Work-Life-Balance in der Berufswelt – Erfolgsfaktor oder Utopie?

Inhaltsverzeichnis

Sebastian Anderer (2012): Betriebliches Gesundheitsmanagement – Maßnahmen und Handlungsvorschläge zur Verbesserung der Work-Life-Balance
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements
Grundlagen der Work-Life-Balance
Maßnahmen der Work-Life-Balance
Personenorientierte Maßnahmen
Kritische Würdigung der Work-Life-Balance
Quellenverzeichnis

Patrick Metz (2007): Work-Life-Balance als Effizienzkriterium nach Chester Barnard
Einführung
Die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie
Work-Life-Balance (WLB)
Auswirkungen von WLB-Maßnahmen auf die Effizienz eines Unternehmens
Praktische Umsetzung am Beispiel der Siemens AG
Unternehmensdaten
Fazit
Literaturverzeichnis

Ella Kolb (2007): Work Life Balance unter dem Aspekt instabiler Beschäftigungen
Zielsetzung
Arbeitsgesellschaft im Wandel
Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse
Herausforderung durch instabile Beschäftigung
Zusammenfassung
Literaturverzeichnis

Maximilian Leist (2005): Work-Life-Balance – Rollenprobleme in Berufs- und Privatsphäre
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
Work-Life-Balance – ein aktuelles Konzept
Work-Life-Balance als Rollenkonflikt – ein neues Thema?
Work-Life-Balance – kritisch hinterfragt
Praktische Konsequenzen aus den theoretischen Überlegungen
Literaturverzeichnis

Einzelpublikationen

Sebastian Anderer (2012): Betriebliches Gesundheitsmanagement – Maßnahmen und Handlungsvorschläge zur Verbesserung der Work-Life-Balance

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Problemstellung und Zielsetzung

„Lebenskunst besteht darin, die eigene Natur mit der eigenen Arbeit in Einklang zu bringen.“

Luis de Leon, Schriftsteller

Dieses Zitat von Luis de Leon beschreibt kurz aber prägnant, worin der Kern einer Work-Life-Balance (WLB) besteht. Bei der WLB geht es nicht darum, einen Zustand der „Glückseligkeit“ durch die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben zu erreichen. Vielmehr geht es um den Ausgleich zwischen den individuellen Ressourcen, Präferenzen und Bedürfnissen eines Menschen und dessen Arbeit.

Die derzeitige Situation am Arbeitsmarkt ist geprägt von Massenentlassungen und Unternehmen setzten immer häufiger auf Kurzarbeit. Aufgrund der Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren und steigendem beruflichem Leistungsdruck sind Arbeitnehmer einer immer größeren psychischen Belastung ausgesetzt. Der demographische Wandel in Kombination mit einer sinkenden Geburtenrate verstärkt die Problematik des Fach- und Führungskräftemangels und führt zu einer Steigerung des Durchschnittsalters der Beschäftigten. Darüber hinaus setzt das Renteneintrittsalter mit 67 Jahren eine konstante Beschäftigungsfähigkeit aller Arbeitnehmer bis ins hohe Alter voraus.

Angesichts des starken internationalen Wettbewerbs ist es für den Erfolg eines Unternehmens förderlich, in die Leistungsfähigkeit und Motivation der Arbeitnehmer zu investieren. Maßnahmen der WLB sorgen beispielsweise für die Aufrechterhaltung der Gesundheit der Arbeitnehmer und verbessern Produktivität, Qualität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

Auf Arbeitnehmerseite führen WLB Maßnahmen beispielsweise zu verbesserten Arbeitsbedingungen. Dies soll allgemein zu einer verbesserten Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben führen. Im Speziellen sinkt durch WLB Maßnahmen z. B. die Zahl der arbeitsbedingten Erkrankungen. Die Vorteile einer Verbesserung der WLB für Arbeitgeber und Arbeitnehmer werden in den folgenden Kapiteln näher erläutert.

Obwohl weitreichende positive Vorteile einer Verbesserung der WLB bestehen, kommt es in vielen Fällen zu Problemen, die eine Einführung von Maßnahmen im Unternehmen verhindern. Fehlendes Fachwissen, betriebliche Kapazitäten und eine fehlende strategische Vorgehensweise sind nur einige davon. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Grundlagen der WLB zu verdeutlichen und Ansätze zur Durchführung von zielorientierten WLB Maßnahmen aufzuzeigen. Hierfür wird unter anderem auf die Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) eingegangen, die weitestgehend auch als Instrumente der WLB geeignet sind. Um die Notwendigkeit von WLB Maßnahmen zu konkretisieren, wird die aktuelle Situation der WLB von Arbeitnehmern in Deutschland erläutert und auf einzelne Maßnahmen eingegangen. Abschließend wird anhand einer Untersuchung zur Ausgestaltung von Maßnahmen des BGM mit Blick auf die WLB ein Praxisbezug hergestellt. Dabei wird erörtert, welche WLB Maßnahmen in deutschen Unternehmen durchgeführt werden und welche für verschieden große Unternehmen sinnvoll sind.

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel aufgeteilt. Im ersten Kapitel der Arbeit werden zunächst die Problemstellung und Zielsetzung, der Aufbau der Arbeit und die Abgrenzung der Thematik erläutert.

Das zweite Kapitel setzt sich mit den Grundlagen des BGM auseinander. Dabei wird neben verschiedenen Begriffsdefinitionen auf die Entstehung des BGM, geltende gesetzliche Rahmenbedingungen und die beteiligten Akteure eingegangen. Zusätzlich werden die Instrumente und Ziele des BGM erläutert und mögliche Maßnahmen genannt. Schließlich wird im zweiten Kapitel eine kritische Würdigung des BGM vorgenommen.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen der WLB. Nach einer Begriffsdefinition werden die Einflussfaktoren, die auf die individuelle WLB eines jeden Arbeitnehmers wirken, aufgezeigt. Weitergehend werden verschiedene Gründe für die Durchführung von Maßnahmen der WLB dargestellt. Um die Gründe weiter zu verdeutlichen, wird im dritten Kapitel abschließend auf die aktuelle WLB Situation deutscher Arbeitnehmer eingegangen.

Auf die Realisierung von Maßnahmen der WLB wird zu Beginn des vierten Kapitels eingegangen. Hier werden die Grundlagen und Grenzen der Realisierung aufgezeigt. Anschließend werden detailliert die wichtigsten Maßnahmen zur Verbesserung der WLB von Arbeitnehmern erläutert. Diese sind zur besseren Abgrenzung in personenorientierte, situationsorientierte und organisationsorientierte Maßnahmen aufgeteilt.

Eine kritische Würdigung der WLB ist Inhalt des fünften und letzten Kapitels der Arbeit. Hier werden die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Seiten nochmals zusammenfassend dargestellt. Ergänzend werden negative Effekte beschrieben, die durch nicht oder falsch durchgeführte WLB Maßnahmen entstehen können. Abschließend wird die Notwendigkeit von Maßnahmen der WLB begründet.

Abgrenzung der Thematik

Bedingt durch die Vielfalt von Instrumenten und Maßnahmen des BGM und der WLB kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur auf die wichtigsten eingegangen werden. Da sich die Arbeit vorrangig mit Maßnahmen zur Verbesserung der WLB beschäftigt, werden die Maßnahmen des BGM nur genannt. Die Maßnahmen des BGM und der WLB sind teilweise aber auch untereinander kongruent wie im Fall des Betriebssports oder bei Maßnahmen der Personalentwicklung.

Die Arbeit beschäftigt sich überwiegend mit der Betrachtung der WLB aus Sicht von Arbeitnehmern und Unternehmen in Deutschland. Zahlreiche gesamtwirtschaftliche, politische und ethische Gesichtspunkte werden daher außer Acht gelassen. Die europäische und weltweite Situation bleibt aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsverhältnisse in jedem Land und den damit verbundenen Bedingungen zur Verbesserung der WLB unberücksichtigt.

Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Begriffsdefinition

Um den Begriff BGM definieren zu können, ist zunächst eine Definition der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) notwendig. Das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (ENWHP) stellte im Jahr 1997 folgende verbindliche Definition für den Begriff BGF auf: „Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine moderne Unternehmensstrategie, die Erkrankungen am Arbeitsplatz vorbeugt, Gesundheitspotentiale stärkt und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz verbessert.“^[1] Die hier genannten Ziele der BGF können durch verschiede gesundheitsbezogene Maßnahmen umgesetzt werden. In dem Kapitel „Maßnahmen der Work-Life-Balance“ soll auf einige dieser Maßnahmen eingegangen werden.

Von BGM wird gesprochen, sofern nachhaltige Strukturen und Prozesse im Unternehmen vorhanden sind, die BGF dauerhaft vorantreiben.^[2] Eine Definition von BGM aus dem Jahr 2011 lautet: „Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die planvolle Organisation mehr oder weniger komplexer betrieblicher Gesundheitsdienstleistungen zum Zwecke der Erhaltung und zum Ausbau der Arbeitsbewältigungsfähigkeit der Mitarbeiter“.^[3]

Für die Definition von BGM wird in der Fachliteratur zunehmend der Begriff des „Gesunden Management“ verwendet. Bei dem „Gesunden Management“ wird von Arbeitnehmern und Führungskräften verlangt, den Gedanken der Arbeitsbewältigung zu verinnerlichen und eigene Verantwortungsanteile zu erkennen.^[4]

Entstehung

Im Jahr 1986 entwarf die Weltgesundheitsorganisation WHO die Ottawa Charta, die bis heute als Grundstein des modern definierten BGM gilt. Die Ottawa Charta ist eine Leitlinie für die Entwicklung von Konzepten und der internationalen Verbreitung der BGF. Kernaussagen der Charta zur BGF sind ein ganzheitliches psychosomatisches Gesundheitsverständnis und ein Arbeits- und Lebensweisenkonzept. Interessant ist, dass schon damals der Einfluss von persönlichen Ressourcen und sozialen Verhältnissen auf die individuelle Arbeitsbewältigungsfähigkeit erkannt wurde.

Das ENWHP verfasste im Jahr 1997 die Luxemburger Deklaration, die als Basisdokument der BGF in der EU angesehen wird. In der Deklaration wurde auch der Begriff der BGF erstmals definiert.

1998 wurde das Cardiff Memorandum vom Europäischen Netzwerk für BGF verabschiedet. Das Memorandum dient als Grundlage zur Schaffung geeigneter Infrastrukturen für BGF in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).

Um BGF stärker in Deutschland zu verbreiten und die Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeitswelt zu begünstigen, wurde 2002 das Deutsche Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF) gegründet. Das Netzwerk wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit unterstützt und arbeitet mit verschiedenen Krankenkassen und der deutschen gesetzlichen Unfallversicherung zusammen.^[5] Seit der Jahrtausendwende ist die Integration verschiedener Managementansätze zu beobachten. Diese Entwicklung ist für die Gestaltung eines dauerhaft nachhaltigen BGM in deutschen Unternehmen von großer Relevanz.^[6]

Eine Studie der Initiative für Gesundheit und Arbeit (IGA) analysierte im Jahr 2008 die Anzahl der Unternehmen (des produzierenden Gewerbes mit 50-499 sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmern), die ein BGM durchführten. Dabei stellte sich heraus, dass nur 36 Prozent der Unternehmen angaben, ein BGM durchzuführen. Diese Tatsache lässt die Schlussfolgerung zu, dass derzeit noch in vielen deutschen Unternehmen Handlungsbedarf besteht, ein BGM zu implementieren.^[7]

Gesetzliche Rahmenbedingungen

In Deutschland gibt es keine direkten gesetzlichen Grundlagen bezüglich der Einführung und Durchführung eines BGM. Ungeachtet dessen lassen sich Rahmenbedingungen aus den anschließend aufgeführten Gesetzen und Verordnungen ableiten:

Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) regelt Grundlagen zur Zusammenarbeit von Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie speziell die Bildung von Betriebsräten.

Das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) verpflichtet Unternehmen Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen.

Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) legt Bedingungen zur Arbeitszeit, Feiertagen und Ruhepausen fest.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) dient der Vermeidung von Benachteiligung und Diskriminierung von Minderheiten, z. B. aufgrund des Geschlechts der Religion oder ethnischen Herkunft.

Die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) legt technische Zielvorgaben für Arbeitsplätze fest und stellt somit ein Mindestmaß für die Qualität von Arbeitsplätzen dar.

§20 des SGB V Absatz 1-3 beinhaltet Bestimmungen über BGF und Prävention durch die gesetzlichen Krankenkassen. Demnach gehört es zum Pflichtenkatalog der gesetzlichen Krankenversicherung, die betriebliche Gesundheitssituation einzuschätzen, zu optimieren und die Gesundheitsförderung zu erhalten.^[8]

§20a SGB V gibt Krankenkassen einen Richtwert von 2,78 Euro (Stand: 2008) pro Versicherten und Kalenderjahr vor, den diese in die Verbesserung der betrieblichen Gesundheitssituation der Versicherten investieren müssen.^[9]

§ 3 Abs. 1 Nr. 34 EStG besagt, dass zusätzlich zum Arbeitslohn erbrachte Leistungen des Arbeitgebers zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustandes und der betrieblichen Gesundheitsförderung, die hinsichtlich Qualität, Zweckbindung und Zielgerichtetheit den Anforderungen der §§ 20 und 20a SGB V genügen bis zu einer Höhe von 500 Euro pro Arbeitnehmer und Kalenderjahr von der Einkommenssteuer befreit sind.^[10]

§1 und §14 des SGB VII beinhaltet Bestimmungen zur Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren durch die gesetzliche Unfallversicherung und Bestimmungen welche die Zusammenarbeit mit Krankenkassen regeln.^[11]

§84 Absatz 2 des SGB IX schreibt Unternehmen ein Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement vor. Unternehmen müssen sich für die Gesunderhaltung aller Arbeitnehmer engagieren, die länger und häufig krank sind.^[12]

§3 und §5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) verpflichtet zur Ermittlung und Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes und der Sicherheit der Beschäftigten. Diese Maßnahmen lassen sich nach §4 des Arbeitsschutzgesetzes einerseits in Maßnahmen einteilen, die der Verbesserung der Arbeitsbedingungen dienen (Verhältnisprävention) und andererseits in Maßnahmen, die gesundheitsgerechtes Verhalten (Verhaltensprävention) fördern.^[13]

Akteure

Um ein BGM ganzheitlich planen und durchführen zu können ist es notwendig über die involvierten Akteure informiert zu sein. Bei jeder gesundheitsbezogenen Maßnahme sollte im Voraus festgelegt sein, wer die Maßnahme durchführt, welche Personen zur Zielgruppe gehören und wer die Maßnahme evaluiert. Daher wird als Nächstes ein Überblick über mögliche Akteure eines BGM gegeben.

An erster Stelle stehen Arbeitnehmer als Zielgruppe von Maßnahmen des BGM. Ohne deren Einbezug kann ein BGM weder ganzheitlich noch erfolgreich sein, da Wechselwirkungen mit allen weiteren beteiligten Akteuren bestehen. Arbeitnehmer können jedoch auch Maßnahmen initiieren oder diese evaluieren. Ganz entscheidend ist der Aspekt, Arbeitnehmern Handlungskompetenzen zu vermitteln, damit diese ihren Gesundheitszustand selbst positiv beeinflussen können.^[14]

Führungskräfte stellen die zweitwichtigsten Akteure des BGM dar. Sie sollten, ebenso wie die Arbeitnehmer, bei allen BGM Maßnahmen beteiligt werden. Durch ihren Kommunikationsstil beeinflussen Führungskräfte das Betriebsklima, die psychische Gesundheit und die Motivation der Arbeitnehmer. Gerade Führungskräfte leiden oft unter psychischen Erkrankungen, da sie im beruflichen Alltag hohen Belastungen durch Erfolgs- und Zeitdruck sowie ihrer ständigen Erreichbarkeit ausgesetzt sind. Diese Tatsache macht Führungskräfte zu einer wichtigen Zielgruppe für BGM Maßnahmen. Nicht zuletzt sind Führungskräfte auch Personalverantwortliche und somit zuständig für die Gesundheit der Arbeitnehmer. Führungskräfte sind zudem für eine gerechte Arbeitsverteilung, transparente Abläufe sowie Rollen- und Aufgabenklarheit zuständig. Zudem sollten Führungskräfte bei steigenden fachlichen Anforderungen für die erforderliche Weiterqualifikation der Arbeitnehmer sorgen.^[15]

Die Unternehmensleitung sollte hinsichtlich des Themas BGM eine positive Einstellung aufweisen. Die Führungsspitze definiert das Leitbild des Unternehmens und entscheidet darüber, ob und in welchem Ausmaß die Themen Gesundheit und BGM in der Unternehmenskultur verankert werden. Zudem ist die Unternehmensleitung für die Bereitstellung ausreichender finanzieller, personeller und zeitlicher Ressourcen verantwortlich. Demnach wird ohne die aktive Mitwirkung der Unternehmensleitung ein BGM unmöglich.

Beauftragte für Schwerbehinderte sind in großen Unternehmen unerlässlich, um beispielsweise zu gewährleisten, dass ein Arbeitnehmer nach längerer Arbeitsunfähigkeit wieder ins Unternehmen zurückkehren kann. Um eine Benachteiligung bezüglich des Geschlechts im Unternehmensalltag oder bei der Bewerberauswahl auszuschließen, ist eine Frauenbeauftragte sinnvoll. Außerdem kann ein Krisenstab in Gefahren- oder Katastrophensituationen Verletzungen oder Folgeerkrankungen der Arbeitnehmer minimieren (Krisenmanagement). Dazu werden Gefahrenpotentiale ermittelt und Verhaltenspläne, Arbeitsmittel und Schutzeinrichtungen für den Notfall eingerichtet. Ein weiterer Akteur des BGM kann der Kantinenchef sein, der durch die Bereitstellung ausgewogener und abwechslungsreicher Mahlzeiten seinen Beitrag für eine gesunde Ernährung der Belegschaft leistet.

Die Gesetzliche Unfallversicherung verpflichtet Unternehmen, die Gesundheit und Unversehrtheit ihrer Beschäftigten zu sichern und finanziert daher Präventionsmaßnahmen in Zusammenarbeit mit Krankenkassen. Wie im Kapitel „Gesetzliche Rahmenbedingungen“ bereits erwähnt, sind Krankenkassen verpflichtet, die individuelle Gesundheitssituation der Beschäftigten im Unternehmen zu verbessern. Die Techniker Krankenkasse übernimmt beispielsweise die Kosten von BGM Maßnahmen mit 50 Prozent. Zudem bieten Krankenkassen Broschüren, Seminare und Beratung zum Thema an. Daher sind Krankenkassen für Unternehmen eine ausgezeichnete Anlaufstelle, um ein BGM zu implementieren oder einzelne BGF Maßnahmen durchzuführen.^[16]

Neben Krankenkassen und Unfallversicherungen sind externe Fachkräfte in der Lage, Fachwissen für die Durchführung von BGM Maßnahmen zur Verfügung zu stellen. Eine Studie des Marktforschungsunternehmens EuPD Research aus dem Jahr 2006 kam zu dem Ergebnis, dass fast 90 Prozent der deutschen Großunternehmen externe Gesundheitsdienstleister einbinden. Dabei wurden am häufigsten Sportangebote mit 75 Prozent, Betriebsmedizin mit 73 Prozent, Sozial- und Suchtberatung mit 46 Prozent und Arbeitsschutz mit 23 Prozent genutzt (Mehrfachnennungen möglich).^[17]

Instrumente

Um die Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements besser in die Thematik des BGM einordnen zu können, soll hier kurz auf den Management-Kreislauf eingegangen werden. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die vier Schritte des Management-Kreislaufs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Management - Kreislauf^[18]

Im ersten Schritt werden mit einer Analyse die Problembereiche und vorhandene Ressourcen identifiziert. Zu diesem Schritt zählen die Instrumente Betrieblicher Gesundheitsbericht, Gefährdungsbeurteilung, Mitarbeiterbefragung, Gesundheitszirkel und Gesundheits-Check-Ups, auf die im weiteren Verlauf dieses Kapitels näher eingegangen wird.

Im zweiten Schritt beginnt die Planung. Hier ist es wichtig, die Analyse auszuwerten, um die Planung zu erleichtern. Die Planung umfasst u. a. folgende Aufgaben: Festlegen der Ziele der BGM Maßnahmen, Bestimmung der Handlungsfelder, des Zeitplans, der Verantwortlichkeiten sowie die Sicherung der Beteiligung der Arbeitnehmer.

Für die Planung, Umsetzung und Überprüfung von Maßnahmen des BGM ist das Instrument des Arbeitskreises für Gesundheit in Unternehmen zuständig. In kleineren Unternehmen oder Einzelfällen können aber auch andere Zuständigkeiten gelten. (siehe den Punkt „Arbeitskreis Gesundheit“).

Im dritten Schritt „Umsetzung“ geht es um die konkrete Durchführung von Maßnahmen und deren Koordination, sofern mehrere Maßnahmen gleichzeitig angewendet werden.

Im vierten und letzten Schritt „Überprüfung“ wird aufgezeigt, wie sich das BGM im Betrieb integriert hat. Die Überprüfung sollte sowohl während wie auch nach der Projektlaufzeit erfolgen. Zudem ist es sinnvoll, in diesem Schritt eine kennzahlenbasierte Kosten-Nutzen-Analyse durchzuführen.

Betrieblicher Gesundheitsbericht

Betriebliche Gesundheitsberichte sind als Einstieg in ein BGM zu empfehlen. Hier werden Arbeitsunfähigkeitsdaten der Arbeitnehmer analysiert und bewertet. Durch die Prüfung der Art, Häufigkeit und Dauer von Erkrankungen lassen sich Rückschlüsse auf eventuelle betriebliche Faktoren als Ursache der Erkrankungen ziehen.^[19] Zu typischen betrieblichen Faktoren für Erkrankungen zählen unter anderem einseitige Arbeitstätigkeiten und ein schlechtes Betriebsklima.

Die Analyse der Häufigkeit und Dauer von krankheitsbedingten Fehlzeiten – einer sogenannten Fehlzeitenanalyse – bildet die Grundlage des betrieblichen Gesundheitsberichts. Viele Unternehmen erkennen erst nach der Analyse von zu hohen Fehlzeiten Handlungsbedarf im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen. Aber zu hohe Fehlzeiten (sogenannter Absentismus) sind nicht immer das vorrangige Problem im Unternehmen. Verstärkt kommt es zu dem Phänomen des Präsentismus, also dann wenn Arbeitnehmer zwar arbeiten, aber qualitativ oder quantitativ nicht die volle Arbeit leisten. Dieses Verhalten von Arbeitnehmern kann zu einer falschen Bewertung des Indikators Fehlzeit führen, da trotz einer niedrigen Fehlzeitenquote die Qualität oder Quantität der Arbeit stark beeinträchtigt ist. Ausgelöst wird Präsentismus durch Kopfschmerzen, Allergien, Rückenschmerzen und psychischen Belastungen, was wiederum meist durch Stress ausgelöst wird. Die Gesundheitswissenschaftler Iverson und Lynch fanden heraus, dass 10 bis 15 Prozent der gesamten produktiven Zeit durch Absentismus und Präsentismus verloren gehen. Dabei entfallen zwei Drittel auf den Präsentismus und ein Drittel auf Absentismus.^[20] Um Präsentismus im Unternehmen zu analysieren, bietet es sich an, durch externe Dienstleister Mitarbeiterbefragungen durchzuführen. Auf das Instrument der Mitarbeiterbefragung wird unter dem Punkt „Mitarbeiterbefragung“ ausführlich eingegangen.^[21]

Des Weiteren bieten betriebliche Gesundheitsberichte Aufschluss über die soziodemographische Verteilung der Beschäftigten im Unternehmen (z. B. Alter, Geschlecht, Beruf) und medizinische Diagnosen zu Fällen von Arbeitsunfähigkeit. Durch die Quantifizierung der Gesundheitsdaten der Beschäftigten lassen sich Zahlen, wie z. B. der durchschnittliche Krankenstand, mit anderen Unternehmen und Branchen vergleichen. Hierdurch können Verbesserungspotentiale einfach aufgedeckt werden. Einige Krankenkassen erstellen ab einer gewissen Versichertenzahl im Unternehmen den betrieblichen Gesundheitsbericht kostenlos.^[22]

Gefährdungsbeurteilung

In Deutschland sind Arbeitgeber rechtlich verpflichtet, die Gefahren aller Arbeitsplätze zu ermitteln, zu beurteilen, geeignete Arbeitsschutzmaßnahmen durchzuführen und deren Wirksamkeit zu überprüfen (siehe auch Kapitel „Gesetzliche Rahmenbedingungen“). Beurteilt werden: physikalische, chemische und biologische Einwirkungen auf die Arbeitnehmer, Arbeitsmittel, Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufe und die Arbeitszeit.^[23] Die Gefährdungsbeurteilung eignet sich ähnlich wie der Betriebliche Gesundheitsbericht gut als Einstieg in ein BGM. Zu Maßnahmen, die aus Gefährdungsbeurteilungen hervorgehen, zählen insbesondere Schulungen, die Bereitstellung von gesundheitsrelevanten Informationen und Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung.

Alle Arbeitgeber, also auch beispielsweise Selbständige mit nur einem oder wenigen Arbeitsplätzen sind rechtlich zur Gefährdungsbeurteilung verpflichtet. Daher bietet es sich für diese an, die Gefährdungsbeurteilung von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen.

Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen sind ein geeignetes Instrument, um die Meinung der Beschäftigten, zu gesundheitsrelevanten Fragen, zu gewinnen. Mittels standardisierter Fragebögen oder im Gespräch mit Vorgesetzten können die Beschäftigten Auskünfte über Arbeitsbedingungen, die betriebsinterne Kommunikation, physischen Belastungen usw. geben. Durch die Analyse der Antworten lassen sich gesundheitsrelevante Problemschwerpunkte erkennen und dadurch gezielt in BGM Maßnahmen umsetzen. Da die Mitarbeiterbefragung relativ schnell und kostengünstig realisierbar ist, kommt sie speziell für KMU mit einem geringen Budget für BGM Maßnahmen in Betracht. In der Folgenden Abbildung ist ein Ausschnitt einer Mitarbeiterbefragung mit dem Thema „Gesundheit im Betrieb“ dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mitarbeiterbefragung „Gesundheit im Betrieb“^[24]

Gesundheitszirkel

Gesundheitszirkel sind moderierte Gesprächsrunden, in denen Arbeitnehmer belastende Arbeitsbedingungen, mit dem Ziel für diese Lösungsvorschläge zu erarbeiten, sammeln und analysieren. Arbeitsbedingungen sollen durch organisatorische, verhaltensbezogene oder technische Maßnahmen verbessert werden.^[25] Im Idealfall besteht ein Gesundheitszirkel aus acht bis zehn Arbeitnehmern und dem Moderator, in Kleinunternehmen mit weniger als 15 Arbeitnehmern kann aber auch die gesamte Belegschaft einbezogen werden. Weitere Mitglieder des Gesundheitszirkels können Führungskräfte, Betriebsärzte, Sicherheitsfachkräfte oder Vertreter des Betriebsrates sein. Hierbei ist zu beachten, dass unter Einbezug der Führungsebene einige Arbeitnehmer dazu tendieren, weniger frei ihre Meinung äußern. In der Regel wird der Gesundheitszirkel vier bis acht Mal im Jahr durchgeführt. Das Bewusstsein im Unternehmen für Arbeitsbelastungen, Ressourcen und die Notwendigkeit der Gesundheitserhaltung wird durch die kontinuierliche Teilnahme der Belegschaft geschärft.^[26] Der Gesundheitszirkel beruht in seiner Struktur auf dem japanischen Modell des Qualitätszirkels.

Im Vorfeld der Durchführung des Gesundheitszirkels können der Betriebliche Gesundheitsbericht, die Gefährdungsbeurteilung und die Mitarbeiterbefragung bereits gesundheitliche Problemstellungen im Betrieb identifizieren. Dadurch wird eine gute Grundlage geschaffen, um entscheiden zu können, in welchen Arbeitsbereichen Verbesserungen notwendig sind. Zudem kann diese Vorbereitung auch als Hilfestellung für die Auswahl der am Gesundheitszirkel beteiligten Arbeitnehmer dienen. Arbeitnehmer aus Abteilungen, in denen bereits gesundheitsbezogene Probleme bekannt sind, sollten vorrangig einbezogen werden.^[27]

Die DAK (Deutsche Angestellten-Krankenkasse) wertete 41 Gesundheitszirkel in 16 Unternehmen aus. Eine Kosten-Nutzen-Bewertung zeigte, dass von 100 repräsentativen Verbesserungsvorschlägen 48 Prozent positive Ergebnisse lieferten. Nur 12 Prozent lieferten negative Ergebnisse, die restlichen 40 Prozent neutrale Ergebnisse.^[28] Diese Auswertung verdeutlicht, dass Gesundheitszirkel ein rentables Instrument des BGM sind, um Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu erarbeiten.

Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement

Ist ein Beschäftigter innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, ist der Arbeitgeber in Deutschland verpflichtet, ein Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement zu betreiben (siehe auch das Kapitel „Gesetzliche Rahmenbedingungen“). Im Mittelpunkt steht die Wiedereingliederung der betroffenen Person ins Unternehmen und die Festlegung von Mitteln, um dies zu bewirken. Ferner soll geklärt werden, welche Leistungen und Hilfen zur Vorbeugung einer erneuten Arbeitsunfähigkeit bzw. zur Erhaltung des Arbeitsplatzes durchgeführt werden können. Diese Hilfen und Leistungen werden größtenteils von Krankenkassen, der Agentur für Arbeit, Integrationsämtern sowie der deutschen Rentenversicherung zur Verfügung gestellt. Potentielle Empfänger dieser Leistungen und Hilfen sind sowohl behinderte als auch nichtbehinderte Menschen. Der Personal- und Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertretung und der Betriebsarzt sind neben Arbeitnehmer und Arbeitgeber ggf. in das Betriebliche Wiedereingliederungsmanagement miteinzubeziehen.^[29]

Für Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitnehmern ist zudem der rechtlich festgelegte Pflichtsatz für die Mindestanzahl von schwerbehinderten Arbeitnehmern zu beachten. Das zuständige Integrationsamt legt die genaue Anzahl der zu beschäftigenden schwerbehinderten Menschen fest. Grundsätzlich gilt aber ab einer Arbeitnehmerzahl von 20 Personen eine Behindertenquote von 5 Prozent als gesetzlich vorgeschrieben. Bei Nichteinhaltung der Mindestanzahl ist eine Ausgleichsabgabe zu bezahlen.^[30] Bei der Beschäftigung behinderter Arbeitnehmer ist eine umfassende ergonomische und behindertengerechte Ausstattung des Arbeitsplatzes nach §81 IV Nr. 5 SGB IX für den Arbeitgeber verpflichtend. Jedem Unternehmen, das behinderte Arbeitnehmer beschäftigt, ist zu empfehlen sich mit dem Thema des Betrieblichen Wiedereingliederungsmanagements auseinander zu setzen.

Grundvoraussetzung des Betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement ist, dass der Arbeitnehmer allen Maßnahmen zustimmt und sich aktiv an diesen beteiligt. Im Falle einer stufenweisen Wiedereingliederung – also einer stufenweisen Heranführung an die bisherigen Arbeitstätigkeiten und Arbeitszeiten – ist zudem eine ärztliche Feststellung darüber notwendig, dass die bisherigen Tätigkeiten teilweise wieder ausgeführt werden können.^[31]

Neben Veränderungen bezüglich der Tätigkeit oder der Arbeitszeit des betroffenen Arbeitnehmers sind Um- bzw. Weiterbildungen mögliche Maßnahmen des Betrieblichen Wiedereingliederungsmanagements.

Gesundheits-Check-Ups

Ab dem 35. Lebensjahr können sich Versicherte der gesetzlichen Krankenversicherungen kostenfrei einer Vorsorgeuntersuchung unterziehen. Dabei erfolgt eine ausführliche körperliche Untersuchung (Ganzkörperstatus), eine Blutuntersuchung (Gesamtcholesterin und Glukose) und eine Urinuntersuchung (Eiweiß, Glukose, rote und weiße Blutkörperchen, Nitrit). Zudem wird aus der bisherigen Krankheitsgeschichte ein Risikoprofil erstellt und gemeinsam mit dem Arzt besprochen, welche Lebensgewohnheiten gegebenenfalls geändert werden können.^[32] Nicht nur Krankenkassen sondern auch zunehmend Unternehmen haben die Bedeutung einer Früherkennung von Krankheiten erkannt und lassen deshalb selbst Check-Ups im Unternehmen durchführen. In Deutschland, England, Spanien, Frankreich und Italien bieten mittlerweile 71 Prozent der Unternehmen regelmäßige Gesundheits-Check-Ups an.^[33]

Bei einem betrieblichen Gesundheits-Check-Up sollten das Herz-Kreislauf-System, der Stoffwechsel und der Magen-Darm-Trakt Priorität haben. Ziel ist die Aufrechterhaltung der Gesundheit und die Früherkennung von Krankheiten. Durch die immer stärker werdenden Arbeitsbelastungen und die Verlagerung der Arbeitszeit auf die Freizeit, gerade bei Führungskräften, bietet ein betriebliches Gesundheits-Check-Up eine Alternative zur herkömmlichen Vorsorgeuntersuchung beim Arzt. Arbeitnehmer erhalten so die Möglichkeit, sich während der eigentlichen Arbeitszeit um ihre Gesundheit zu kümmern.^[34]

Nicht zuletzt spielt die demographische Entwicklung für Gesundheits-Check-Ups eine Rolle. Unternehmen sollten dafür Sorge tragen, dass ihre Arbeitnehmer bis ins Alter gesund und leistungsfähig bleiben.^[35] Vorsorgeuntersuchungen sind ein geeignetes Instrument um gezielt individuelle Gesundheitsprobleme der Arbeitnehmer zu erkennen um mit entsprechenden BGM Maßnahmen reagieren zu können. Bei der Durchführung betrieblicher Gesundheits-Check-Ups ist stets darauf zu achten, dass eine freiwillige anonyme Teilnahme der Arbeitnehmer gewährleistet ist.

Arbeitskreis Gesundheit

Der Arbeitskreis Gesundheit dient als Steuergremium des BGM. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit des Arbeitskreises ist die Analyse der Ausgangssituation im Unternehmen durch die bereits dargestellten Instrumente. Über die Daten aus Gesundheitsberichten, Gefährdungsbeurteilungen, Gesundheits-Check-Ups und Mitarbeiterbefragungen entscheidet der Arbeitskreis Gesundheit über geeignete Maßnahmen. Dementsprechend werden Verbesserungsvorschläge von Gesundheitszirkeln und Erkrankungen sowie Belastungen, die durch das Betriebliche Wiedereingliederungsmanagement festgestellt wurden, in konkrete Maßnahmen umgesetzt.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Instrumente des BGM^[37]

Eine weitere Aufgabe des Arbeitskreises Gesundheit ist die Evaluation bereits durchgeführter Maßnahmen. Die Rentabilität von BGM Maßnahmen spielt für alle Unternehmen eine große Rolle und kann nur durch eine ausreichend gestaltete Maßnahmenevaluation gewährleistet werden. Viele Unternehmen vernachlässigen die Erhebung der zahlreichen Kennzahlen. 80 Unternehmen wurden im Jahr 2011 im Rahmen einer Studie des Dienstleistungsunternehmens Dr. Geke & Associates GmbH zu den Kennzahlen des BGM befragt. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die am häufigsten genannten Kennzahlen im Rahmen des BGM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kennzahlen des BGM^[38]

Um ein BGM im Unternehmen auf- und auszubauen, verfügt der Arbeitskreis über eigene betriebliche Ressourcen. Neben der Personalabteilung, dem Betriebsrat, dem Betriebsarzt, Vertretern der Werksleitung und Fachkräften für Arbeitssicherheit können bei Bedarf Krankenkassen und Berufsgenossenschaften in den Arbeitskreis Gesundheit integriert werden.^[39] Der Arbeitskreis Gesundheit sorgt für einen Interessenausgleich seiner Mitglieder. Dadurch wird eine gemeinsame Zieldefinition in Bezug auf alle Maßnahmen des BGM möglich.

Der Arbeitskreis Gesundheit ist ein sehr kosten- und personalintensives Instrument des BGM. Daher sollten nur Unternehmen mit mehr als 30 Arbeitnehmern dieses Instrument in Betracht ziehen. In kleineren Unternehmen können für die Festlegung von BGM Maßnahmen und deren Evaluation Führungskräfte, die Unternehmensleitung oder Fachkräfte zuständig sein.

Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Da der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit auf Maßnahmen zur Verbesserung der WLB liegt, soll in folgender Abbildung nur eine Übersicht über mögliche Maßnahmen des BGM gegeben werden. Auf Maßnahmen, die speziell auf die Verbesserung der WLB ausgerichtet sind, wird in dem Kapitel „Maßnahmen der Work-Life-Balance“ detailliert eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Maßnahmen des BGM^[40]

Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Das oberste Ziel eines BGM besteht darin, den Gesundheitszustand aller Beschäftigten im Unternehmen aufrecht zu erhalten und zu verbessern. Die Weltgesundheitsorganisation definiert den Begriff Gesundheit folgendermaßen: „Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“^[41] Es bestehen zahlreiche weitere Definitionen für den Begriff Gesundheit mit anderen Auffassungen von Gesundheitsfaktoren. Gesundheit ist ein von jedem Individuum subjektiv empfundener Zustand und kann dadurch nicht nur auf einige physische und psychische Faktoren begrenzt werden. Die vielseitige Bedeutung des Begriffes Gesundheit bedeutet für die Unterziele des BGM, dass diese ebenso vielseitig und jeweils auf ein bestimmtes Thema ausgerichtet sein können.

Prävention

Unter Prävention versteht man Prozesse und Strukturen, die gesundheitliche Schäden verhindern, weniger wahrscheinlich werden lassen oder ihre Entstehung hinauszögern bzw. früh erkennen lassen sollen. Die Prävention im Unternehmen zielt darauf ab, Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten zu verringern und lässt sich in folgende drei Bereiche unterteilen:

Primärprävention: Vermeidung und Verhinderung von Krankheiten und Berufsunfällen bevor diese auftreten. Krankheiten sollen verhindert oder deutlich verzögert werden. (z. B. Krisenmanagement, Schutzimpfungen).

Sekundärprävention: (oft auch als Vorsorge bezeichnet) ist die Früherkennung von Krankheiten. Zielperspektive ist, den Verlauf auf zu halten und die Chance auf Heilung zu ergreifen. (z. B. Gesundheits Check-Ups)

Tertiärprävention (Verhinderung der Krankheitsverschlechterung/ Rehabilitation): Verhütung von Folge- und/oder Begleiterkrankungen, Abmilderung der sozialen Folgen, Förderung der Lebensqualität. (z. B. betriebliches Wiedereingliederungsmanagement, Maßnahmen zur Verbesserung der WLB) .^[42]

Eine wichtige Rolle für die Prävention spielt auch die Gesundheitsaufklärung (z. B. über den Zusammenhang von Bewegungsmangel und Verdauungsstörungen) in Form von Schulungen und Trainingsmaßnahmen. Die Aufklärung soll dazu führen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ihre gesundheitlichen Interessen selbstbestimmt vertreten und gestalten.

Verbesserung der Arbeitsbedingungen

Ein dauerhaftes Ziel eines BGM sollte die Verbesserung der Arbeitsbedingungen sein, denn ein Wohlgefühl am Arbeitsplatz kann zu einer positiven Veränderung des physischen und psychischen Zustands der Beschäftigten beitragen. Ein bedeutendes Handlungsfeld der Arbeitsbedingung besteht in der Gestaltung des Arbeitsplatzes.

Einer DAK-Umfrage zu Folge leiden rund drei Viertel der Deutschen in ihrem Berufsleben unter Rückenschmerzen. Fast die Hälfte aller Frauen, 42 Prozent, ist hiervon betroffen. Bei den Männern sind es rund 28 Prozent, also jeder vierte.^[43] In diesem Zusammenhang sollte jedes Unternehmen auf eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung achten. Die Anpassung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsmittel an die durchschnittlichen menschlichen Körpermaße und Bewegungsbereiche ist dabei wesentlich. An einem Arbeitsplatz können die Höhe und die Griffbereiche variieren und somit an die individuellen Anforderungen der Mitarbeiter angepasst werden. In der Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV) wird dargestellt, wie ein Bildschirmarbeitsplatz gestaltet sein muss, um unmittelbare Folgen der Bildschirmarbeit wie brennende oder tränende Augen, Kopf- und Rückenschmerzen zu verhindern.^[44]

Da jede Arbeit körperlich oder geistig anstrengend ist, sollten unnötige Belastungen und bestimmte Umwelteinflüsse so weit wie möglich vermieden werden. Unter Umwelteinflüssen werden Bedingungen verstanden, die die Arbeitsausführung direkt oder indirekt unterstützen (Beleuchtung, Klima, Farben) oder einen störendenden oder schädlichen Einfluss ausüben (Lärm, Staub, Dämpfe usw.). In den europäischen Bildschirmrichtlinien sind Regelungen zum Lärmpegel, zur Wärme sowie Luftfeuchtigkeit und der Beleuchtung am Arbeitsplatz enthalten, um unnötige Belastungen zu vermeiden.^[45]

Bei der psychologischen Arbeitsplatzgestaltung soll durch Musik, Pflanzen und Farben eine angenehme Umwelt geschaffen werden. Hierfür sollte die Farbenlehre herangezogen werden: so wirken Blau- und Grüntöne beruhigend während Rot- und Violett-Töne eher aufreizend und aggressiv wirken. Orange- und Gelbtöne sind dagegen warme, anregende Farben. Brauntöne können neben ihrer anregenden Wirkung auch einengend wirken.^[46]

Die Grundlage von jedem zwischenmenschlichen Austausch ist die Kommunikation, also ein Informationsaustausch. In den meisten Unternehmen findet dieser Informationsaustausch vorwiegend über Computer- und Softwaresysteme statt. Daher ist die informationstechnische Gestaltung eines Arbeitsplatzes ein wichtiger Faktor der Arbeitsplatzgestaltung. Die europäischen Bildschirmrichtlinien umfassen die wichtigsten Punkte, an die sich der Einsatz von Software im Unternehmen orientieren sollte. Eine Software muss demnach der Tätigkeit angepasst sein, sie unterstützen und sie nicht durch Eigenarten des Programms oder der Hardware belasten. Zudem muss sie Benutzerfreundlichkeit gewährleisten und gegebenenfalls dem Kenntnisstand des Benutzers angepasst werden, um so leicht verständlich und ausführbar zu sein.^[47]

Auf weitere Maßnahmen, welche die Arbeitsbedingungen verbessern, wird in Gliederungspunkt 4. Maßnahmen der Work-Life-Balance mit speziellem Bezug auf die WLB eingegangen. Hierzu zählen unter anderem die Anwendung verschiedener Arbeitsplatzmodelle, die Arbeitszeitgestaltung und das Stressmanagement.

Verbesserung der Produktivität, Qualität und Wirtschaftlichkeit

Die Fluktuationsrate und die Fehlzeitenquote stellen zwei bedeutende Indikatoren für den Grad der Produktivität, Qualität und Wirtschaftlichkeit im Unternehmen dar. Im Folgenden soll auf diese zwei Indikatoren näher eingegangen werden.

„Die Fluktuation gibt den Prozentsatz einer Belegschaft an, der in einem umschriebenen Zeitraum ausscheidet und durch neue Mitarbeiter ersetzt wird.“^[48] Die Gründe für das Verlassen einer Firma sind unterschiedlich, als Beispiel kann der Ruhestand, persönliche Gründe, ein negatives Betriebsklima oder der Wunsch nach einen höherem Einkommen angeführt werden. Positive Effekte des BGM sind eine stärkere Identifikation und eine erhöhte individuelle Bindung an das Unternehmen. Beschäftigte identifizieren sich besser mit den Zielen, dem Zweck und den Aufgaben ihres Betriebes und werden so stärker an betrieblichen Abläufen beteiligt.^[49] Diese Fakten und ein verbessertes Betriebsklima sowie die Vertiefung sozialer Kontakte zu Betriebsangehörigen führen zu einer Senkung der Fluktuationsrate.

Als Fehlzeiten werden die Zeiten bezeichnet, an denen Mitarbeiter dem Unternehmen fernbleiben. Die Abwesenheit kann man in medizinisch notwendiges oder motivationsbedingtes Fernbleiben unterteilen. Fehlzeitenstatistiken und Fehlzeitenverläufe bieten Aufschluss über die Art der Abwesenheit. Für krankheitsbedingte Fehlzeiten können arbeitsplatzbezogen Gründe wie Arbeitsunfälle, hohe physische und psychische Belastungen oder negative Einflüsse des Arbeitsumfeldes ausschlaggebend sein. Unabhängig vom Arbeitsplatz können Fehlzeiten auch mit Unfällen im Privatbereich, Erkältungen oder Grippewellen sowie der individuellen Konstitution zusammenhängen.

Falls Fehlzeiten mit der Motivation in Zusammenhang stehen, können die Gründe in der Arbeitssituation, dem Führungsverhalten, Betriebsklima oder an Über- oder Unterforderung liegen. Motivationsbedingte Abwesenheit kann zudem von der Lebenssituation der Mitarbeiter (familiär bedingt oder durch das gesellschaftliche Umfeld) abhängen.^[50]

Die Fehlzeiten, die mit dem Arbeitsplatz in Verbindung stehen, können durch BGM verringert werden. In einem Projekt der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) wurde eine Zusammenstellung von über 400 wissenschaftlichen Studien vorgenommen. Diese ergaben eine Senkung fehlzeitenbedingter Kosten durch BGM um 34 Prozent.^[51] Im Rahmen der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung werden Beeinträchtigungen durch ein negatives Arbeitsumfeld minimiert, durch Arbeits- und Gesundheitsschutzgesetze wird das Unfallrisiko im Betrieb gesenkt. Einseitige und gesundheitsschädliche physische Belastungen werden durch Maßnahmen der Gesundheitsförderung reduziert und durch Entspannungsverfahren und Bewegungsangebote können Beschäftigte ihren psychischen Stress abbauen. Motivationsbedingte Fehlzeiten werden durch eine Verbesserung des Betriebsklimas sowie einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit reduziert.

Aufgrund gesundheitsfördernder Maßnahmen eines Betriebes, sowie durch eine höhere Leistungsbereitschaft und höheres Engagement seitens der Mitarbeiter steigt die Produktivität deutlich an. Die Verminderung der Fehlzeiten und die Mitarbeiterbindung durch Senkung der Fluktuationsrate haben ebenfalls einen positiven Effekt auf die Produktivität.^[52]

Da durch ein ganzheitliches und nachhaltiges BGM die Arbeitsbedingungen verbessert werden, erhöht sich hierdurch die Prozessqualität im Unternehmen. Als Folge davon steigt die Produkt- und Dienstleistungsqualität, was wiederum die Kundenzufriedenheit erhöht. Der Aspekt der Kosten ist für Unternehmen ebenfalls von großer Bedeutung, denn durch geringere Fehlzeiten und eine geringere Fluktuation sinken die Kosten für die Gewinnung neuer Mitarbeiter, für die Personalentwicklung, die Entgeltfortzahlung und Produktionsausfälle.

Eine Untersuchung von 14 Evaluationsstudien zu verschiedenen Gesundheitsförderungsprogrammen mit Absentismus als Ergebnisvariable ergab, dass die Maßnahmen eine Reduktion der Abwesenheit bewirkten. Aus quasiexperimentellen Studien ergaben sich Reduktionen bei den Fehlzeiten von 12 bis 36 Prozent für die Teilnehmer an den Gesundheitsförderungsprogrammen bzw. eine Verringerung der mit Fehlzeiten verbundenen Kosten um 34 Prozent.^[53]

Verbesserung des Arbeitgeber Image

Das Arbeitgeber Image kann unter der Unzufriedenheit von Mitarbeitern stark leiden. Können sich Mitarbeiter beispielsweise nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren, werden sie ihre Meinung nach außen tragen. Daher muss mit entsprechenden Instrumenten des BGM gegengesteuert werden. Denkbar sind hier Mitarbeiterbefragungen und Gespräche sowie Gesundheitszirkel und Betriebsfeiern.

Ein positives Arbeitgeber-Image hat zur Folge, dass sich Mitarbeiter gerne an das Unternehmen binden. Daher dient ein BGM als Instrument zur Personalbindung. Da ein vorhandenes erfolgreiches BGM den Arbeitgeber attraktiver erscheinen lässt, sollte dieser Effekt von der Personalabteilung genutzt werden. So können die Vorteile und Möglichkeiten des vorhandenen BGM überzeugend in eine Stellenausschreibung eingebracht werden, wodurch sich das Unternehmen von anderen Wettbewerbern abhebt.

Im Hinblick auf den Fachkräftemangel in Deutschland kann ein BGM dazu dienen, Fachkräfte zu binden und für potentielle Bewerber als attraktiver Arbeitgeber zu wirken. Allein im Ingenieursbereich ist im Jahr 2011 in Deutschland ein Wertschöpfungsverlust von knapp acht Milliarden Euro entstanden, aufgrund von monatlich rund 92.000 offenen Ingenieursstellen.^[54]

Für Hochschulabsolventen und Young Professionals sind beispielsweise Sportangebote im Unternehmen attraktiv. Durch einen internen Fitnesscoach sind diese Sportangebote einfach zu realisieren. Eine weitere Möglichkeit für alle Arbeitnehmer besteht in der Durchführung gesundheitsbezogener Schulungen. So können z. B. Fachkräfte von Krankenkassen Entspannungsübungen einführen, die sich gut in kleinen Pausen am Arbeitsplatz durchführen lassen. Eine Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit ergab, dass der Anteil der deutschen Unternehmen, die mit BGM eine Imageverbesserung verfolgen, nur bei 67 Prozent liegt. Jeweils über 90 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, die Ziele bessere Gesundheit, höheren Leistungsfähigkeit und Motivation sowie bessere Arbeitsbedingungen zu verfolgen. (Mehrfachnennungen möglich)^[55] Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass noch zu wenige Unternehmen die Chancen eines BGM als Instrument der Bindung und Gewinnung von Mitarbeitern erkannt haben.

Des Weiteren kann ein erfolgreiches BGM dazu beitragen, dass ein Unternehmen Auszeichnungen und Preise erhält. Ein Preis, den Unternehmen erhalten können, ist der deutsche Unternehmerpreis Gesundheit, der jährlich von der EU und dem BKK Bundesverband an mehrere Unternehmen vergeben wird. Zudem ist eine Zertifizierung möglich, beispielsweise durch das „BGM-zertifiziertes Unternehmen“ Siegel des TÜV Nord, welches ein geprüftes Unternehmen mit einem besonderen Gesundheitsbewusstsein ausweist. Solche Auszeichnungen, Preise und Zertifikate werden meist in der Presse erwähnt, was eine Art kostenlose Werbung für ein Unternehmen ist und damit eine Steigerung der Glaubwürdigkeit und Möglichkeit der Kundengewinnung darstellt.

AGE-Management

AGE-Management ist ein Konzept, das eine Kombination gezielter Maßnahmen beinhaltet, welche Gesundheit und Arbeitsfähigkeit fördern und erhalten. Das Wort AGE kommt aus dem Englischen und bedeutet Alter. Dementsprechend zielen die Maßnahmen im Rahmen des AGE-Managements auf die spezielle Situation Älterer und älter werdender Belegschaften ab.^[56] In der Wissenschaft spricht man in der Regel bei der Altersgruppe der 40 bis 54-jährigen von „alternden Mitarbeitern“, bei der Gruppe ab 55 Jahren von „älteren Mitarbeitern“. AGE-Management ist gerade in deutschen Unternehmen in Anbetracht des demographischen Wandels sinnvoll.

Die Geburtenrate in Deutschland sinkt stetig, dementgegen steht eine immer höher werdende Lebenserwartung der Bevölkerung. Die höher werdende Lebenserwartung führte nicht zuletzt zu dem deutschen Modell der Rente mit 67 Jahren. Um Beschäftigte bis in dieses Alter hin beschäftigungsfähig zu halten, wird ein AGE-Management notwendig. Das AGE-Management kann aber nicht immer als Instrument dienen, da z. B. in der Automobilindustrie in der Fertigung eine Beschäftigung älterer Arbeitnehmer kaum möglich ist. Physische Arbeitsbelastungen übersteigen hier die körperlichen Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer.

In den letzten 15 Jahren ist die Geburtenzahl in Deutschland um 22 Prozent gesunken und Prognosen gehen davon aus, dass in 40 bis 50 Jahren eine Geburt auf zwei Sterbefälle kommt.^[57] Gründe hierfür liegen neben der gestiegenen Lebenserwartung in der Tatsache, dass viele Frauen heute eine Karriere Kindern vorziehen. Es ist zu erwarten, dass die steigende Zahl älterer Arbeitnehmer zu steigenden Krankheitskosten und Fehlzeiten führt. Folgende Abbildungen verdeutlichen diesen Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Direkte Krankheitskosten pro Kopf^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Fehlzeiten in Abhängigkeit von Alter und Geschlecht^[59]

Unabhängig vom Beruf nehmen kognitive Fähigkeiten wie eine schnelle Auffassungsgabe, Abstraktionsfähigkeit und Verarbeitungsgeschwindigkeit im Alter ab. Andererseits können ältere Arbeitnehmer mehr Humankapital und Erfahrung als jüngere vorweisen. Hierbei spielen die über einen längeren Zeitraum erworbenen berufsspezifischen Kenntnisse sowie Erfahrungs- und Prozesswissen eine Rolle. Ferner nimmt die kommunikative Kompetenz im Alter zu.

Psychosomatische Erkrankungen sind die zweithäufigste Ursache für eine Frühverrentung.

Daher wird die Bekämpfung dieser Krankheiten in Zukunft wichtiger. Zudem haben sich die Arbeitsanforderungen dahingehend geändert, dass von einzelnen Arbeitnehmern immer mehr Verantwortung übernommen werden muss und viele Arbeitsprozesse schneller und komplexer zu bewältigen sind. Somit steigen insgesamt die mentalen und psychosomatischen Belastungen an.^[60] Ein BGM muss auf diese Anforderungen mit speziellen Präventionsmaßnahmen reagieren.

Um sicherzustellen, dass alternde und ältere Arbeitnehmer die ihnen gestellten Aufgaben erfüllen können, ist es von Vorteil, einen Arbeitskreis hierfür zu bilden. Resultierende Maßnahmen können die Umstrukturierung von Arbeitsabläufen und die Anpassung der Arbeitsmittel sein. Des Weiteren können flexible Arbeitszeitmodelle und Arbeitsplatzmodelle angewandt werden (siehe Kapitel „Arbeitszeitgestaltung“).

Kritische Würdigung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Ausgangssituation jedes Unternehmens setzt eine individuelle Auswahl an Instrumenten und Maßnahmen voraus. Spezifische Problemstellungen sollten über Instrumente analysiert werden, beispielsweise ein schlechtes Betriebsklima über das Instrument der Mitarbeiterbefragung. Anschließend sollte die Ausgangssituation durch entsprechende Maßnahmen – beispielsweise Seminare zum Führungsverhalten – verbessert werden. Die Unternehmensgröße ist ebenfalls ein bedeutender Faktor bei der Auswahl der Instrumente und Maßnahmen. Für KMU ist es wirtschaftlich sinnvoller, nur wenige oder gar nur eines der Instrumente des BGM anzuwenden, um personelle und finanzielle Ressourcen nicht unnötig zu belasten. Die Evaluation der durchgeführten Maßnahmen über Kennzahlen ist von entscheidender Bedeutung, um den wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen sicherzustellen.

Ein weiterer Faktor, der BGM Maßnahmen behindern kann, ist der begrenzte Einflussbereich des Unternehmens. Geringes Interesse der Beschäftigen und Interessenkonflikte können als Barrieren wirken. Die Unternehmensleitung muss hinter dem Konzept des BGM stehen und dem Mitarbeiter sollte vermittelt werden, dass es sich nicht nur um kurzfristige Maßnahmen handelt. Eine Einbindung des BGM in die Unternehmenskultur und eine offene und direkte Kommunikation seitens der Führungskräfte ist dabei hilfreich.

Krankenkassen und auf BGM spezialisierte externe Firmen sind die erste Anlaufstelle zur Implementierung eines BGM. Durch den Präventionskatalog sind Krankenkassen gesetzlich verpflichtet, die Unternehmen bei der Finanzierung zu unterstützen.

Ein nachhaltiges und effizientes BGM fördert nicht nur den Gesundheitszustand, die Sicherheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten sondern verbessert auch die Produktqualität, Produktivität, Mitarbeitermotivation und Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen haben die Möglichkeit BGM als Personalbindungsinstrument einzusetzen oder damit potentielle Mitarbeiter zu Gewinnen.

Bedingt durch den demographischen Wandel muss sich jedes Unternehmen auch mit der aktuellen Situation der alternden Gesellschaft in Deutschland auseinandersetzen. Diesen Trend unberücksichtigt zu lassen, kann zum Fehlen von Fach- und Führungskräften führen. In diesem Zusammenhang muss auch bestehendes Personal durch Personalentwicklungsmaßnahmen weitergebildet werden.

Die immer größer werden psychische Belastungen und Anforderungen an die Arbeitnehmer sollten durch BGM berücksichtigt werden. Spezielle Maßnahmen des BGM zur Verbesserung der WLB können dazu einen Teil beitragen (siehe dazu das Kapitel „Maßnahmen der Work-Life-Balance“).

Die Bundesregierung hat die Bedeutung des BGM erkannt und seit dem Jahr 2009 Maßnahmen des BGM in Höhe von 500 Euro pro Mitarbeiter und Kalenderjahr von der Einkommenssteuer befreit. Auch die Bildungsmöglichkeiten steigen aktuell deutlich, so bestehen derzeit deutschlandweit über 30 Bachelor- und Masterstudiengänge im Bereich BGM.

Mit der Einführung eines BGM ergeben sich viele Chancen und Vorteile für Unternehmen und Beschäftigte, die von jedem Unternehmen genutzt werden sollten. Nur in etwa einem Drittel der deutschen Unternehmen ist derzeit ein BGM vorhanden.^[61] In Anbetracht dessen besteht noch viel Handlungsbedarf bei der Verbreitung von BGM in Deutschland.

Grundlagen der Work-Life-Balance

Begriffsdefinition Work-Life-Balance

Work-Life-Balance ist ein aktuell populärer Begriff, der intuitiv verstanden wird und für viele Menschen interessant ist, da sie ein Verbesserungspotential in ihrer eigenen individuellen Situation sehen WLB lässt sich aus der Sicht des Individuums definieren: „Work-Life-Balance heißt: den Menschen ganzheitlich zu betrachten (als Rollen- und Funktionsträger) im beruflichen und privaten Bereich (der Lebens- und Arbeitswelt) und ihm dadurch die Möglichkeit zu geben, lebensphasenspezifisch und individuell für beide Bereiche die anfallenden Verpflichtungen und Interessen erfüllen zu können, um so dauerhaft gesund, leistungsfähig, motiviert und ausgeglichen zu sein.“^[62]

Das Bundesamt für Familie, Senioren, Frauen und Jugend sieht mit ihrer Definition hingegen weitere betroffene Bereiche neben dem Individuum: „Work-Life-Balance ist in erster Linie als ein Wirtschaftsthema zu verstehen. Die dreifache Win-Situation durch Work-Life-Balance resultiert aus Vorteilen für die Unternehmen, für die einzelnen Beschäftigten sowie einem gesamtgesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Nutzen.“^[63] Dadurch existieren in der Fachliteratur die unterschiedlichsten Definitionen.

Oftmals wird in Definitionen die Tatsache aufgegriffen, dass bei der Koordination verschiedener Lebensbereiche Rollenkonflikte entstehen. Von besonderer Bedeutung sind dabei berufliche sowie außerberufliche Rollen. Die Fachliteratur geht davon aus, dass folgende Mechanismen ausschlaggebend für die Beziehung zwischen diesen Rollen sind:^[64]

Work-Family Balance (dieser Begriff wird vornehmlich in der angelsächsischen Literatur als Synonym für WLB verwendet): Das Ausmaß, in dem Individuen gleichermaßen involviert und zufrieden mit ihren Rollen aus dem Arbeits- und Privatleben sind. Sie erleben weniger Stress und erzielen ein hohes Maß an Selbstwertgefühl aus den Kompetenzen, die sie bei der Arbeit sowie im Privatleben erwerben.

Work-Family Enrichment: Eine Rolle stärkt oder bereichert die Qualität einer Anderen.

Work-Family Spillover: Die Übertragung bzw. Anwendung von Fähigkeiten,Werten, Gefühlen oder Verhaltensweisen erfolgt von einer Rolle auf die andere. Dies kann für die Rolle auf die die Übertragung stattfindet positiv oder negativ sein.

Work-Family Conflict: Verschiedene Rollen beeinträchtigen sich gegenseitig bei der Erfüllung ihrer jeweiligen Verpflichtungen. Es wird zwischen zeitlichen, emotional belastenden sowie verhaltensbezogenen Konflikten unterschieden.

Accomodation: Die Beteiligung an einer Rolle wird psychisch oder physisch reduziert, um den Anforderungen der anderen Rolle nachzukommen.

Compensation: Bezeichnet das Bemühen, die Unzufriedenheit in einer Rolle mit dem Streben nach Zufriedenheit in einer anderen Rolle auszugleichen.

Segmentation: Zur Bewältigung des Stresses in einer Rolle wird eine Trennung beider Lebensbereiche vorgenommen, um Interferenzen zwischen ihnen zu unterdrücken, und um Grenzen zwischen den Rollen aufrecht zu erhalten.

Allgemein Ausgedrückt wird unter WLB der Zustand verstanden, der angibt, ob und wie Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang stehen. Eine Trennung dieser Lebensbereiche entspricht aber nicht automatisch der Realität, da Arbeitnehmer, die sich bei erhöhtem Arbeitsdruck im Unternehmen wohl fühlen, das Wochenende bei der Familie durchaus als Belastung empfinden können. Die bereits erwähnten Rollen in den Lebensbereichen Beruf, Familie, soziale Aktivitäten, Freizeit etc. sollen sich im Idealfall gegenseitig ergänzen und unterstützen.^[65]

Unternehmen sollten diese Grundlagen mit in ihre Maßnahmenplanung einbeziehen und sich immer bewusst sein, welcher Lebensbereich des Arbeitnehmers unterstützt werden soll. Integrierte WLB-Konzepte beinhalten beispielsweise bedarfsspezifisch ausgestaltete Arbeitszeitmodelle, Modelle zur Flexibilisierung des Arbeitsortes wie Telearbeit, Führungsrichtlinien sowie weitere unterstützende und gesundheitspräventive Leistungen für die Beschäftigten (siehe Kapitel „Maßnahmen der Work-Life-Balance“).^[66]

Einflussfaktoren der Work-Life-Balance

Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben bildet die Grundlage für Zufriedenheit, Gesundheit und Vitalität. Die Folge eines langfristigen Ungleichgewichts von Arbeit und Privatleben führt zu negativen gesundheitlichen Folgen.^[67] Das Fehlen eines ganzen Bereiches stellt ein Extrem dar, das meist mit gesundheitlichen Belastungen, sowohl psychisch als auch physisch, einhergeht. So wird Arbeitslosigkeit beispielsweise als belastender empfunden als anspruchsvolle Arbeit. Sinnvolle Arbeitsaufgaben und stimmige Arbeitsbedingungen haben einen positiven Einfluss auf die Gesundheit und Lebensqualität.^[68]

[...]

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^[1] Vgl. DAK, Betriebliches Gesundheitsmanagement , 2006, S.16.

^[2] Vgl. Pfaff H./,W. Slesina, Effektive betriebliche Gesundheitsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung, 2001, S.32.

^[3] Ingo Weinreich, Christian Weigl: Unternehmensratgeber betriebliches Gesundheitsschutzmanagement: Grundlagen - Methoden - personelle Kompetenzen, 2011, S.140.

^[4] Weinreich I., Weigl C.: Unternehmensratgeber betriebliches Gesundheitsschutzmanagement: Grundlagen - Methoden - personelle Kompetenzen, 2011, S.155.

^[5] Vgl. http://www.dnbgf.de/fileadmin/texte/Downloads/uploads/dokumente/2009/DNBGF_Imagebroschuere.pdf.

^[6] Vgl. Ingo Weinreich, Christian Weigl: Unternehmensratgeber betriebliches Gesundheitsschutzmanagement: Grundlagen - Methoden - personelle Kompetenzen, 2011, S.151.

^[7] Ebenda.

^[8] Vgl. http://www.gkv-spitzenverband.de/Praevention_Leitfaden.gkvnet .

^[9] http://www.gkv-spitzenverband.de/upload/GKV_Leitfaden_Pr%C3%A4vention_RZ_web4_2011_15702.pdf.

^[10] AOK-Bundesverband: Jahressteuergesetz 2009. Neue Chancen für mehr Gesundheit. http://www.dnbgf.de/fileadmin/texte/Downloads/uploads/dokumente/2009/Flyer_Jahressteuergesetz_RZ.pdf.

^[11] Vgl. DAK, Betriebliches Gesundheitsmanagement, 2006, S.33.

^[12] Vgl. http://www.perwiss.de/betriebliches-gesundheitsmanagement.html.

^[13] Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/arbschg/__3.html.

^[14] Vgl. AOK, Gesundheitsförderung im Betrieb. Ein Konzept mit Zukunft, 1995, S.9.

^[15] Vgl. Kastner M., Otte R., Empirische Ergebnisse und Zukunftsaspekte im betrieblichen Gesundheitsmanagement, 2011, Pabst Science Publishers, S.250.

^[16] Vgl. http://www.krankenkassen.de/gesetzliche-krankenkassen/leistungen-gesetzliche-krankenkassen/praevention-vorsorge-krankenkassen/betriebliche-gesundheitsfoerderung/Grundlagen/.

^[17] Vgl. Jähnig M., Kompendium Betriebliches Gesundheitsmanagement 2011: Konzepte,Strategien und Lösungen für die Unternehmenspraxis, S.70.

^[18] Eigene Darstellung

^[19] Vgl. Bamberg E., Ducki A., Metz, A-M, Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung,

1998, S.157.

^[20] Vgl. Jähnig M., Kompendium Betriebliches Gesundheitsmanagement 2011: Konzepte,Strategien und Lösungen für die Unternehmenspraxis, S.45.

^[21] Ebenda, S.46.

^[22] Vgl. Bamberg E., Ducki A., Metz, A-M, Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung,

1998, S.26.

^[23] Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/arbschg/__5.html.

^[24] Vgl. http://www.gkv-spitzenverband.de/upload/b-2-mitarbeiter_14318.pdf.

^[25] Vgl. DAK, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Hamburg, S.26.

^[26] Vgl. http://www.innogema.de/web/index.php?option=com_ig_content&view=article&id=12203&Itemid=31.

^[27] Vgl. http://www.infoline-gesundheitsfoerderung.de/ca/j/hej/.

^[28] Vgl. ebenda.

^[29] Vgl. http://www.aa-arbeitsschutz.de/arbeitsmedizin/betr-eingliederung.html.

^[30] Vgl. http://www.sozialgesetzbuch-sgb.de/sgbix/77.html.

^[31] Vgl. http://www.beruf-gesund.de/arbeitsplatz-programm/b1wiedereingliederung.php .

^[32] https://www.aekn.de/patienteninfo/gesundheitstipps/gesundheits-check-up-35/.

^[33] Vgl. Jähnig M., Kompendium Betriebliches Gesundheitsmanagement 2011, S.54.

^[34] Ebenda S.55.

^[35] Ebenda S.54.

^[36] Vgl. Bamberg E., Ducki A., Metz, A-M, Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung,

1998, S.121.

^[37] In Anlehnung an http://www.ergo-online.de/uploads/Gesundheitsvorsorge/BGF3Zirkel.gif .

^[38] Vgl. http://www.healthatwork-online.de/fileadmin/downloads/DGA_Studie_Strategisches_BGM.pdf S.13.

^[39] Vgl. Bamberg E., Ducki A., Metz, A-M, Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung,

1998, S.121.

^[40] Eigene Darstellung

^[41] Vgl. http://gesundheitsmanagement.kenline.de/html/definition_gesundheit_krankheit.htm.

^[42] Vgl. http://www.vico-training.de/1.html.

^[43] Vgl. http://www.medizinauskunft.de/artikel/aktiv/fitness/09_11_sitzen_arbeitsplatz.php.

^[44] Vgl. Bartscher; Huber: Praktische Personalwirtschaft, 2007, S. 128ff.

^[45] Vgl. http://www.qualifizierung.com/statisch/webprojekte/telearbyte/bildrich.htm.

^[46] Vgl. Berthel, J., Becker F. G., Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Schäffer-Poeschel Verlag, 2010, S.341.

^[47] Vgl. http://www.qualifizierung.com/statisch/webprojekte/telearbyte/bildrich.htm.

^[48] Vgl. Jancik J. M., Betriebliches Gesundheitsmanagement. Produktivität fördern, Mitarbeiter binden, Kosten senken, Wiesbaden, 2002, S.141.

^[49] Vgl. Kuhn, Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004, S.257.

^[50] Vgl. Hüseyin Özdemir, Fehlzeiten und Fluktuation reduzieren durch Organisationsentwicklung,

2008 , S.8.

^[51] Vgl. http://www.iga-info.de/fileadmin/Veroeffentlichungen/i-Punkte_Kurzfassung/ipunkt_001.pdf.

^[52] Vgl. Detlef Kuhn, Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004, S.257.

^[53] Vgl. http://www.iga-info.de/fileadmin/Veroeffentlichungen/iga-Reporte_Projektberichte/iga-Report_3_Nutzen_Praevention_Gesundheitsfoerderung_Betrieb_Evidenz.pdf S.32.

^[54] Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,828777,00.html.

^[55] Vgl. http://www.iga-info.de/fileadmin/Veroeffentlichungen/iga-Reporte_Projektberichte/iga_report_20_Umfrage_BGM_KMU_final_2011.pdf , S.16.

^[56] Vgl. http://demographie-wiki.de/index.php?title=AGE-Management.

^[57] Vgl. http://www.foerderland.de/1067.0.html.

^[58] Abbildung in Anlehnung an: http://www.hwwi.org/fileadmin/hwwi/Publikationen/Policy/HWWI_Policy_Paper_1-6.pdf S. 9.

^[59] Abbildung in Anlehnung an: http://www.hwwi.org/fileadmin/hwwi/Publikationen/Policy/HWWI_Policy_Paper_1-6.pdf S. 11.

^[60] Vgl. http://www.hwwi.org/fileadmin/hwwi/Publikationen/Policy/HWWI_Policy_Paper_1-6.pdf S.19.

^[61] Vgl. http://www.iga-info.de/fileadmin/Veroeffentlichungen/iga-Reporte_Projektberichte/iga_report_20_Umfrage_BGM_KMU_final_2011.pdf, S.11.

^[62] Vgl. Michalk, Silke, Nieder, Peter, [Erfolgsfaktor, 2007]: Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim: 2007 S. 22.

^[63] http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/Work-Life-Balance,property=pdf.pdf, S. 4.

^[64] Vgl. Adelheid S. Esslinger, Deniz B. Schobert, Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance in Unternehmerischen Strategien, Konzepte, Maßnahmen, 2007, Dt. Universitätsverlag, S. 20f.

^[65] Vgl. Kastner M., Otte R., Empirische Ergebnisse und Zukunftsaspekte im betrieblichen Gesundheitsmanagement, 2011, Pabst Science Publishers, S.219.

^[66] Vgl. Michalk S., Nieder P., Erfolgsfaktor,2007, S. 22.

^[67] Vgl. Brendt D., Hühnerbein-Sollmann C., Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe, expert Verlag, 2008, S. 175.

^[68] Vgl. Kastner M., Otte R., Empirische Ergebnisse und Zukunftsaspekte im betrieblichen Gesundheitsmanagement, 2011, Pabst Science Publishers, S.219.