Gesunde Führung als Voraussetzung für gesunde Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen
1.2.1 Führung
1.2.2 Führungskraft
1.2.3 Gesundheit
1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2 Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften
2.1 Krankenstand in deutschen Unternehmen und seine wirtschaftlichen Konsequenzen
2.1.1 Datenbasis zur Ermittlung des Krankenstandes in Deutschland
2.1.2 Krankenstand in deutschen Unternehmen
2.1.3 Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen
2.2 Einflüsse auf die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften
2.2.1 Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell
2.2.2 Einflussmöglichkeiten der Führungskraft auf die Gesundheit der Mitarbeiter

3 Grundlagen gesunder Führung
3.1 Theoretische Grundlagen gesunder Führung
3.1.1 Menschenbilder
3.1.1.1 Veränderung des Menschenbildes
3.1.1.2 Bedeutung der Veränderung der Menschenbilder für gesunde Führung
3.1.2 Führung20
3.1.2.1 Führungstheoretische Grundlagen
3.1.2.1.1 Eigenschaftstheorien
3.1.2.1.2 Verhaltenstheorien
3.1.2.1.3 Situationstheorien
3.1.2.1.4 Interaktionstheorien
3.1.2.2 Bedeutung der Führungstheorien für gesunde Führung
3.1.3 Kommunikation
3.1.3.1 Theoretische Grundlagen der Kommunikation
3.1.3.2 Bedeutung der Kommunikation für gesunde Führung
3.1.4 Motivation34
3.1.4.1 Theoretische Grundlagen der Motivation
3.1.4.2 Relevante Motive gesunder Führung und ihre Bedeutung für die Führungskräfte
3.1.5 Werte und Wertewandel
3.1.5.1 Veränderung der Werte
3.1.5.2 Bedeutung des Wertewandels für gesunde Führung
3.2 Dimensionen gesunder Führung

4 Aufgabenfelder im Bereich gesunder Führung
4.1 Rolle der Führungskraft im Bereich gesunder Führung
4.2 Rolle der Personalentwicklung im Bereich gesunder Führung
4.2.1 Aufgaben der Personalentwicklung im Bereich gesunder Führung
4.2.2 Instrumente der Personalentwicklung zur Etablierung gesunder Führung

5 Maßnahmen zur Etablierung gesunder Führung in Unternehmen
5.1 Seminarangebot zur gesunden Führung
5.2 Gesundheits coaching für Führungskräfte
5.3 Trainings im Umgang mit Konflikten und zur Stressbewältigung
5.4 Modell der gegenseitigen Unterstützung von Führungskräften

6 Fazit und Ausblick60

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bereiche der Belastungsfaktoren bei der Arbeit

Abbildung 2: Klassifizierung der möglichen Belastungen in der Arbeitswelt

Abbildung 3: Belastungs-Beanspruchungsmodell

Abbildung 4: Klassifikation der Ressourcen

Abbildung 5: Rolle der Führungskraft im Belastungs-Beanspruchungs-Modell

Abbildung 6: Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte

Abbildung 7: Führungsverhaltensgitter (Managerial Grid) nach BLAKE und MOUTON

Abbildung 8: Situatives Führungskonzept nach HERSEY und BLANCHARD

Abbildung 9: Entstehung von Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und

Mitarbeiter in der LMX-Theorie

Abbildung 10: Elemente der transformationalen Führung

Abbildung 11: Erweitertes Kommunikationsmodell

Abbildung 12: Vier-Seiten-Modell der Kommunikation

Abbildung 13: Bedürfnispyramide nach MASLOW

Abbildung 14: Seminarkonzept „Gesunde Führung“

Abbildung 15: Ablaufübersicht der kollegialen Beratung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In einer rohstoffarmen und hochindustrialisierten Dienstleistungsgesellschaft sind die Mitarbeiter^[1] die wichtigste Ressource für den Unternehmenserfolg. Aufgrund des demo­graphischen Wandels und der zunehmend schwieriger werdenden Rekrutierung von Fachkräften, ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter möglichst lange leistungsfähig und motiviert bleiben und an das Unternehmen gebunden werden.

Sowohl die Unternehmenskultur als auch das Verhalten des direkten Vorgesetzten haben maßgeb­lich Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Oftmals sind die Füh­rungskräfte selbst großen Belastungen und Beanspruchungen ausgesetzt. Mangelnde Work-Life-Balance, erhebliche Anforderungen und hieraus resultierende Überforderung führen langfristig zu einem Führungsstil, der auch die Mitarbeiter durch hohe Anforde­rungen und mangelnde Wertschätzung stark belastet. Ambivalent zu ihrer eigenen Si­tuation liegt die Verantwortung für die Gesunderhaltung und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter bei den Führungskräften.

Befragungen von Führungskräften zeigen, dass die Gesundheit von Mitarbeitern oft nicht als Führungsaufgabe verstanden wird.^[2] Der Fokus dieser Arbeit liegt deshalb auf der gesunden Führung und dem daraus resultierenden Beitrag der Führungskräfte für ein gesundes Unternehmen.

1.2 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

Zur besseren Verständlichkeit werden wichtige Begriffe kurz definiert und abgegrenzt.

1.2.1 Führung

Führung ist das Gestalten, Lenken und Entwickeln von gesellschaftlichen Institutionen. Diese drei Hauptfunktionen der Führung ermöglichen es Unternehmen in einer hoch­komplexen Umwelt zu überleben und kollektive Ziele zu erreichen. Füh­rung umfasst alle Interaktionsprozesse, in denen eine gezielte soziale Beeinflussung von Menschen zur Erfüllung bestimmter Aufgaben im Rahmen einer strukturierten Ar­beitssituation stattfindet.^[3] Diese Interaktionsprozesse unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Reichweite in Unter­nehmens- und Personalführung.^[4] Unternehmensführung um­fasst alle Pro­zesse, die zur Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwick­lung der Res­sourcen einer Organisation dienen, um die Unternehmens­ziele zu erreichen.^[5] Personal­führung bezieht sich auf alle unmittelbaren, wechselseitigen Interaktionspro­zesse, die zwischen der Führungskraft und dem ge­führten Mitarbeiter stattfinden und eine Verhaltensauslösung oder -steuerung bewir­ken.^[6] Die Führungskraft hat dadurch direkten Einfluss auf gesundheitsfördernde oder -schädigende Verhaltens­muster ihrer Mitarbeiter. In dieser Arbeit soll die Bedeutung der direkten Mitarbeiterführung für die Mitarbeitergesundheit analysiert werden.

1.2.2 Führungskraft

Eine Führungskraft hat die Aufgabe, die von außen auf das Unternehmen einwirken­den Faktoren zu verarbeiten und daraus entsprechende Maßnahmen abzu­leiten. Wei­terhin muss sie für die Funktionsfähigkeit ihres Zuständig­keits­bereiches (z.B. Abtei­lung, Gruppe oder Team) eintreten, für einen effizienten Ablauf der Pro­zesse sorgen und die Kommunikation und Vernetzung mit den angrenzenden Teil­systemen der Or­ganisation sicherstellen.^[7] Demnach ist eine Führungskraft unabhängig von ihrer hierarchi­schen Einordnung und die Definition bezieht sich auf alle Positionen, die Ein­fluss auf die Prozesse im Unternehmen nehmen und für Mitarbeiter verantwort­lich sind.

Die sehr weit gefasste Definition einer Führungskraft liegt dieser Arbeit zugrunde, da nicht nur das oberste Management, sondern auch Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen durch direkte Interaktion mit Mitarbeitern einen entscheidenden Ein­fluss auf die Mitarbeitergesundheit haben.

Eine Studie von Bertelsmann zeigt, dass das Verhalten von Führungskräften doppelt wirkt: direkt auf die Mitarbeiter und indirekt durch die Prägung der untergeordneten Führungskraft.^[8] Das bedeutet, dass ein wenig gesundheitsorientierter Führungsstil einer Führungskraft der obersten Hierarchieebene sich zum einen direkt auf die untergeordneten Mitarbeiter auswirkt und zum anderen die untergeordneten Führungskräfte so prägt, dass diese ihre Mitarbeiter ebenso wenig gesundheitsorientiert führen. Dies zeigt die Wichtigkeit einer vom obersten Manage­ment getragenen gesundheitsorientierten Füh­rungskultur, da sich eine gesundheitsori­entierte Führung direkt und indirekt auf die unteren Hierarchieebnen auswirkt. Dies ent­bindet aber auf keinen Fall die untergeordneten Führungskräfte von ihrer Ver­antwor­tung im Bereich gesunder Führung.

1.2.3 Gesundheit

Gesundheit ist nach der Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO der Zustand eines vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit.^[9] Ausgehend von dieser Definition entwickelte der Sozi­alwissenschaftler ANTONOVSKY^[10] die Theorie der Salutogenese, deren Fokus auf den gesundheitsförderlichen Faktoren der Arbeit liegt und weniger auf krankma­chenden Faktoren. Mit der Salutogenese liefert er einen Ansatz, um zu erklären, wie Menschen Belastungen erfolgreich bewältigen und damit ihre Gesundheit fördern. Je­der Mensch verfügt über unterschiedliche Ressourcen, um mit Belastungen umzuge­hen.^[11] Im Sinne von ANTONOVSKY ist Gesundheit kein Normalzustand, sondern das Ergeb­nis verschiedener Prozesse, die dazu führen, dass ein Mensch sich auf einem Konti­nuum zwischen den Polen Gesundheit und Krankheit befindet.^[12] Da eine vollkom­mene Gesundheit nicht erreicht werden kann, sollte der Mensch dafür sorgen, dass er sich möglichst nahe am Pol Gesundheit befindet.

Als eines der bedeutsamsten Gesundheitsrisiken des 21. Jahrhunderts stuft die WHO chronischen Stress ein.^[13] Unter Stress wird ein kurzzeitiger oder anhaltender Zustand erhöhter Aktiviertheit verstanden, der durch das Erleben von Gefährdung oder Bedro­hung hervorgerufen wird. Dabei entstehen unangenehme Emotionen wie Angst, Furcht, Ärger, Wut und Aggressivität.^[14] Während in der früheren Evolutionsgeschichte Stress durch Angriff oder Flucht abgebaut wurde, dauern im heutigen Arbeitsleben die Stresssituationen deutlich länger an. Die aus Dauerstress resultierende dauerhafte Aktivierung führt schließlich zu kurz- und langfristigen Reaktionen des Körpers. So ist beispielsweise dauerhafter Stress ein Risikofaktor für Herz-Kreislauferkrankungen.^[15]

1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Frage, welche Aspekte der Mitarbeiterführung einen positiven Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben. Ziel der Untersu­chung ist es, mithilfe von theoretischen Modellen die Dimensionen eines gesunden Führungsstils zu entwickeln und daraus die Anforderungen an die Führungskräfte und die Personal­entwicklung zu erarbeiten. Auf dieser Basis werden Maßnahmen zur Etab­lierung ge­sunder Führung in Unternehmen konzipiert.

Folgende Vorgehensweise wurde gewählt: Initial wird beleuchtet, welche Faktoren für die Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte verantwortlich sind und welche Ein­flüsse auf ihre Gesundheit einwirken. In diesem Zusammenhang werden die Fehlzeiten in deutschen Betrieben betrachtet und ihre Entwicklung, Ursachen und Konsequenzen analysiert (Kapitel 2.1). Im Anschluss daran werden die Einflüsse auf die Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte erarbeitet (Kapitel 2.2).

In Kapitel 3.1 werden die theoretischen Grundlagen gesunder Führung betrachtet, ihre Bedeutung für einen gesunden Führungsstil herausgearbeitet und geprüft, inwieweit die Ergebnisse in empirischen Studien bestätigt werden konnten. Daraus werden an­schließend die Dimensionen gesunder Führung abgeleitet (Kapitel 3.2).

Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen wird die Verbindung zur Praxis ge­schaffen, indem in Kapitel 4 die Rollen der Führungskraft und der Personalentwicklung herausgear­beitet werden. Die Verknüpfung der unterschiedlichen Rollen mit den erar­beiteten Dimensionen bildet die Grundlage für die Ausarbeitung von Maßnahmen zur Etablie­rung eines gesundheitsorientierten Führungsstils im Unternehmen (Kapitel 5). Abschlie­ßend werden die Ergebnisse kurz zusammengefasst und ein Ausblick auf zu­künftig zu erwartende Entwicklungen im Bereich gesunder Führung gegeben (Kapitel 6).

2 Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften

2.1 Krankenstand in deutschen Unternehmen und seine wirtschaftlichen Konsequenzen

2.1.1 Datenbasis zur Ermittlung des Krankenstandes in Deutschland

Grundlage des Kapitels 2.1 bildet die Frage, ob Führung und Führungskräfte einen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben. Zur Beantwortung dieser Frage wird der Krankenstand in deutschen Unternehmen betrachtet.

Zur Darstellung der krankheitsbedingten Fehlzeiten^[16] in der deutschen Wirtschaft wer­den die Daten von 10,1 Millionen erwerbstätigen Mitgliedern der Allgemeinen Orts­krankenkasse (AOK) in Deutschland herangezogen. Diese Datenbasis wurde gewählt, da die AOK die Krankenkasse mit dem größten Marktanteil in Deutschland ist.

Jedoch ist zu beachten, dass die AOK mit ihrer Versichertenstruktur nur bedingt reprä­sentativ für die Gesamtbevölkerung in Deutschland ist. Aufgrund ihrer historischen Funktion als Basiskasse ist der Anteil der gewerblichen Mitglieder deutlich über dem Schnitt der Gesamtbevölkerung, während Angestellte unterrepräsentiert sind.^[17] Schwie­rig ist grundsätzlich die Ermittlung des Krankenstandes bei Führungskräften, da diese oftmals privat versichert sind und lediglich die freiwillig Versicherten in den Sta­tistiken der Krankenkassen erfasst werden. Wegen der großen Datenbasis und der detaillierten Auswertung sollen dennoch hier die Daten der AOK herangezogen wer­den, da sie die Entwicklung und Veränderung der krankheitsbedingten Fehlzeiten und der daraus resultierenden Kosten für die deutsche Wirtschaft sehr gut darstellen und für die Thematik eines gesunden Führungsstils sensibilisieren.

Problematisch bei der Ermittlung des Krankenstandes ist bei allen Studien, dass ledig­lich die Abwesenheit der Mitarbeiter erfasst werden kann. Neben den krankheitsbe­dingten Fehlzeiten existieren zusätzlich die motivationsbedingten Fehltage. Dieser so genannte Absentismus umfasst beispielsweise das „blau machen“ an Montagen oder Freitagen und die Flucht in Arbeitsunfähigkeit bei Konflikten oder Umsetzungs­proble­men.^[18]

2.1.2 Krankenstand in deutschen Unternehmen

Die oben erläuterte Datenbasis bildet die Grundlage für die Analyse des Krankenstan­des. Diese soll klären, an welchen Krankheiten die Mitarbeiter und die Führungskräfte leiden und ob die Ursachen Anhaltspunkte für einen möglichen Einfluss der Führungs­kräfte bieten.

Im Jahr 2010 lag der Krankenstand in deutschen Unternehmen bei 4,8 %.^[19] Der Kran­kenstand beschreibt den Anteil der im Auswertungszeitraum angefallenen Arbeitsunfä­higkeitstage am Kalenderjahr.^[20]

Der Krankenstand wurde hauptsächlich von folgenden sechs Krankheitsarten domi­niert: Die höchste Anteiligkeit mit 24,2 % hatten dabei Erkrankungen der Muskeln und des Skeletts. Im Anschluss daran folgten mit einer Anteiligkeit von 12,9 % Verletzun­gen, mit 12 % Atemwegserkrankungen und mit 9,3 % psychische Erkrankungen. Einen weiteren großen Anteil bildeten Erkrankungen des Herz-Kreis­laufsystems mit 6,6 % und der Verdauungsorgane mit 5,8 %. Interessant für die Betrachtung ist der Anstieg der Muskel- und Skeletterkrankungen um 1,2 Prozent­punkte im Vergleich zum Vorjahr und der psychischen Erkrankungen um 0,7 Prozent­punkte.

Insbesondere den psychischen Erkrankungen kommt eine besondere Bedeutung zu, da seit 1999 die Fehlzeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen um fast 80 % zugenommen haben.^[21] Dies ist besonders bedenklich, da Mitarbeiter mit psychischen Erkrankungen mit 23,4 Tagen Ausfalldauer fast doppelt so lange ausfallen wie Mitar­beiter mit somatischen Erkrankungen, die im Schnitt 11,6 Tage ausfallen. Psychische Erkrankungen treten mit einem Anteil von 12,9 % vermehrt in der Dienstleistungs­bran­che auf, während in der Baubranche lediglich ein Anteil von 6 % verzeichnet wurde.^[22]

Jedoch ist kritisch zu betrachten, dass psychische Belastungen auch zu anderen Sym­ptomen wie Rückschmerzen, Magenproblemen oder Herz-/Kreislaufstörungen führen können und gerade zu Beginn der Erkrankung diese nicht unmittelbar mit einer psychi­schen Erkrankung in Verbindung gebracht werden.^[23] Darüber hinaus sind in der Dienst­leistungsbranche psychische Erkrankungen eher anerkannt, da durch Supervisio­nen oder Coaching psychische Belastungen durchaus präsent sind.^[24] Auch ist der Beg­riff Burnout^[25] in sozialen Berufen oder im gehobenen Management mittler­weile etab­liert, während vor allem in männerdominierten Berufsgruppen psychische Erkrankun­gen und Erschöpfungszustände als Schwäche angesehen werden.

Interessant für die Betrachtung der krankheitsbedingten Fehlzeiten ist außerdem die berufliche Stellung. So weisen die Arbeiter mit 21,2 Arbeitsunfähigkeitstagen pro AOK-Mitglied den höchsten Anteil an Fehlzeiten auf, während Angestellte lediglich 13,0 Tage arbeitsunfähig sind. Hierbei ist zu beachten, dass Arbeiter aufgrund ihrer höheren physischen Belastung und einer höheren Unfallgefahr gefährdeter sind als Angestellte und ihre Arbeitsunfähigkeit im Vergleich zu Bürotätigkeiten damit eher länger dauert. Weiterhin existiert im Angestelltenverhältnis zwar oftmals eine größere Verantwortung, aber auch ein größerer Handlungsspielraum, der vermutlich zu einer größeren Motiva­tion und Identifikation mit der beruflichen Tätigkeit führt. Ebenso wirken sich die außer­beruflich schlechteren Lebensverhältnisse (z.B. Wohnsituation, Ernährung, Erho­lungsmöglichkeiten) zum Teil negativ auf den Gesundheitszustand niedriger Einkom­mensgruppen aus.^[26]

Im Gegenzug wird Managern eine dauerhaft erhöhte körperliche und psychische Be­lastung mit negativen Folgen für das Herz-Kreislauf-System zugesprochen.^[27] Inwieweit diese Annahme der Realität entspricht wurde in der SHAPE-Studie wissenschaftlich überprüft, konnte aber nicht bestätigt werden.^[28] Führungskräfte berichten zwar über eine deutlich höhere Erschöpfung als die Allgemeinbevölkerung in Deutschland, doch treten Herz-Kreislauf-Erkrankungen bei Managern nicht häufiger auf als in der Ge­samtbevölkerung.^[29] Dafür leiden weibliche Führungskräfte häufiger an körperlichen Beschwerden als der Durchschnitt der weiblichen Bevölkerung, während männliche Führungskräfte deutlich weniger Beschwerden aufweisen als die durchschnittliche männliche Bevölkerung.^[30] Eine mögliche Ursache ist, dass selbst in modernen Paar-Beziehungen oftmals Frauen den Hauptteil der Tätigkeiten im Haushalt und in der Fa­milie übernehmen und damit einer Mehrfachbelastung ausgesetzt sind.^[31]

Sowohl bei den männlichen als auch bei den weiblichen Führungskräften lässt sich aber eine signifikant höhere Stressbelastung feststellen. Die chronische Stress­belas­tung resultiert zum einen aus hohen Anforderungen in den Bereichen Arbeits­über­las­tung, soziale Überlastung und Erfolgsdruck und zum anderen aus einem Mangel an Bedürfnisbefriedigung, der anhand der Faktoren Arbeitsunzufriedenheit, Überforderung bei der Arbeit, Mangel an sozialer Anerkennung, soziale Spannungen und soziale Iso­lation gemessen wurde.^[32] Einen entscheidenden positiven Einfluss auf die Gesundheit der Führungskräfte haben die Faktoren Wertschätzung, Achtung und Lob. Dagegen führen hohe Arbeitsanforderungen, geringe Kontrollmöglichkeiten und wenig soziale Unterstützung zu erhöhten Stressbelastungen.^[33]

Die Analyse des Krankenstandes zeigt, dass psychische Erkrankungen, Burnout und die chronische Stressbelastung, welche sich negativ auf die Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte auswirkt, zugenommen haben. Da Burnout grundsätzlich mit Be­lastungen der Arbeitswelt in Verbindung gebracht wird und auch Stress in hohem Maße aus den Anforderungen des Arbeitsalltags bzw. der Mehrfachbelastung durch Familie und Beruf resultiert, liegt die Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte auch in der Verantwortung der Unternehmen und bestätigt insbesondere einen Hand­lungsbedarf in den Bereichen Motivation, Arbeitszufriedenheit^[34] und Stressbewältigung auf allen Hierarchieebenen.

Da die Führungskräfte in unmittelbarem Kontakt mit ihren Mitarbeitern stehen und für die Verteilung und Strukturierung der Aufgaben in ihrem Verantwortungsbereich zu­ständig sind, nehmen sie folglich auch Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Die Analyse zeigt aber auch, dass die Führungskräfte selbst hohen Belastungen aus­gesetzt sind, die sie möglicherweise daran hindern, ihre Mitarbeiter gesundheits­orien­tiert zu führen. Das bedeutet, dass bereits bei der Stressreduzierung der Füh­rungs­kräfte angesetzt werden muss, um gesunde Führung erreichen zu können.

Darüber hinaus legen die Unterschiede bei den Krankheitsursachen in den unter­schiedlichen Berufsgruppen nahe, dass ein zielgruppenorientiertes betriebliches Ge­sundheitsmanagement notwendig ist und unterschiedliche Gesundheitsförderungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen für Arbeiter, Angestellte und Führungskräfte im Bereich der gesunden Führung angeboten werden müssen, wobei der Fokus dieser Arbeit auf den Führungskräften liegt.

2.1.3 Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen

Nachdem festgestellt werden konnte, dass das Unternehmen und seine Führungs­kräfte Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter nehmen, bleibt die Frage offen, ob sich Investitionen in das betriebliche Gesundheitsmanagement und die anstehenden Veränderungsprozesse in der Führungskultur für Unternehmen lohnen. Zur Klärung werden deshalb die wirtschaftlichen Folgen des Krankenstandes betrachtet.

Nach Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verur­sachten in 2009 459,2 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage 75 Milliarden Euro Ausfall an Produktion und Bruttowertschöpfung.^[35] Die gesamtwirtschaftlichen direkten Kosten für Krankheiten werden vom Statistischen Bundesamt für das Jahr 2008 sogar auf 254 Milliarden Euro geschätzt, wovon psychische Erkrankungen einen Anteil von 28,6 Milli­arden Euro ausmachen.^[36]

Neben diesen direkten Kosten entstehen den Unternehmen aber vor allem auch hohe indirekte Kosten aufgrund eines schlechten Firmenimages, mangelnder Arbeitsmoral, hoher Fluktuation und des Absinkens der Attraktivität für externe Bewerber.^[37] Dar­über hinaus wechseln überlastete Führungskräfte häufiger den Job als weniger be­lastete Führungskräfte und verursachen damit besonders hohe Folgekosten durch aufwändige Rekrutierungs- und Einarbeitungsprozesse.^[38]

Zusätzlich zu den Kosten durch Absentismus entstehen den Unternehmen zusätzlich Kosten durch Präsentismus. Präsentismus beschreibt das Phänomen, dass die Mitar­beiter zwar zur Arbeit erscheinen, aber aufgrund von physischen oder psychischen Beeinträchtigungen nicht die volle Arbeitsleistung erbringen. Schätzungen ergeben, dass auf zehn Tage pro Kopf und Jahr entgangener Arbeit durch Absentismus noch­mals etwa zehn bis zwanzig Tage entgangener Arbeit durch Präsentismus kommen.^[39] Gestützt werden diese Zahlen auch durch die Daten der PARGEMA-Befragung bei Führungskräften, die angaben immerhin an 8,3 Tagen krank zur Arbeit gegangen zu sein.^[40]

Selbst ohne eine genaue Gegenrechnung der Investitionen in betriebliches Gesund­heitsmanagement lässt sich bereits aufgrund der extrem hohen direkten und indirekten Kosten für die Gesellschaft und die Unternehmen darlegen, dass sich die Investitionen in die Gesundheit der Mitarbeiter lohnen und Veränderungsprozesse in den Unter­neh­men zur Etablierung einer gesunden Führung angestoßen werden sollten.

Die Gesundheitsförderung ist aufgrund der hohen Kosten für die Unternehmen nicht nur Aufgabe des Mitarbeiters selbst, sondern eben auch der Unternehmen und dessen Führungskräfte. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist zudem zu erwarten, dass der Krankenstand weiter ansteigt, da zwar die Zahl der Krankmeldungen mit zu­nehmendem Alter sinkt, doch die durchschnittliche Dauer der Abwesenheit ansteigt.^[41] Die damit verbundenen hohen Ausfallkosten und der zunehmende War for Talents werden in Zukunft dazu führen, dass die Reduzierung der krankheitsbedingten Abwe­senheiten von Fach- und Führungskräften ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein wird.

2.2 Einflüsse auf die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften

2.2.1 Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell

Im vorangegangenen Kapitel konnte gezeigt werden, dass die Belastungen aus dem Arbeitsalltag Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte haben und die Gesundheitsförderung Ziel der Unternehmen sein muss. Welche Faktoren ge­nau Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften nehmen und welche Einflussmöglichkeiten die Führungskräfte auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben, soll in diesem Kapitel geklärt werden.

Als Grundlage wird das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept von ROHMERT und RUTENFRANZ^[42] aus dem Bereich der Arbeitswissenschaften herangezogen, welches zur Beschreibung und Erklärung von arbeitsbedingter Gesundheit und Krankheit dient.

Belastungenumfassen nach DIN EN ISO 10075 alle Einflüsse, die extern auf den Mit­arbeiter zukommen und auf ihn einwirken.^[43] Eine Belastung besteht aus allen körperli­chen und/oder geistigen und/oder sozialen Anforderungen, die bei der Übernahme einer Arbeitsaufgabe unter bestimmten Bedingungen entstehen.^[44] Arbeitswissen­schaft­lich betrachtet ist der Begriff Belastung wertfrei. Erst die negative Auswirkung der Be­lastung auf den Mitarbeiter wird als Fehlbelastung bezeichnet und ist zudem abhän­gig von den Leistungsvoraussetzungen des Individuums.^[45]

Belastungen treten im materiell-technischen, im sozialen und im persönlichen Bereich auf und bestehen entweder in einzelnen Bereichen oder überlappen sich, wie Ab­bil­dung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bereiche der Belastungsfakto­ren bei der Arbeit^[46]

Welche unterschiedlichen Belastungen auf den Mit­arbeiter einwirken und wie diese den einzelnen Be­reichen zuge­ordnet werden können, ist der folgen­den Ab­bildung 2 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassifizierung der möglichen Belastungen in der Arbeitswelt ^[47]

Treten besonders viele negative Belastungsfaktoren auf, so gilt eine Arbeitstätigkeit als besonders belastend.^[48] Die Übersicht zeigt bereits sehr deutlich, dass der Fokus auf den psychischen Belastungen und weniger auf den physischen Belastungen liegt und dass Führungskräfte in vielen Bereichen eine Einflussmöglichkeit haben, so z.B. im Bereich des sozialen Systems oder des materiell-technischen und sozialen Systems.

Mit der Ausführung der Arbeitstätigkeit tritt die Beanspruchung beim Mitarbeiter auf. Beanspruchungen sind nach DIN EN ISO 10075 die unmittelbaren, nicht langfristigen Auswirkungen der Belastung auf den Mitarbeiter in Abhängigkeit von dessen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen einschließlich seiner individu­ellen Bewältigungsstrategien.^[49]

Körperliche Anforderungen führen zu einer physischen Beanspruchung und geistige und soziale Anforderungen zu einer psychischen Beanspruchung, die sich wiederum in kognitive und emotionale Beanspruchungen differenzieren lassen.

Eine kognitive Beanspruchung existiert, wenn zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe vorwiegend kognitive Leistungsvoraussetzungen erforderlich sind. Eine Über- oder Unterforderung eines Mitarbeiters entsteht, wenn die persönlichen Leistungsvoraus­setzungen in diesem Bereich nicht mit den geforderten Leistungsvoraussetzungen übereinstimmen.

Emotionale Beanspruchungen entstehen durch die Bewertung der Belastungsfaktoren. Die Bewertung erfolgt aufgrund des Vergleichs von Bedürfnissen oder Motiven und den wahrgenommenen Möglichkeiten zur Realisierung. Die Intensität der emotionalen Beanspruchung wird dabei durch die Art und Größe der Diskrepanz zwischen dem Bedürfnis und der Realisierungsmöglichkeit bestimmt.^[50] So kann für eine Verkäuferin die Anweisung, die Regale bis zu einem bestimmten Zeitpunkt eingeräumt zu haben dann eine hohe emotionale Beanspruchung darstellen, wenn sie im selben Zeitraum auch alle Kunden bedienen soll.

Die Einwirkungen der Belastungen auf den arbeitenden Menschen und die daraus ent­stehenden Beanspruchungen, die von den Rahmenbedingungen und den individuellen Bewältigungsstrategien des Menschen abhängen, können in Abbildung 3 folgender­maßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Belastungs-Beanspruchungsmodell^[51]

Aufgrund von Beanspruchungen können kurzfristig psychische oder physische Reakti­onen auftreten, die als Beanspruchungsreaktionenbezeichnet werden. Dazu gehören u.a. Stress, Ermüdung, Monotonie oder Leistungsabnahme. Halten die Reaktionen der Beanspruchung zeitlich an und verfestigten sich psychisch oder physisch, so handelt es sich um Beanspruchungsfolgen. Diese zeigen ihre Auswirkungen in Krankheiten, Suchtverhalten, Fehlzeiten, Burnout, Unzufriedenheit oder vorzeitigen Eintritt in den Ruhestand.^[52]

Bei der Betrachtung der Beanspruchungsreaktionen und -folgen müssen auch die po­sitiven Faktoren betrachtet werden. So zeigen sich kurzfristige Reaktionen durch Emo­tionen wie Lust, Freude, Zufriedenheit, Glück oder Flow^[53], die aus einer Arbeitstätig­keit heraus entstehen können. Als positive Folge manifestieren sich diese Emotionen in einem allgemeinen Wohlbefinden, welches gemäß Definition ein wichti­ger Faktor für die psychische Gesundheit ist.^[54]

Ressourcen übernehmen nun die Mittlerfunktion zwischen Belastung und Beanspru­chung. Stehen Ressourcen in der Organisation, der Arbeit und dem Menschen in aus­reichender Form zur Verfügung, so können Fehlbelastungen vermieden oder gemin­dert werden und die Beanspruchungsreaktionen und -folgen verringert oder sogar ganz verhindert werden.^[55] Ressourcen lassen sich in innere Ressourcen, die im Mitarbeiter selbst liegen, und in äußere Ressourcen, die in der Organisation und der Arbeitstätig­keit begründet liegen, unterteilen und können folgendermaßen kategorisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Klassifikation der Ressourcen^[57]

Die in Abbildung 4 dargestellten Ressourcen können alle einen wesentlichen Beitrag zur Gesundheit der Mitarbeiter leisten. Die Organisation trägt durch ihre Struktur und ihre Bedingungen entscheidend zur Gesundheit ihrer Mitarbeiter bei, während die Ar­beitstätigkeit den Beitrag leistet, inwieweit der Mensch seine Fähigkeiten entfalten kann und wie er seine Handlungskompetenz einsetzen kann. Schließlich trägt der Mit­arbeiter mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. Handlungsmuster, Kontroll- und Kompetenzerwartungen und positive Emotionalität) selbst wesentlich zu seiner Ge­sundheit bei.

[...]

---

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Schreibweise verwendet. Jedoch weist die Verfasserin ausdrücklich darauf hin, dass diese ausschließliche Verwendung der männlichen Form explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

^[2] Vgl. Rudow (2011), S. 208.

^[3] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 68, Lang (2009), S. 66, Ulrich/Probst (1991), S. 261, Wunderer (1995), S. 667.

^[4] Vgl. Urban (2008), S. 70.

^[5] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 68.

^[6] Vgl. Jung (2011), S. 410, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 68, Rudow (2011), S. 209, Zimber (2006), S. 6.

^[7] Vgl. Kübel (1994), S. 32f, Urban (2008), S. 79.

^[8] Vgl. Netta (2009), S. 84f.

^[9] Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 15, Joiko/Schmauder et al. (2010), S.41, Kauffeld/Hoppe (2011), S. 225, Rudow (2011), S. 16, Schroda/Ishig et al. (2002), S. 126.

^[10] Vgl. Antonovsky (1997).

^[11] Vgl. Netta (2011), S. 181, Rudow (2011), S. 17 und Kapitel 2.2.

^[12] Vgl. Höge (2002), S. 7, Richter/Schatte (2011), S. 16.

^[13] Vgl. Buchenau/Hofmann (2012), S. 19, Fischer (2009b), S. 57.

^[14] Vgl. Rudow (2011), S. 52, Ulich (2011), S.487ff.

^[15] Vgl. Holm/Geray (2011), S. 11, Kamp/Pickshaus (2011), S. 12, o.V. (2011b), S. 10, Ulich (2011), S. 489.

^[16] Zum Begriff der Fehlzeiten liegt in der Literatur keine einheitliche Definition vor. Fehlzeiten umfassen allgemein alle Abwesenheiten, in denen der Mitarbeiter dem Unternehmen nicht zur Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung steht, so z.B. auch Mutterschutz. Unter krankheitsbedingter Fehlzeit oder Krankenstand wird die Abwesenheit aufgrund eines Körper- oder Geisteszustandes verstanden, der eine Heilbehandlung erfordert oder aus dem eine Arbeitsunfähigkeit folgt. Vgl. Rudow (2011), S. 237.

^[17] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 225-228. Ein Überblick über die Fehlzeiten in anderen gesetzlichen Krankenversicherungen findet sich bei Busch (2011), S. 386-392, jedoch geht dieser nicht näher auf die einzelnen Krankheiten und Berufsgruppen ein.

^[18] Vgl. Rudow (2011), S. 238.

^[19] Bei den Bundesbehörden lag die Fehlzeitenquote in 2009 sogar bei 7,08 %. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass ein Vergleich aufgrund von unterschiedlichen Kriterien zur Ermittlung der Fehlzeitenquote nur schwerlich möglich ist. Vgl. zu den Fehlzeiten in der Bundesverwaltung ausführlich Radunz (2011), S. 393-403.

^[20] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 226.

^[21] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 223f, Rigotti/Mohr (2008), S. 45, Scharnhorst (2008), S. 51, Ulich (2011), S.538.

^[22] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 223f.

^[23] Vgl. Bödecker/Friedrichs (2011), S. 2, Ulich (2008), S. 10.

^[24] Vgl. Heyse/Kubitza (2008), S. 75, Rudow (2011), S. 296.

^[25] Burnout ist wissenschaftlich bis jetzt nicht klassifiziert, sondern ist im in Europa gültigen Standardwerk für die Einteilung psychischer Störungen (International Classification of Diseases ICD-10) lediglich in der Zusatzkategorie Z73.0 „Erschöpfungssyndrom“ als Faktor, der den Gesundheitszustand beeinflusst, registriert. Allgemein wird unter Burnout die individuelle Reaktion auf berufliche Überforderungen verstanden, die auf der persönlichen Lebens- und Lerngeschichte basiert. Burnout stellt das Ergebnis einer ungünstigen Stressbewältigung dar und wird oftmals dann diagnostiziert, wenn andere psychosomatischen und psychiatrischen Erkrankungen ausgeschlossen wurden. Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 57, Hollmann/Hanebuth (2011), S. 82, Kupper/Paulus et al. (2008), S. 32, Väth (2011), S. 52f.

^[26] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 240f.

^[27] Umgangssprachlich wird dies auch als Managerkrankheit bezeichnet. Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 28.

^[28] In der SHAPE-Studie (S tudie an beruflich h och a mbitionierten Pe rsönlichkeiten) wurden knapp 500 Führungskräfte des mittleren und oberen Managements im deutschsprachigen Raum hinsichtlich ihres aktuellen und habituellen Gesundheitszustandes, beruflichen und privaten Belastungen bzw. Arbeits- und Lebensbedingungen, Persönlichkeitseigenschaften und Work-Life-Balance befragt. Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 29.

^[29] Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 30-35, Rixgens/Badura (2011), S. 69.

^[30] Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 30-35.

^[31] Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 51, Buchenau/Hofmann (2012), S. 19, Rudow (2011), S. 55, Saldecki-Bleck/Hopf et al. (2008), S. 28, Sander/Hartmann (2009), S. 256ff.

^[32] Zur Messung des Stresslevels wurde das Trierer Inventar zum chronischen Stress (TICS) verwendet, welches das einzige im deutschen Sprachraum bevölkerungsrepräsentativ normierte Instrument zur fragebogenbasierten Diagnostik chronischen Stresses darstellt und deshalb einen Vergleich mit der deutschen Gesamtbevölkerung erlaubt. Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 36.

^[33] Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 40-47.

^[34] Arbeitszufriedenheit umfasst jegliches Denken und Fühlen des Individuums in Bezug auf ihre Arbeit und deren Facetten und beschreibt das Ausmaß, in dem Menschen ihre Arbeit mögen (Zufriedenheit) oder nicht mögen (Unzufriedenheit). Vgl. Kauffeld/Schermuly (2011), S. 180. Siehe ebenda auch die Möglichkeiten zur Messung der Arbeitszufriedenheit.

^[35] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 224.

^[36] Vgl. Kamp/Pickshaus (2011), S. 76.

^[37] Vgl. Rudow (2011), S. 235, Schmidt (2012), S. 47, Siemann (2011), S. 10f.

^[38] Vgl. Förster-Trallo/Rachfall (2012), S. 60.

^[39] Vgl. dazu sehr ausführlich Badura/Steinke (2011), S. 14, 29, 36-46. Die Präsentismus-Messungen beruhen zwar auf Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter, jedoch konnten die Messungen durch objektive Daten gestützt werden. Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 44.

^[40] Vgl. Pangert/Schüpbach (2011), S. 73.

^[41] Vgl. Netta (2011), S.180, o.V. (2006b), S. 5, o.V. (2011a), S. 14.

^[42] Vgl. Rohmert/Rutenfranz (1975).

^[43] Vgl. Joiko/Schmauder et al. (2010), S. 9, Rudow (2011), S. 37, Zimber (2006), S. 3.

^[44] Vgl. Holm/Geray (2011), S. 6, Rudow (2011), S. 37, Ulich (2011), S. 471.

^[45] Vgl. Holm/Geray (2011), S. 6, Joiko/Schmauder et al. (2010), S. 9f, o.V. (2007), S. 8, Rudow (2011), S. 37.

^[46] In Ahnlehnung an Kauffeld/Hoppe (2011), S. 227.

^[47] In Anlehnung an Kauffeld/Hoppe (2011), S. 227. Vgl. dazu auch Zimber (2006), S. 3.

^[48] Als besonders belastend gelten z.B. die Nacht- und Schichtarbeit oder die Arbeit in Pflegeberufen. Vgl. hierzu Kauffeld/Hoppe (2011), S. 228.

^[49] Vgl. Joiko/Schmauder et al. (2010), S. 10, Kauffeld/Hoppe (2011), S. 225, o.V. (2007), S. 8, Rudow (2011), S. 37, Ulich (2011), S. 471, Zimber (2006), S. 3.

^[50] Vgl. Rudow (2011), S. 38f.

^[51] Eigene Darstellung in Anlehnung an Zimber (2006), S. 4.

^[52] Vgl. o.V. (2002), S. 11, Rudow (2011), S. 39, Zimber (2006), S. 4.

^[53] Flow ist eine spezifische Form des positiven Erlebens von Arbeit. Vgl. hierzu ausführlich Rudow (2011), S. 45-49, Väth (2011), S. 116ff.

^[54] Vgl. Rudow (2011, S. 116ff.), S. 39f.

^[55] Vgl. Gunkel/Grofmeyer et al. (2011), S. 127f, Kauffeld/Hoppe (2011), S.236, Rudow (2011), S. 39, 60, Zimber (2006), S. 3f.

^[56] Bei der gesundheitsorientierten Betrachtung des Arbeitsstils fällt das Typ-A-Verhalten negativ auf. Das Typ-A-Verhalten zeigt sich durch eine ausgeprägte Leistungshaltung und Arbeitsdynamik, auffälliges Sozialverhalten, spezifisches Beanspruchungs- und Stresserleben und eine mangelhafte Entspannungs- und Erholungsfähigkeit. Menschen mit diesem Arbeitsstil weisen eine hohe Wahrscheinlichkeit auf, an koronaren Herzleiden zu erkranken. Vgl. hierzu ausführlich Rudow (2011), S. 73ff.

^[57] Eigene Darstellung. Vgl. dazu ausführlich Gunkel/Grofmeyer et al. (2011), S.128ff, Rudow (2011), S. 62-75.