Notwendigkeit & Umsetzbarkeit eines Talent Managements in KMU

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung & Zielsetzung
1.2. Vorgehen

2. Kleine und mittlere Unternehmen
2.1. Quantitative Abgrenzung
2.2. Qualitative Besonderheiten

3. Talent Management
3.1. Definition eines Talentes
3.2. Grundprinzipien des Talent Managements
3.3. Teilprozesse und ihre Ziele

4. Bewertung für die Praxis
4.1. Notwendigkeit eines TM in KMU
4.2. Grundsätze für die erfolgreiche Umsetzung
4.3. Handlungsempfehlung für den Einsatz von TM in KMU

5. Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – Quantitative Definition von KMU nach der EU

Abb. 2 – Quantitative Definition von KMU nach dem IfM

Abb. 3 – Ganzheitliches Talent Management Konzept

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung:

1.1 Problemstellung & Zielsetzung

Wird der letzte Demografiebericht der Bundesregierung aus dem Oktober 2011 begutachtet, so scheinen die Zahlen erschreckend. Die Anzahl der Bevölkerung im Erwerbsalter zwischen 20 und 64 Jahren wird in den kommenden Jahren weiter schrumpfen. Anstatt den knapp 50 Millionen im Jahr 2011 werden z.B. im Jahr 2030 nur noch knapp 42 Millionen Personen dieser Kategorie angehören.^[1]

Doch nicht nur die Quantität der Arbeitskräfte nimmt kontinuierlich ab, auch die Qualität der potentiellen Arbeitnehmer entspricht in größeren Teilen nicht mehr der Erwartung der Unternehmen. Erkennbar wird dies aus Sicht der Unternehmen an immer weniger ausbildungsreifen Schulabsolventen, welche nicht mehr die notwendige Basis-Qualifikation für den Berufseinstieg mitbringen.^[2]

Demgegenüber steigt die Nachfrage nach kreativen, wissbegierigen und lernfähigen Talenten immer weiter an. Gerade diese Mitarbeiter werden immer öfter zum erfolgsentscheidenden Produktionsfaktor von Unternehmen. Doch gerade auf Grund ihrer gefragten Eigenschaften ist diese Gruppe vor allem eines, nämlich arbeitsmarktfähig.

Für weitere Spannungen sorgt in diesem Hinblick die immer weiter abnehmende Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Galt früher noch ein psychologischer Vertrag zwischen den beiden Parteien, so ist heutzutage die Loyalität der Arbeitnehmer nur so lange gegeben, wie die durch den Arbeitgeber gebotenen Perspektiven attraktiv scheinen.^[3]

Diese beschriebene volkswirtschaftliche Entwicklung wirft für Unternehmen aller Größen Probleme auf. Wie kann künftig sichergestellt werden, dass Unternehmen ausreichend mit Talenten versorgt werden, diese im Unternehmen verbleiben und dort zielführend entwickelt werden können?

Einen Ansatz zur Bekämpfung dieser Problematik bietet das Konzept des Talent Managements. Viele Großunternehmen betreiben bereits seit längerer Zeit aktiv Talent Management, doch auch in den kleinen und mittleren Unternehmen nimmt die Verbreitung stetig zu.

Die Zielsetzung dieser Arbeit lautet demzufolge: Unter welchen Voraussetzungen macht die Einführung eines Talent Managements in KMU überhaupt Sinn und wann ist dieses auch realisierbar? Um die Rahmenbedingungen aufzuzeigen sollen allgemeingültige Kriterien erarbeitet werden, welche die qualitativen Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen berücksichtigen. Abschließend soll durch entsprechende Handlungsempfehlungen dargestellt werden, wie in der Praxis ein angepasstes Talent Management in kleinen und mittleren Unternehmen aussehen könnte.

1.2 Vorgehen

Um die Fragestellung dieser Arbeit zu beantworten wird nach der Einleitung in die Thematik zunächst die Bedeutung der KMU für die deutsche Wirtschaft erläutert, bevor diese in quantitativer Hinsicht durch die Definitonen von EU und IfM abgegrenzt werden. Anschließend werden die qualitativen Besonderheiten dieser Unternehmensform herausgearbeitet um die Grundlagen für die spätere Analyse von Notwendigkeit und Umsetzbarkeit zu legen.

Im Kapitel 3 wird zunächst auf verschiedene Definitionen von Talenten eingegangen, bevor die Definition des Talentes im Rahmen dieser Seminararbeit herausgestellt wird. Anschließend werden die Grundprinzipien des Talent Managements erörtert und die Ziele der einzelnen Teilprozesse im Kontext eines ganzheitlichen TM beschrieben.

Das Kapitel 4 versucht mit Hilfe nachvollziehbarer Kriterien die Notwendigkeit und Umsetzbarkeit des Talent Managements in KMU herauszustellen. Abschließend wird ein konkreter Vorschlag zur Umsetzung des TM in KMU vorgestellt.

Zum Ende der Seminararbeit werden die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und im Rahmen der Forschungsfrage bewertet. Weiterhin werden diese kritisch reflektiert und im Rahmen des Ausblicks die noch zu erforschenden Bereiche des Talent Managements in KMU erörtert.

2. Kleine und mittlere Unternehmen

2.1 Quantitative Abgrenzung

Wie der Begriff kleine und mittlere Unternehmen nur schwer vermuten lässt, besitzen die kleinen und mittleren Unternehmen in der deutschen Volkswirtschaft einen hohen Stellenwert. Nach einer Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn gehörten im Jahre 2009 ca. 99,7 % der deutschen Unternehmen zu den Klein- bzw. Mittelstandsunternehmen. Diese erwirtschafteten 37,8% aller Umsätze und beschäftigten 70,5 % der Arbeitnehmer in der deutschen Wirtschaft.^[4]

Auch in der europäischen Union spielen die KMU eine zentrale Rolle. „In den 25 Mitgliedstaaten der erweiterten Europäischen Union gibt es etwa 23 Mio. KMU, die rund 75 Mio. Arbeitsplätze stellen und 99 % des Unternehmensbestands ausmachen.“^[5]

Für die KMU gibt es derzeit keine eindeutige und allgemeingültige Definition. Auf Grund der immensen Bedeutung im Rahmen der Wirtschaft wurden auf Empfehlung der europäischen Union zum 01.01.2005 folgende aktualisierte Schwellenwerte im Bezug auf Mitarbeiterzahl, Jahresumsatz und Jahresbilanzsumme festgelegt:

Abb. 1: Quantitative Definition von KMU nach der EU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Europäische Kommission, Die neue KMU-Definition, 2006, S.14

Sobald zwei der Kriterien überschritten worden sind, wird das Unternehmen in die nächsthöhere Klasse eingestuft. Um den anerkannten Status zu verlieren, muss das Unternehmen in zwei aufeinander folgenden Rechnungslegungszeiträumen die Schwellenwerte unterschreiten. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeiter auf Grund seines geringen Jahresumsatzes weiterhin zur Kategorie der KMU gehören kann.

Bei diesen Schwellenwerten handelt es sich um eine Empfehlung der europäischen Kommission. Die Verwendung dieser bleibt den Mitgliedsstaaten frei. Aus diesem Grund wird in Deutschland eine weitere weitverbreitete Definition des IfM genutzt.

Abb. 2: Quantitative Definition von KMU nach dem IfM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IfM, Institut für Mittelstandsforschung, Bonn, 2009

Im Gegensatz zur Definiton durch die Europäische Kommision wird bei der Definition des IfM nur zwischen den kleinen und den mittleren Unternehmen rschieden. Es gibt keine Aufteilung in drei Kategorien. Desweiteren wird die Jahresbilanzsumme nicht betrachtet. Bei den zahlenmäßigen Schwellenwerten fällt vor allem die verdoppelte Zahl der Beschäftigten bei gleichem Jahresumsatzmaximum auf. Wichtig ist jedoch für beide Definitionen, dass das Unternehmen weniger als 25 % der Anteile an anderen und andere Unternehmen weniger als 25 % am KMU halten dürfen um als ein solches Unternehmen eingestuft zu werden. Somit zählen z.B. Tochtergesellschaften von großen Unternehmen, welche die quantitativen Kriterien erfüllen, nicht zur Kategorie der KMU.

2.2. Qualitative Besonderheiten

Neben den quantitativen Kriterien sind es vor allem die qualitativen, leider auch teils subjektiven Besonderheiten, welche KMU von den großen Unternehmen unterscheiden. Eine Analyse der Literatur zu den besonderen Eigenschaften von KMU, durchgeführt von Rohlfink und Funk im Jahr 2002, kristallisierte folgende Besonderheiten heraus.

[...]

^[1] Vgl. Bundesministerium des Innern (2011), S. 35

^[2] Vgl. Jäger, W (2009), S. 16

^[3] Vgl. Ritz, A., Sinelli, P. (2010), S. 6

^[4] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2009)

^[5] Europäische Kommission (2006), S. 5