Das Managerial Grid: Bewertung des Erfolges und der praktischen Anwendbarkeit


Hausarbeit, 2012

26 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Gegenstand und Aufbau der Arbeit

3 Begriffliche Klärungen
3.1 Führung
3.2 Führungsstil
3.3 Führungsverhalten

4 . Das Managerial Grid
4.1 Empirische Vorleistungen
4.2 Das Managerial Grid in seiner Ursprungsform
4.3 Weiterentwicklungen des Managerial Grid
4.4 Führungsstile nach dem Managerial Grid
4.4.1 Hauptstile
4.4.1.1 1,1-Orientierung - „Befehl-Gehorsam-Management“
4.4.1.2 1,9-Orientierung - „Glacéhandschuh-Management“
4.4.1.3 5,5-Orientierung - „Organisations-Management“
4.4.1.4 9,1-Orientierung - „Befehlsmanagement“
4.4.1.5 9,9-Orientierung - „Team-Management“
4.4.2 Weitere Führungsstile
4.4.2.1 Paternalismus/Maternalismus
4.4.2.2 Opportunismus
4.4.2.3 Führungsfassaden
4.5 Anwendung in der Unternehmensentwicklung

5 Kritische Würdigung
5.1 Grundannahme des Modells
5.2 Kritiken zu empirischen Vorleistungen
5.3 Validierung des Modells
5.4 Validierung des Grid-Trainings
5.5 Praktische Umsetzung im Unternehmensalltag
5.6 Ökonomische Intentionen der Autoren

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Führungsformen nach Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

Abb. 2: Das Managerial Grid

Abb. 3: Das RRR-Konzept

1 Einleitung

Die Führungsforschung verfolgt als Forschungsgebiet der Betriebswirtschaftslehre in erster Linie das Ziel, die Effizienz eines Unternehmens zu steigern, indem sie „Kriterien für den Führungserfolg beziehungsweise die Effizienz von Führung ausfindig“1 macht. Diese Kriterien sind vielfältig und werden oft am Grad der Zielerreichung und Aufgabenerfüllung einer Organisationseinheit gemessen, die einer Führungskraft unterstellt ist.2 In den letzten Jahrzehnten entstanden in diesem Sinne zahlreiche Modelle zur Unternehmensführung, die sich in den Gruppen der Eigenschafts-, Verhaltens-, Interaktions-, Situativen und Strukturellen Ansätze wiederfinden. Besonders erfolgreich scheint das „Managerial Grid“, im Deutschen auch „Verhaltensgitter“ genannt, zu sein. Jedenfalls gibt es kein Werk aus der organisationspsychologischen Literatur mit dem Schwerpunkt der Führung, in dem es nicht thematisiert wird.

Das Verhaltensgitter ist ein verhaltensorientiertes mehrdimensionales Führungskonzept, welches Ende der 50er Jahre von Robert R. Blake und Jane Mouton im Rahmen eines Führungstrainings für den US-amerikanischen Mineralölkonzern Exxon Mobil entwickelt und Mitte der 60er Jahre vorgestellt wurde.3 Laut Blake und Mouton fördert das Modell „ein systematisches Nachdenken über effizientes Management [und ermöglicht] persönliche Erkenntnisse über konkrete Handlungen […], die den eigenen Managementstil verbessern“4. Besonders hohe Anwendung fand das Konzept vorerst in nordamerikanischen und westeuropäischen Firmen.5 Es zählt zu den „ältesten, umfangreichsten, verbreitetsten und […] kommerzialisiertesten Führungskonzepten“6. Mittlerweile erstreckt sich die Reichweite der Seminare in über 37 Länder, hierunter zählen auch Japan, Korea und die Gemeinschaft unabhängiger Staaten. Aus diesem Grund soll sich die Anwendung besonders für transnationale Konzerne eignen.7

2 Gegenstand und Aufbau der Arbeit

Trotz des aufgezeigten Erfolges wird das Modell jedoch von Fachleuten aus Wirtschaft und Sozialwissenschaft vehement kritisiert. Im Folgenden soll anhand eines umfassenden Überblicks zum theoretischen Ansatz und dem darauf aufbauenden Training eine kritische Einschätzung in Bezug auf die praktische Anwendbarkeit und die Erfolgskriterien diskutiert werden.

Zur Einordnung in die Organisationspsychologie werden im ersten Teil Schlagwörter der Thematik definiert und gegenüber anderen ähnlichen oder verwandten Begriffen abgrenzen. Im zweiten Teil wird das Modell des Verhaltensgitters ausführlich vorgestellt. Zuerst wird auf die empirischen Vorleistungen eingegangen, die zur Entstehung notwendig waren. Danach wird auf das Managerial Grid in seiner ursprünglichen Form eingegangen. Da das Modell anhand von Erfahrungsberichten stetig aktualisiert wurde, wird dies auch in dieser Arbeit möglichst chronologisch widergegeben. Weiterhin werden die Führungsstile nach dem Verhaltensgitter beschrieben. Zuletzt erfolgt eine Beschreibung der Anwendung in der Unternehmensentwicklung mittels normierten Seminaren.

Im dritten Teil werden kritische Stimmen von Fachleuten aus der Literatur widergegeben. Bei dieser Gelegenheit werden zudem bisherige Untersuchungsergebnisse vorgestellt. Zum Schluss erfolgt ein zusammenfassendes Fazit auf Basis der vorliegenden Informationen.

3 Begriffliche Klärungen

In diesem Kapitel werden zum besseren Verständnis wichtige Begriffe im Zusammenhang mit dem Verhaltensgitter definiert. Dies soll insbesondere der leichteren Zuordnung in die Organisationspsychologie dienen.

3.1 Führung

In der Literatur tauchen zahlreiche unterschiedliche Definitionen von Führung auf. Alle aufzuzeigen und zu analysieren würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit überziehen. Jedoch soll auch kein wichtiges Kriterium außer Acht gelassen werden. Aus diesem Grund wird von Kirchler eine Zusammenfassung Neubergers mit den folgenden sechs Inhalten für sinnvoll erachtet:

- „Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen ein.
- Führung ist intentionale soziale Einflussnahme.
- Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung. Führung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen. Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure.“8

3.2 Führungsstil

In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff des Führungsstils nach Wunderer/Grunwald „als ein zeitlich überdauerndes und in bezug [sic!] auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern“9 definiert werden.

3.3 Führungsverhalten

„Führungsverhalten stellt das Gesamtspektrum möglicher Führungsstile dar, die vom Individuum realisiert werden können. Die Variationsbreite des Verhaltens unterliegt wiederum der Persönlichkeitsrestriktion. Eine weitere Verhaltensrestriktion ist durch die jeweilige Rollenerwartung gegeben.“10

4 Das Managerial Grid

4.1 Empirische Vorleistungen

Auf Grund der unbefriedigenden Ergebnisse der Eigenschafsansätze in der Führungsforschung, begann man Ende der vierziger Jahre mit der Analyse des Führungsverhaltens. Es folgten eine Vielzahl an empirischen Untersuchungen, die sich mit der Frage beschäftigen, wie sich erfolgreiche und effiziente Führungskräfte verhalten und welche Handlungen vollzogen werden, um Effizienz und Arbeitszufriedenheit zu erreichen. Aus den Studienergebnissen wurden verschiedene Ansätze abgeleitet, die eine oder mehrere Dimensionen des Führungsverhaltens darstellen.11

An erster Stelle sollte die Führungsstiltypologie nach Kurt Lewin, einem Emigranten aus dem nationalsozialistischen Deutschland, erwähnt werden, dessen Untersuchungen großen Einfluss auf Bereiche der Psychologie ausübten und zu einer Reihe an nachfolgenden Studien anregten. Es erfolgte eine Einteilung in drei kategorische Führungsstile: demokratisch, autokratisch und laissez-faire.12 „In einer Reihe von Experimenten wurde untersucht, inwieweit sich die o. g. Führungsstile auf das soziale Klima einer Gruppe und auf das Verhalten einzelner Mitglieder auswirken. [Ein demokratischer Führungsstil erwies sich hiernach] hinsichtlich der Gruppenleistung, der allgemeinen Zufriedenheit sowie der sozialintegrativen Verhaltensweisen der Gruppenmitglieder [als] grundsätzlich überlegen“.13

Hierauf aufbauend unterteilten die Ohio-State- und Michigan-Studien von 1947 das Führungsverhalten in zwei unabhängige Verhaltens-Dimensionen nach Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.14

Die Aufgaben- bzw. Sachorientierung ist quantitativ und qualitativ ausgerichtet und beschreibt „die Orientierung an Ergebnissen, Endresultaten, Leistungen, Gewinnen oder am Unternehmenszweck“15. Beispiele hierfür sind die Leistungsmessung bei der Produktion von Gütern in Form von produzierten Einheiten und Zeitaufwand oder die Ausweitung innovativer Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.16

Die Mitarbeiter- bzw. Menschenorientierung betrachtet weniger das tatsächliche Verhalten, sondern vielmehr die innere Einstellung des Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern. Sie zeigt sich beispielsweise im Bemühen um Zuneigung oder um bessere Arbeitsbedingungen. Auch sie orientiert sich an Ergebnissen, allerdings nur, wenn diese auf Grundlage von Vertrauen, Respekt, Gehorsam, Mitgefühl oder Verständnis beruhen.17

Das Forscherteam der Ohio-Gruppe teilte diese Dimensionen in hoch und niedrig ein. Untersuchungen zufolge führte eine hohe Ausprägung in beiden Dimensionen zu höherer Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Häufige Beschwerden seitens der Mitarbeiter traten dagegen bei einer hohen Ausprägung der Aufgabenorientierung auf.18 In Abbildung 1 werden die wichtigsten Ergebnisse zu den Führungsformen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungsformen nach Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung19

4.2 Das Managerial Grid in seiner Ursprungsform

Die ursprüngliche Version des Verhaltensgitters nach Blake und Mouton aus dem Jahr 1964 baut auf dem Schema der Führungsformen der Ohio-Studie auf. Sie differenzieren die beiden rechtwinkligen Koordinaten, so dass die beiden Skalen des Verhaltensgitters jeweils von 1 bis 9 reichen. Rechnerisch ergeben sich also nicht mehr nur 4 sondern 81 Führungsstile. Eine 1 zeigt eine niedrige, eine 9 eine hohe und eine 5 eine mittlere Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung an. Die anderen Zahlen 2 bis 4 und 6 bis 8 kennzeichnen Zwischenstufen, die aber nicht alle praktisch umgesetzt werden können.20

Blake und Mouton arbeiteten die Verhaltensweisen der jeweiligen Extreme und das Zentrum des Verhaltensgitters aus und beschränkten sich damit auf fünf Führungsstile. Diese werden innerhalb von zwei Dimensionen grafisch dargestellt, welche mit Ziffernkombinationen versehen sind. Die Ziffer vor dem Komma beschreibt die Ausprägung der Arbeitsorientierung, die Ziffer hinter dem Komma die Ausprägung der Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten Der optimale Führungsstil, der zur höchsten Effektivität im Unternehmen führen soll, ist demnach der 9,9-Führungsstil.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Managerial Grid22

Ausgangspunkt für die Beschreibungen der einzelnen Führungsstile, die in Kapitel 4.4 erfolgt, bildeten in der Ursprungs-Fassung folgende Größen:

Entscheidungen, Überzeugungen, Anstrengung des Vorgesetzten, Umgang mit Konflikten und Emotionen.23

4.3 Weiterentwicklungen des Managerial Grid

In den 80er Jahren wurde das Verhaltensgitter um drei weitere Führungsstilvarianten erweitert, die jeweils Kombinationen aus zwei oder mehreren Gitterstilen sind.24 Weiterhin wurden die beiden bisherigen Ebenen um eine dritte Dimension ergänzt. Diese beschäftigt sich mit den persönlichen Bedürfnissen, Ängsten und Wünschen des Vorgesetzten. Es werden je Führungsstil eine positive und eine negative Motivation genannt.25

In den frühen 90er Jahren erschienen weitere aktualisierte Fassungen, in denen die Größen für die Beschreibung der einzelnen Führungsstile wie folgt ausgetauscht werden: Konfliktlösung, Initiative, Fragen, Standpunkt, Entscheidung und konstruktive Kritik.26

Außerdem wurde dem Managerial Grid mit dem RRR-Konzept nachträglich ein Rahmen gegeben, durch das Führungsverhalten erklärt wird:27 Mitarbeiter bringen Fähigkeiten, Motivation, Wissen ect. (Ressourcen) ein, die vom Führungsstil geprägt mittels Zusammenarbeit (Relationen) in der Organisation zur Anwendung kommen. Die Ergebnisse (Resultate) zeigen schließlich auf „in welchem Ausmaß der Unternehmenszweck erfüllt wird“28. Im Zuge einer Reflektion über die gewonnen Erkenntnisse, findet dann der Wandel statt.29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das RRR-Konzept30

[...]


1 Kirchler (2008), S. 423

2 Vgl.ebd., S. 423

3 12manage (2011), Internet

4 Blake (1986), S. 215

5 Vgl. Hentze (2005), S. 227

6 Böhnisch (1992), S. 7

7 Vgl. Schircks (1994), S. 142

8 Kirchler (2008), S. 412. Zit. nach: Neuberger (1990)

9 Wunderer (1980), S. 221

10 Hentze (2005), S. 61

11 Vgl. ebd., S. 207 f

12 Vgl. Wunderer (1980), S. 222f.

13 Ebd., S. 222f.

14 Vgl. Hentze (2005), S. 227

15 Blake (1988), S. 26

16 Vgl. ebd., S. 26

17 Vgl. ebd., S. 27

18 Vgl. Kirchler (2008), S. 433

19 Eigene Darstellung nach Hentze (2005), S. 209 und Kirchler (2008), S. 433

20 Vgl. Hentze (2005), S. 227

21 Vgl. Baumgarten (1977), S. 78

22 Eigene Darstellung nach Blake (1993), S. 48ff.

23 Vgl. Neuberger (2002), S. 511f.

24 Vgl. Blake (1988), S. 30f.

25 Vgl. ebd., S. 40ff.

26 Vgl. Neuberger (2002), S. 512

27 Vgl. Hentze (2005), S. 228

28 Neuberger (2002), S. 514f.

29 Vgl. Neuberger (2002), S. 514f.

30 Eigene Darstellung nach Neuberger (2002), S. 515

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Das Managerial Grid: Bewertung des Erfolges und der praktischen Anwendbarkeit
Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart
Autor
Jahr
2012
Seiten
26
Katalognummer
V264303
ISBN (eBook)
9783656537540
ISBN (Buch)
9783656537991
Dateigröße
547 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Managerial Grid, Verhaltensgitter, Führungsmodell, Führungsverhalten, Führungsstil, Management, Befehl-Gehorsam, Glacéhandschuh, Befehlsmanagement, Team-Management, Organisations-Management, Paternalismus, Maternalismus, Opportunismus, Führungsfassaden, Kritik, Validierung
Arbeit zitieren
Victoria Götz (Autor), 2012, Das Managerial Grid: Bewertung des Erfolges und der praktischen Anwendbarkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264303

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