecksbeziehung zwischen Zeitarbeitsfirma (Verleiher), Kundenunternehmen (Entleiher) und Zan (siehe Anlage 2). Die Zan sind beim Verleiher, der Zeitarbeitsfirma, über einen Arbeitsvertrag beschäftigt (vgl. Böhm/Hennig/Popp 2008, S. 15). Tatsächlich wird die Arbeitsleistung beim Entleiher erbracht, der gegenüber dem Zan weisungsbefugt ist (vgl. Ehrenthal 2005, S. 1). Hierbei verpflichtet sich der Zan für verschiedene Einsatzbe­triebe tätig zu werden, der Verleiher übernimmt dauerhaft das Arbeitgeberrisiko sowie die Arbeitgeberpflichten (vgl. Elghahwagi, 2006 S. 51). Zwischen Verleiher und Entleiher besteht ein, durch einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag, geregeltes Verhältnis (vgl. Elghahwagi 2006, S. 87). Damit eine Zeitarbeitsfirma gewerbsmäßig tätig werden kann benötigt sie nach § 1 AÜG eine staatliche Erlaubnis. Diese wird von der Bundesagentur für Arbeit erteilt, verlängert und ggf. auch entzogen (vgl. Gutmann 2004, S. 15).

2.3 Ziele der Zeitarbeit

Die Ziele der Za unterscheiden sich je nach Position des Beteiligten. Kundenunternehmen verfolgen mit der Za die Ziele ihren Personalbedarf flexibel zu steuern (vgl. Gutmann/ Kilian 2009, S. 136) und eine Kosteneinsparung gegenüber der Vollzeitbeschäftigung zu realisieren. Während die Zan in der Za u.a. die Chance einer Festeinstellung oder das Sammeln von Erfahrungen sehen, verfolgen die Zeitarbeitsunternehmen mit Za andere Ziele (vgl. Schröder 2005 S. 47). Diese wollen sich auf dem umkämpften Markt etablieren, Kunden gewinnen und verfolgen das Ziel der Umsatzsteigerung.

Als gesamtwirtschaftliches Ziel ist u.a. die mögliche Wiedereingliederung von Arbeitslosen zu nennen (vgl. Strotmann 2009, S. 76). Dieses Ziel wurde durch die Einführung von Per- sonal-Service-Agenturen (im Folgenden: PSA) verfolgt. Jedoch muss der Versuch, im Rah­men der PSA die Za systematisch für arbeitsmarktpolitische Integrationsaufgaben heran­zuziehen, als gescheitert angesehen werden (vgl. Schäfer 2009, S. 5).

2.4 Formen der Zeitarbeit

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen drei Formen der Za. Diese sind im Folgenden tabellarisch dargestellt.

Abbildung 1: Formen der Zeitarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gutmann/Kilian 2009, S. 15; O.V . c. 2011, o.S.; Witteler 2009, S.62

Bevor ein Unternehmen einen Mitarbeiter entlassen muss, ist die Weiterbeschäftigung über die Konzernleihe eine akzeptable Lösung für beide Seiten. Jedoch stellt die Konzern­leihe auch eine recht günstige Alternative dar, um Branchentarifverträge gezielt zu umge­hen (Dauser 2009, S. 185). Dies widerspricht dem Equal pay Grundsatz und ist somit als missbräuchlich zu bewerten. Um diesen Missbräuchen entgegenzuwirken stimmte der Bundestag am 25.03.2011 der neuesten Reform des AÜG zu. Die Reform enthält die so­genannte „Drehtürklausel". Danach wird den Unternehmen untersagt, Arbeitnehmer zu entlassen oder nicht weiter zu beschäftigen und diese anschließend zu schlechteren Ar­beitsbedingungen wieder einzustellen (O.V. g. 2011, o.S.).

3. Kostenvergleich der Zeitarbeit

Ein Punkt, der bei der Entscheidung für oder gegen den Einsatz von Za eine sehr wichtige Rolle spielt, sind die Kosten. Der Vergleich der Za mit einem befristeten Arbeitsverhältnis ist der, von den Beschäftigungsformen, am geeignetsten. Befristet Beschäftigten werden, ähnlich wie Zan auch, meist keine oder nur geringe Zusatzleistungen wie Vermögenswirk­same Leistungen oder Weihnachts- und Urlaubsgeld zugestanden (vgl. Szuwart 2008, S. 61). Um die Personalkosten zu analysieren und mit solchen eines befristeten Arbeitsver­hältnisses vergleichen zu können, muss man zunächst zwischen zwei Arten von Personal­kosten unterscheiden.

Auf der einen Seite stehen direkte Personalkosten. Hierzu zählen die Vergütung sowie die Personalzusatzkosten wie z.B. Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall oder Arbeitgeberbei­träge zur Sozialversicherung (vgl. O.V. d. 2011, o.S.). Die Personalzusatzkosten betrugen 2009 im produzierenden Gewerbe durchschnittlich 71,4 Prozent des Direktentgeltes (vgl. O.V. e. 2011, o.S.).

Indirekte Personalkosten fallen im Unternehmen im Vorfeld bei der Personalrekrutierung, während des Beschäftigungsverhältnisses bei der Personaladministration, und bei Been­digung des Beschäftigungsverhältnisses bei der Freisetzung an (vgl. Schwaab 2009, S. 43). Da bei der Za für diese Punkte hauptsächlich der Verleiher aufkommt, sind hier enorme Einsparungspotentiale gegenüber der Einstellung eines befristeten Mitarbeiters vorhan­den (vgl. Gutmann/Kollig 2005, S. 51). So fallen die Kosten für Rekrutierung (Stellenanzei­ge, Lohnkosten für Personalreferenten während des Auswahlprozesses etc.) beim Einsatz der Za komplett weg. Der Kostenvorteil kann, verglichen mit der traditionellen Personal­rekrutierung, pro Bewerber zwischen 2500 und 5000 Euro betragen (vgl. Kemper 2007, S. 9). Ein kleiner Teil der Kosten während des Einsatzes des Zan bleibt beim Kundenunter­nehmen (z.B. Administrationsaufwand, Betreuung etc.). Dieser ist jedoch gegenüber sol­chem eines angestellten Mitarbeiters wesentlich geringer. Auch die einfachere Freiset­zung der Zan schlägt sich in möglichen Kosteneinsparungen nieder (Schwaab 2009, S. 44), da der Entleiher direkt beim Personaldienstleistungsunternehmen (im Folgenden: Pdu) Ersatz anfordern kann. Hieraus lässt sich schließen, dass sich Za bei kurzfristigen Einsätzen v.a. aufgrund der niedrigeren indirekten Personalkosten meist mehr lohnt, als einen be­fristet beschäftigten Mitarbeiter zu rekrutieren. Ein länger andauernder Einsatz des Zan sollte jedoch sorgfältig kalkuliert werden (O.V. f. 2011, o.S.).

Grundsätzlich „bleibt festzuhalten, dass die Za auf längere Sicht betrachtet immer dann die im Vergleich zur betrieblichen Beschäftigungslösung teurere Alternative darstellt, wenn die von den Zeitarbeitsunternehmen in Rechnung gestellten Stundensätze über den betrieblichen Gesamtkosten für eine - hinsichtlich der ausgeübten Tätigkeit vergleichbare - Arbeitsstunde liegen." (Schwaab 2009, S. 47) (siehe Anlage 3).

4. Chancen durch den Einsatz von Zeitarbeitnehmern

„Es spricht vieles für Za! Dennoch wird diese Beschäftigungsform noch nicht allgemein anerkannt und geschätzt." (Schwaab 2009, S. 158). Aus diesem Grund werden im Folgen­den Vorteile des Einsatzes von Zan im Unternehmen aufgezeigt.

4.1 Unternehmenspolitische Chancen

Nicht nur bei kurzfristigen Auftragsschwankungen stellt die Za ein äußerst interessantes Instrument dar. Das Unternehmen kann auch von der Za als strategisches Planungsin­strument profitieren und bei längerfristig schwankender Auftragslage oder in wirtschaft­lich unsicheren Zeiten, wie bspw. im Jahr der Finanz- und Wirtschaftskrise, den Stamm an festen Mitarbeitern gering halten (vgl. Schröder S.83, 2005). Durch die bedarfsgerecht mögliche Anforderung von Zan kann die Produktion atmen und der Einsatz erlaubt dem Unternehmen gezielt auf projektbedingte oder konjunkturelle Spitzen zu reagieren (vgl. Schulz 2009, S. 90).

Das entleihende Unternehmen profitiert zusätzlich von den Kenntnissen des verleihenden Unternehmens über den Arbeitsmarkt. Speziell für kleinere und mittelständische Unter­nehmen, welche sich noch im Aufbau befinden, ist der Einsatz von renommierten und etablierten Pdu von Vorteil, da diese meist über noch kein ausgeprägtes Arbeitgeber­image und/oder über ein eingeschränktes Budget für Personalwerbung verfügen (vgl. Schwaab 2009, S. 37). Die Pdu kennen sich auf dem aktuellen Arbeitsmarkt aufgrund der hoch frequentierten Suche oftmals besser aus als die eigene Personalabteilung. Viele Un­ternehmen machen sich diesen Vorteil bereits zu Nutze und rekrutieren gezielt qualifizier­te Zan, mit dem Ziel der späteren Übernahme in das Unternehmen (siehe Anlage 4). Die Übernahmequote liegt zwischen 25 und 30 Prozent (vgl. O.V. a. 2009, S.7). Die Zeit bis zum sogenannten „Klebeeffekt" kann als Probezeit angesehen werden. In dieser Zeit hat der Entleiher die Möglichkeit, den eventuell zukünftigen Mitarbeiter eingehend zu testen und ihn unter die Lupe zu nehmen (vgl. Ensmann 2010, S. 10). Genügt die erbrachte Leis­tung des Zan den Anforderungen des Unternehmens nicht, so kann er, aufgrund der sehr kurzen Kündigungsfrist von oftmals nur wenigen Tagen, recht unkompliziert und zeitnah durch einen anderen Mitarbeiter der Zeitarbeitsfirma ersetzt werden (vgl. Pollert/Spieler 2008, S. 167/168).

Ein weiterer Pluspunkt für die Zusammenarbeit mit Pdu ist, dass diese oftmals neben der eigentlichen Überlassung von Arbeitskräften auch eine breite Palette an zusätzlichen Ser­viceleistungen, wie z.B. On-Site-Management, Projektmanagement etc., anbieten. Diese können das Personalmanagement im Unternehmen wesentlich vereinfachen (vgl. Gut­mann/Kollig 2005, S.16/17).

4.2 Soziale Chancen

Durch den Einsatz von Zan kann sich die Stammbelegschaft auf ihre Kernaufgaben kon­zentrieren und effektiv an diesen arbeiten (vgl. Elghahwagi 2006, S. 105). Der Einsatz von Za ermöglicht die flexible Anpassung der Mitarbeiterzahl an Auftragsschwankungen und somit ist sie auch bedeutend für die Sicherung der bestehenden Arbeitsplätze (vgl. Retsch 2011, S. 6).

Desweiteren können Zan durch bisherige Einsätze in anderen Unternehmen und bereits vorhandene Erfahrungen und Qualifikationen für das entleihende Unternehmen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor werden (vgl. Richter 2008, S. 38). Durch den regelmäßigen Aus­tausch von Kenntnissen und Erfahrungen kann auch das Stammpersonal von den Zan pro­fitieren und zusätzlich motiviert werden.

Um als erfolgreiches Unternehmen auf dem Markt bestehen zu können ist man gezwun­gen, sich dem schnellen Wandel der Wirtschaft möglichst effektiv anzupassen. Hierzu können die Zan durch ihr Innovationspotenzial, ihre Erfahrungswerte und ihre neuartigen Ideen nicht unwesentlich beitragen (vgl. Schwaab 2009, S. 37). Zudem sind die Zan auf­grund der additiven Erfahrung aus temporären Einsätzen in der Lage, Abläufe und Prozes­se aus sehr unterschiedlichen Perspektiven wahrzunehmen (vgl. Benikowski 2008, S. 36).

Hinzu kommt, dass ein großer Anteil der Zan, in 2010 67 Prozent (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2010) (siehe Anlage 5), aus der Arbeitslosigkeit in ein Arbeitsverhältnis mit dem Pdu kommt. Aufgrund dessen sind viele Zan hoch motiviert und bereit für einen erfolgrei­chen Wiedereinstieg ihr Bestmöglichstes zu leisten. Somit erbringen sie wiederum einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung und zum Fortkommen des Unternehmens (siehe Anlage 4). Es ist sogar in empirischen Studien bewiesen, dass die Arbeitszufriedenheit und Motivation von Zan teilweise höher ausgeprägt sind als die der Stammbelegschaft (vgl. Sodenkamp & Schmidt 2001, S.34).

4.3 Finanzielle Chancen

Aufgrund dessen, dass die Personalkosten für den Einsatz von Zan aufwands- oder pro­jektbezogen konkretisiert werden können, schafft Za im Unternehmen Kostentransparenz (vgl. Schröder 2005, S. 83). Durch die konkreten, von der Zeitarbeitsfirma in Rechnung gestellten, Stundensätze bleibt dem Entleiher eine aufwendige Kalkulation aus direkten und indirekten Personalkosten erspart (vgl. Elghahwagi 2006, S. 75).

Zielt der Entleiher auf eine spätere Übernahme des Zan ab, so entfällt das Arbeitgeberri­siko in der ersten Phase des Kennenlernens auf das Zeitarbeitsunternehmen. Während dieser Phase bezahlt das entleihende Unternehmen lediglich die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung. Alle anderen Kosten, wie z.B. krankheitsbedingte Fehlzeiten, werden vom

Verleiher übernommen (vgl. Gutmann/Kollig 2005, S. 51/52). Entscheidet sich das Unter­nehmen den Zan zu übernehmen, muss es jedoch damit rechnen, dass das Zeitarbeitsun­ternehmen ihm eine Vermittlungsprovision in Rechnung stellen kann (vgl. Schwantes 2000, S.79).

5. Risiken für den Entleiher

„Wo viel Licht ist, ist in manchen Fällen auch Schatten" (Schwantes 2000, S. 83). Dies trifft auch auf den Einsatz von Zan im Unternehmen zu. Im Folgenden werden mögliche Risiken erläutert und Maßnahmen genannt, um diese einzudämmen.

5.1 Unternehmenspolitische Risiken

Die erste Herausforderung stellt sich bereits bei der Auswahl des optimalen Pdu (siehe Anlage 4). Denn trotz des gesetzlich geregelten „Equal Treatment" und Branchentarifver­trags gibt es in der Zeitarbeitsbranche noch immer schwarze Schafe (vgl. Gutmann/Kollig 2005, S.17). Diesen gelingt es des Öfteren aufgrund ihrer Inkompetenz und schlechten Organisation nicht, für das Kundenunternehmen qualifizierte und motivierte Zan zu fin­den. Zur Auswahl des optimalen Pdu hilft eine Checkliste, mit welcher man den optimalen Personaldienstleistungspartner für das Unternehmen finden kann (siehe Anlage 6).

Um das bislang eher negative Image der Za aufzubessern, sollte man mit seriösen Pdu vertrauensvoll zusammenarbeiten und für Stammmitarbeiter sowie für Zan sollten mög­lichst gleiche Arbeitsbedingungen vorgesehen sein. Hierdurch wird auch das Image des Unternehmens geschützt, da das schlechte Image von eingesetzten Pdu leicht auf das eigene abfärben kann. Arbeitet man mit Pdu zusammen, welche sich mit Unbedenklich­keitsbescheinigungen, aussagekräftigen Referenzen, dem RAL-Gütezeichen Personal­dienstleistungen oder anderen anerkannten Zertifizierungen profilieren können, ist die Gefahr, an ein schwarzes Schaf unter den Pdu zu geraten, sehr eingedämmt (vgl. Furkel 2010, S.55/56).

Da der Einsatz der Zan meist auf kurze Zeit befristet ist, muss man hier als Risiko auch die Geheimhaltung unternehmensinterner, sensibler Daten nennen. Mit schriftlichen Erklä­rungen kann man sich bemühen, gegen dieses Risiko vorzugehen. Doch Sicherheit wird nur geschaffen, wenn Zan in solchen kritischen Bereichen erst gar nicht eingesetzt wer­den (vgl. Schwaab 2009, S. 39).

Ein weiteres Risiko stellt die Auswahl von Mitarbeitern durch die Zeitarbeitsfirmen dar. Aufgrund von unvollständigen oder gar falschen Angaben der entleihenden Unternehmen werden Zan für die vakante Position ausgewählt, welche entweder nur bedingt oder gar nicht geeignet sind (vgl. Schröder 2005, S. 89). Deshalb ist es hier sehr wichtig ein genaues Anforderungsprofil zu erstellen (siehe Anlage 7). Je genauer das Anforderungsprofil ist, desto schneller kann das Pdu weiterhelfen (vgl. Gutmann/Kilian 2009, S. 172) und die Ge­fahr, dass ein Kompromisskandidat vermittelt wird ist wesentlich geringer.

Um sicherzustellen, dass kurzfristig geeignete Zan gefunden werden, ist es auch sinnvoll mit mehreren Pdu zusammen zu arbeiten. Diese verschaffen einen breiteren Zugang zum Arbeitsmarkt (vgl. Schwaab 2009, S. 38).

5.2 Soziale Risiken

Ein schwerwiegendes soziales Problem könnte darin liegen, dass sich die eigene Stamm­belegschaft um ihren Arbeitsplatz sorgt weil sie eine Substitution durch Zeitarbeitskräfte befürchtet (Moser/Galais 2009, S. 54). Da der Stammbelegschaft ihre Ersetzbarkeit vor Augen geführt wird, kann dieser Nachteil jedoch auch, durch Disziplinierungseffekte, zum Vorteil werden (vgl. Strotmann 2009, S. 77). Reagieren die Mitarbeiter allerdings gegen­sätzlich, so muss man hier als Arbeitgeber intervenieren um ein negatives Arbeitsklima zu vermeiden. Denkbare Maßnahmen wären hier den Mitarbeitern Vertrauen entgegenzu­bringen und ihnen, bspw. durch Anerkennungsmaßnahmen, zu zeigen, dass sie für das Unternehmen und dessen Produktivität nicht zu ersetzen sind und geschätzt werden. Ein weiteres Argument gegen die Angst der Substitution der Mitarbeiter ist, dass in empiri­schen Studien nicht nachgewiesen werden konnte, dass Entleiher systematisch reguläre Arbeitskräfte durch Leiharbeiter ersetzen (vgl. Richter 2008, S. 41).

Bei der Einsatzplanung von Zan muss man eine optimale, für das Unternehmen gesunde, Balance zwischen Stammpersonal und Zeitarbeitern finden (siehe Anlage 4). Denn je hö­her der Anteil an Zan, desto eher werden Werte und Einstellung der eigenen Organisati­ons- und Unternehmenskultur verdrängt (vgl. Brehmer 2008, S. 46). Daher muss der Ein­satz von Zan so gestaltet werden, dass die gestiegene Nachfrage befriedigt und Über­fremdungsprozessen entgegengewirkt wird (vgl. Brehmer 2008, S. 47). Sobald mindestens 25 Prozent der Belegschaft aus Zan bestehen, drohen dem Unternehmen negative Konse­quenzen in Form von Qualitäts- und Produktivitätsverlusten oder sozialen Spannungen (vgl. Ensmann 2009, S. 114). An solchen Beschäftigungsgrenzen für Zan ist meist auch der Betriebsrat sehr interessiert, da dieser die Arbeitsplätze der eigenen Mitarbeiter schützen möchte (vgl. Schulz 2009, S. 92). Nach dem Betriebsverfassungsgesetz muss der Betriebs­rat dem Einsatz eines jeden Zan zustimmen und kann so der zu starken Ausdehnung der Za im Unternehmen gegensteuern (vgl. Schulz 2009, S. 91).

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