Die deutsche Bevölkerung unterliegt einem demografischen Wandel, in dem sich eine Zunahme älterer und eine Abnahme jüngerer Menschen finden lassen. Dies betrifft sowohl Gesellschaft, als auch Belegschaft von Unternehmen.
Einher hiermit geht eine Veränderung der Arbeitsweise. Wurde früher ein Arbeitsstandard erlernt mit dem jahrelang gearbeitet werden konnte, so haben die Entwicklung zur Wissensgesellschaft und die damit einhergehende gesunkene Halbwertzeit des Wissens großen Einfluss auf die benötigten Kompetenzen. Als Konsequenz daraus konzentrieren sich Unternehmen auf junge, neue Akademiker, die intensiv gefördert werden. Dieser „War for Talents“ um die immer weniger werdenden jungen, hochqualifizierten Arbeitsmarktteilnehmer, ist allerdings mit hohem Aufwand verbunden.
Die Ressource älterer Mitarbeiter, deren Anteil an der Belegschaft zunimmt, erfährt einen Zustand der Vernachlässigung. Mangelnde Wertschätzung, fehlende Motivation und Vorurteile in Bezug auf Lern- und Leistungsfähigkeit sind die Ursachen. Dem Verlust des Erfahrungswissens durch Personalstrategien mit Vorruhestandsmodellen oder Abfindungen, kommt dabei geringe Bedeutung zu.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, ob die Notwendigkeit besteht das Potential älterer Mitarbeiter in Unternehmen stärker zu nutzen, im Hinblick auf die demografische Entwicklung und die aktuelle Situation älterer Mitarbeiter. Darüber hinaus soll sie beantworten, wie sich dies realisieren lässt und welche Auswirkungen eine verbesserte Nutzung auf Mitarbeiter und Unternehmen hat.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG UND VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN
2.1 BEGRIFFSKATEGORIEN
2.2 DIE DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG IN DEUTSCHLAND
2.3 ANFORDERUNGEN AN MITARBEITER UND NUTZEN DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG
2.5 AUSWIRKUNGEN AUF DIE BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG UND REKRUTIERUNG
3 BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG ÄLTERER LERNER UND LEBENSLANGES LERNEN
3.1 LERNEN UND LERNERGEBNISSE IM ALTER
3.2 ALTERSSTEREOTYPE UND DEREN AUSWIRKUNG
3.3 MOTIVATION UND EINFLUSSFAKTOREN FÜR TEILNAHME UND ERFOLG BETR. WEITERBILDUNG
3.4 LEBENSLANGES LERNEN ALS BASIS IN GESELLSCHAFT UND UNTERNEHMEN
3.5 VORAUSSETZUNGEN UND WIDERSTÄNDE DES LEBENSLANGEN LERNENS
4. AGE DIVERSITY MANAGEMENT IN DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG
4.1 EINSATZ VON AGE DIVERSITY MANAGEMENT
4.2 INTERGENERATIVES LERNEN
4.3 ALTERSGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG AUF BASIS VON DIVERSITY MANAGEMENT
5. FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Notwendigkeit und Möglichkeiten, das Potenzial älterer Mitarbeiter in Unternehmen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels besser zu nutzen. Die zentrale Forschungsfrage ist, wie Unternehmen durch eine verbesserte Einbindung älterer Beschäftigter in die betriebliche Weiterbildung deren Kompetenzen erhalten und fördern können, um so sowohl die Leistungsfähigkeit der Organisation als auch die Chancen der Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern.
- Demografischer Wandel und Fachkräftemangel in Deutschland
- Lernfähigkeit und Weiterbildungsmotivation älterer Mitarbeiter
- Bedeutung des lebenslangen Lernens in Unternehmen
- Age Diversity Management als Strategie zur Altersintegration
- Intergeneratives Lernen und Wissensmanagement
Auszug aus dem Buch
3.1 Lernen und Lernergebnisse im Alter
Grundsätzlich lassen zwei Sichtweisen zur Leistungsfähigkeit im Alter finden. Die pessimistische Sicht geht davon aus, dass die kognitiven Fähigkeiten abnehmen und den Wert unterschreiten, den man benötigt, um in der Arbeitswelt zurechtzukommen. Diese Sicht basiert auf dem Defizitmodell, das vom Abbau somatischer, psychologischer, kognitiver und sozialer Fähigkeiten im Alter ausgeht (vgl. Kade, S. 2009, S.39; Korff, J.,2012, S.20). Die optimistische Sicht besagt, dass Fähigkeiten erhalten bleiben und erst ab 85 abnehmen (vgl. Kliegel, M./ Jäger, T., 2009, S.32f). Diese Sicht basiert auf dem Kompetenzmodell, welches Menschen über 50 ein hohes Innovationspotenzial zuspricht, wenn die Rahmenbedingungen es zulassen (vgl. Grewer, H./ Matthäi, I. /Reindl,J., 2006, S. 87, 130). Zugrunde liegt das „Zwei Komponenten Modell der Intelligenz“ von Baltes. Es unterscheidet Intelligenz in:
Kognitive Mechanik (fluide Intelligenz): biologisch-evolutionäre geprägte Hardware . Umfasst die Geschwindigkeit und Präzision der Informationsverarbeitung, basale Wahrnehmung und elementare Prozesse des Unterscheiden, Vergleichens, Klassifizierenns
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet den demografischen Wandel und die Notwendigkeit, ältere Mitarbeiter stärker in die betriebliche Weiterbildung einzubeziehen.
2. DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG UND VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN: Dieses Kapitel analysiert die demografische Lage in Deutschland und die Anforderungen, die der Wandel an Unternehmen und Arbeitnehmer stellt.
3 BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG ÄLTERER LERNER UND LEBENSLANGES LERNEN: Das Kapitel untersucht die Lernfähigkeit Älterer, räumt mit Vorurteilen auf und erläutert die Bedeutung lebenslangen Lernens.
4. AGE DIVERSITY MANAGEMENT IN DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG: Hier werden Strategien vorgestellt, wie Vielfalt durch Age Diversity Management und intergeneratives Lernen aktiv genutzt werden kann.
5. FAZIT UND AUSBLICK: Das Fazit fasst die Notwendigkeit eines Umdenkens in Organisationen zusammen und betont die gegenseitigen Vorteile einer altersgerechten Personalentwicklung.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Ältere Beschäftigte, Betriebliche Weiterbildung, Lebenslanges Lernen, Age Diversity Management, Personalentwicklung, Kompetenzentwicklung, Wissensmanagement, Intergeneratives Lernen, Lernfähigkeit, Altersstereotype, Arbeitsmarkt, Fachkräftemangel, Humankapital, Organisationskultur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Seminararbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, ältere Mitarbeiter im Kontext des demografischen Wandels durch gezielte betriebliche Weiterbildung und Wertschätzung produktiv im Unternehmen zu halten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen den demografischen Wandel, die Lernfähigkeit und -motivation älterer Lerner sowie Instrumente des Diversity Managements.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es zu untersuchen, ob und wie das Potenzial älterer Mitarbeiter stärker genutzt werden kann, um sowohl dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken als auch die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse und der Auswertung bestehender bildungswissenschaftlicher Studien basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die demografischen Rahmenbedingungen, die lernpsychologischen Besonderheiten älterer Mitarbeiter, Widerstände gegen lebenslanges Lernen sowie Konzepte wie das Age Diversity Management.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Kernbegriffen gehören Demografischer Wandel, Altersgerechte Personalentwicklung, Age Diversity Management und Betriebliche Weiterbildung.
Was besagt das Defizitmodell im Vergleich zum Kompetenzmodell?
Das Defizitmodell geht von einem allgemeinen Abbau kognitiver Fähigkeiten im Alter aus, während das Kompetenzmodell älteren Menschen ein hohes Innovationspotenzial zuspricht, sofern die Rahmenbedingungen stimmen.
Warum ist das intergenerative Lernen wichtig?
Es fördert den Wissensaustausch zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern, sichert Erfahrungswissen im Unternehmen und verbessert die Gruppenleistung durch Diversität.
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- Pascal Gries (Author), 2013, Ältere Beschäftigte in der betrieblichen Weiterbildung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/263467
