Leseprobe
Gliederung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
2 THEORETISCHES KONZEPT
3 ANALYSE DER RESSOURCEN CONTINENTAL AG
3.1 UNTERNEHMENSVORSTELLUNG
3.2 STRATEGIE AUTONOMES FAHREN
3.3 WERTSCHÖPFUNGSKETTE
3.4 KERNKOMPETENZEN
4 ANALYSE DER MAKROBEDINGUNGEN
4.1 KUNDENANFORDERUNGEN
4.2 PESTEL ANALYSE
4.3 FIVE FORCES ANALYSE
5 STRATEGISCHE EMPFEHLUNG
Quellenverzeichnis
Bezug von Quellen via Internet
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Theoretisches Modell der Arbeit
Abbildung 2 Continental Strategie Autonomes Fahren
Abbildung 3 Umfrage - Autopilot gewünscht?
Abbildung 4 Marktstudie Fahrerassistenzsysteme
Abbildung 5 Systemumgebung Autonomes Fahren
Abbildung 6 SWOT-Matrix
1 Einführung
Die zukünftige Mobilität wird uns in Science-Fiction Filmen teilweise realistisch vorgeführt. Autos lenken die Fahrgäste selbstständig zu einem gewünschten Ort, Unfällegehören der Vergangenheit an und PKWs wechseln auf Untergrundmedien wie Straße,Schiene und Luft hin und her.1 Die vergangenen Monate zeigten eine sehr dynamischeEntwicklung auf dem deutschen und internationalen Markt des autonomen Fahrens.Diverse Hersteller testen das autonome Fahren in den USA und werben mit ihren Zukunftsvisionen. Bereits heute können Kreuzungsassistenten Fußgänger und andereObjekte auf Straßen erkennen und bremsen das Fahrzeug im Kollisionsfall rechtzeitigab.2 Autos können selbstständig einparken und Notbremsassistenten gehören bei Oberklassefahrzeugen der Premiumhersteller bereits zur Serienausstattung. Ermöglichtwerden diese Features durch die Nutzung von Sensoren, die Objekte und die Umgebungdes Fahrzeugs erfassen, diese in der Software der Steuergeräte verarbeiten, und dienotwendigen Signale an die Aktuatoren aussteuern.3
Doch welche Visionen des autonomen Fahrens lassen sich in den nächsten Jahren technisch realisieren und auf welche strategischen Herausforderungen müssen sich dieUnternehmen in der Branche einstellen. Welchen Beitrag kann das autonome Fahren fürMegatrend wie Globalisierung, Urbanisierung und Individualität beisteuern und wieverändert sich dadurch das Mobilitätsverhalten der Menschen. Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist es, anhand eines theoretischen Konzeptes eine Analyse der ContinentalUnternehmensstrategie, mit dem Schwerpunkt auf autonomes Fahren, zu erstellen unddie zukünftigen Trends via Foresight Management zu erörtern und der Continental AGmögliche weitere Wachstumspotenziale in diesem Markt aufzuzeigen. Weiterhin wirdeine Handlungsempfehlung für die Continental AG erstellt und die nächstennotwendigen Schritte der Continental Ressourcenanalyse und Marktanalyse werdenvorgestellt. Die Analyse der Continentalstrategie basiert auf extern zugänglichen Daten.
2 Theoretisches Konzept
Das theoretische Konzept kann als Grundgerüst für das Analysevorgehen der Unternehmung betrachtet werden. Ziel ist es, einen systematischen Ablauf zu definieren unddurch das Konzept die Erfassung aller notwendiger Faktoren sicherzustellen.Um eine Handlungsempfehlung für eine Unternehmensstrategie zu definieren bedarf esgemäß Richard Lynch einer Analyse der Makro- und Mikroumwelt. Diese Analyse wirdin mehreren Steps vollzogen und kann letztendlich in einer SWOT-Analyse gebündeltwerden.4 Ralf Dillerup definiert in seinem Buch „Unternehmensführung“ die Analyseeiner Strategie wie folgt: Strategische Planungen werden auf Basis von strategischenAnalysen entwickelt. Hierzu ist eine realistische Einschätzung des Unternehmens inseiner Umwelt nötig. Daneben haben prognostizierte Veränderungen, zukünftige Trendsund die Informationsbasis hohen Einfluss auf die Strategiegestaltung.5 Auf Basis dieser möglichen Vorgehensweisen wurde ein individuelles und auf dieProblemstellung angepasstes Konzept für die Analyse der Continental Unternehmensstrategie, mit dem Schwerpunkt Autonomes Fahren, entwickelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1, Theoretisches Modell der Arbeit, Quelle: Eigene Darstellung
Im ersten Schritt muss jedes Unternehmen die eigenen Unternehmensstärken entwickelnund definieren um den Fokus in der Analyse der Makrobedingungen zielgerichtetdurchführen zu können.6 Die Analyse der Ressourcen der Continental AG wird anhand einer Unternehmensvorstellung, der Analyse der Strategie für Autonomes Fahren, derDarstellung der Wertschöpfungsketten und der Analyse der Kernkompetenzen durchgeführt. Diese Informationen fließen in die Stärken und Schwächen der SWOT-Analyseein.7 Die Analyse und Prognose der Makroumweltbedingungen, diese die Unternehmung umgeben, werden anhand der Betrachtung der Kundenanforderungen, einer PESPESTEL-Analyse und der Five Forces Analyse durchgeführt werden. Die PESTELAnalyse teilt die Umweltfaktoren in einzelne nachstehende Kategorien auf: PolitischeZukunft, sozio-kulturelle Zukunft, ökonomische Zukunft, technologische Zukunft,ökologische Zukunft und rechtliche Aspekte.8 In einer strategischen Analyse der Umwelt gibt es ein weites Spektrum an Themen, die in Betracht gezogen werden können.Um die weiteren Faktoren zu identifizieren bietet sich bei Industriebetrieben die FiveForces Analyse an. Diese Analyse der Branchenstruktur stellt die Kräfte dar, die dieOrganisation beeinflussen. Ziel dieser Studie ist es die Wettbewerbsvorteile zu eruieren,um damit Alleinstellungsmerkmale zu erlangen. Die Five Forces Analyse wurde vondem Harvard Professor Michael Porter entwickelt.9 Zusammengefasst werden dieseErgebnisse in den Chancen und Risiken der SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse gehört zu den integrativen Ansätzen, die einen zusammenfassendenÜberblick der strategischen Situation darstellt. Die Vorteile dieser Methode sind dieeinfache Darstellung, der hohe Bekanntheitsgrad und ihre Integrativität.Auf Basis dieser Untersuchungen können mögliche Strategien für das Unternehmenabgeleitet werden. Es gilt hierbei, die Chancen der Umwelt und Stärken des Unternehmens in einer Matchingstrategie zusammen zu führen. Die Risiken und Schwächen derSWOT-Analyse gilt es mit Neutralisierungsstrategie und mit Umwandlungsstrategien inStärken und Chancen zu wandeln.10 Diese möglichen Strategien werden in der Regel ineinem Benchmarking gegenübergestellt um für das Unternehmen die bestmöglicheStrategie zu definieren. Gegebenenfalls können in diesem Benchmarking auch bekannteStrategien der Konkurrenten miteinbezogen werden um die Bewertung noch objektiverzu gestalten.11
3 Analyse der Ressourcen Continental AG
3.1 Unternehmensvorstellung
Die Continental AG ist ein weltweit führender Automobilzulieferer, mit Hauptsitz inHannover. Das Unternehmen beschäftigt circa 170.000 Mitarbeiter, die an 291 Standorten, auf allen Kontinenten, in 46 Ländern arbeiten. Die Entwicklung und Produktionumfasst Reifen, Automobilelektronik, -mechanik und Industriegüter.12 Das Unternehmen wurde 1871 gegründet und fokussierte sich in dem letzten Jahrhundert fast ausschließlich auf die Produktion von Gummiartikeln und Reifen. Um dieJahrtausendwende führte die Continental AG eine endogene und exogene Wachstumsstrategie durch. Sie erwarb Firmen wie Teves, Temic, Motorola Automotive undSiemens Automotive und erweiterte somit stark das Produktportfolio im Automobilelektronikgeschäft.13
2008 erfolgte der Versuch einer feindlichen Übernahme durch die Schaeffler Gruppe,die aktuell mit einem Anteil von 49,9% Hauptaktionär der Continental AG ist. Durchdie Verringerung der Anteile der Schaeffler AG im Jahre 2012 und die sehr gute finanzielle Entwicklung des Unternehmens wurde diese am 24. September 2012 wieder inden DAX aufgenommen. Die Continental AG erwirtschaftete im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 32,7 Milliarden Euro mit einem EBIT von 9,4%. DerKursanstieg der Aktie betrug im letzten Jahr 82%. Im Vergleich hierzu zeigte der DAXnur eine Steigerung von 29% .14
Die Konzernstruktur teilt sich in die zwei Geschäftsfelder Rubber-Group (Gummiprodukte) und Automotive-Group (Automobilelektronik) auf, die jeweils mit weiterenDivisionen segmentiert sind. Die Automotive-Group enthält die Divisionen Chassis undSafety (Fahrgestell und Sicherheit), Interior (Innenraum) und Powertrain (Antriebsstrang). Die Divisionen Chassis und Safety besitzt insgesamt fünf Business Units,welche Mitte 2012 um die Business Unit Advanced Driver Assistance Systems (ADAS)erweitert wurde. Zielsetzung der neuen BU ist es, die Kernkompetenzen bezüglichAutonomes Fahren zu bündeln.15
3.2 Strategie Autonomes Fahren
Gemäß dem Geschäftsbericht der Continental AG ist automatisiertes Fahren eines der zentralen Schlüsselelemente in der Strategie des Unternehmens. Die schrittweise Automatisierung von Fahrfunktionen ist eine evolutionäre Herausforderung um die zukünftige Mobilität zu gewährleiten, den Spritverbrauch weiter zu senken und die Unfallzahlen zu reduzieren. Die Strategie des Konzerns sieht hierfür drei Schritte vor, die in der nachstehenden Abbildung dargestellt sind.16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2, Continental Strategie Autonomes Fahren, Quelle: http://www.anoxa.de/blog2/?p=12939
Der erste Meilenstein sieht eine Teilautomatisierung bis 2016 vor, die bereits mit verschiedenen Systemen wie Abstandsregelassistent, Notbremsassistent undSpurüberwachung begonnen hat. Ab 2016 können beispielsweise Funktionen wie Stop& Go auf Autobahnen und in Baustellenbereichen teilautomatisiert übernommen werden. Der Fahrer hat jedoch immer die Verantwortung und muss die Fahraufgabe allzeitübernehmen können. Ab 2020 wird die Hochautomatisierung des Fahrens ermöglichtund der Fahrer muss nur noch mit einer Vorlaufzeit die Fahraufgabe übernehmen. Mitder Hochautomatisierung werden selbstständige Autobahnfahrten von über 30 km/hermöglicht und der Fahrer kann sich anderen Tätigkeiten wie dem Lesen von Emailsetc. beim Fahren widmen. Im letzten Meilenstein der Continental Strategie ist das Vollautomatisierte Fahren erreicht. Ab 2025 muss der Fahrer das Fahrzeug nicht mehrüberwachen und die Parkplatzsuche an Bahnhöfen oder Flughäfen wird vollautomatisiert von statten gehen. Weiterhin werden automatisierte Autobahnfahrten von bis zu130 km/h ermöglicht.17
3.3 Wertschöpfungskette
Die Wertschöpfungskette, auch als Wertkettenanalyse bezeichnet, basiert auf dem Buchvon Michael Porters Competetive Advantage von 1985. Sie liefert einen Beitrag zurAnalyse der aktuellen Unternehmenssituation und ermöglicht eine systematische Analyse der Unternehmensaktivitäten. Ziel ist es, die Ursprünge des Kundennutzen zuidentifizieren und damit mögliche Wettbewerbsvorteile und Kostenvorteile zu eruieren.Das Konzept der Wertschöpfungskette ist, das Unternehmen in wertschöpfende Aktivitäten zu gliedern und zu betrachten. Das Modell gliedert die Aktivitäten in primäre undunterstützende Bereiche. Die primären Aktivitäten dienen dem physischen Durchlaufder zu produzierenden Leistung des Unternehmens und sind stark im operativen Bereichangesiedelt. Da eine detaillierte Zuordnung der Kosten zu den einzelnen Aktivitätennicht erfolgen kann wird hierfür keine genauere Betrachtung durchgeführt. Die unterstützenden Aktivitäten sind im weiteren Sinne Supportleistungen, die zur Erfüllung derPrimäraktivitäten notwendig sind. Die unterstützenden Aktivitäten gliedern sich infolgende Bereiche auf: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Forschung undEntwicklung und Beschaffung.18
Die Unternehmensinfrastruktur des Geschäftsbereiches Automotive-Group differenziertsich stark mit drei Divisionen und den zugehörigen 14 Business Units, die Zugriff aufeine Vielzahl der weltweit verteilten Produktionsstandorte haben. Die starke Differenzierung der Business Units soll mit der Konsolidierung der Forschung undEntwicklungsfähigkeiten im Bereich ADAS Stellung getragen werden. Jedoch ist esanzuraten genau zu überprüfen, welche Schnittstellen zu anderen Business Units bestehen und wie diese bedient werden, um langfristig einen komparativenKonkurrenzvorteil zu erlangen. Die marktnahe Produktion der Leistungen ist durch diehohe Standortverteilung gewährleistet. Durch die zentrale Steuerung der Produktionswerke ist weiterhin davon auszugehen, dass Lessons Learned Effekte im Unternehmenweitergetragen und die Struktur der Kapazitätsauslastung bezüglich der größenbedingten Kostendegression optimiert werden.19
Im Bereich der Personalwirtschaft setzt das Unternehmen auf die Kommunikation aufallen Akquisekanälen. Continental wird in Marketingkampagnen als TOP-Arbeitgeberdargestellt.
[...]
1 Vgl. http://www.handelsblatt.com/auto/test-technik/intelligente-bordnetz-architektur-zukunftsauto-2021-mit-nervensystem-unterwegs/8477338.html
2 Vgl. http://www.spiegel.de/auto/fahrkultur/rechtliche-und-ethische-fragen-zum-automatisierten-fahren-a-905181.html
3 Vgl. http://www.spiegel.de/auto/fahrkultur/rechtliche-und-ethische-fragen-zum-automatisierten-fahren-a-905181.html
4 Vgl. Richard Lynch (2006), S. 7 ff
5 Vgl. Ralf Dillerup (2013), S. 226 ff.
6 Vgl. Richard Lynch (2006), S. 111
7 Vgl. Ralf Dillerup (2013), S. 226 ff.
8 Vgl. Richard Lynch (2006), S. 84
9 Vgl. Michael Porter (1980), S. 5 ff.
10 Vgl. Christian Homburg (2012) S. 487 ff.
11 Vgl. Svend Hollensen (2011) S. 104 ff.
12 Vgl. Geschäftsbericht Conti (2013), S. 20 ff.
13 Vgl. http://www.continental-corporation.com/www/portal_com_de/themen/continental/geschichte/1997_2010_de.html
14 Vgl. Geschäftsbericht Conti (2013), S. 20 ff.
15 Vgl. Geschäftsbericht Conti (2013), S. 46 ff.
16 Vgl. Continental Geschäftsbericht S. 48 ff.
17 Vgl. Continental Geschäftsbericht S. 48 ff.
18 Vgl. Kotler und Keller S. 56 ff.
19 Vgl. Continental Geschäftsbericht S. 46 ff.