Methodische Vorgehensweise bei der Erfolgsfaktorenforschung mit PIMS-Daten-Eine kritische Diskussion

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. PIMS-Programm
2.1 Entwicklung des Programms
2.2 PIMS-Datenbank

3. Zentrale Betrachtungsvariablen
3.1 Marktanteil
3.2 Investitionsintensität
3.3 Produktqualität
3.4 Marktwachstum
3.5 Vertikale Integration
3.6 Produktivität
3.7 Innovation/Differenzierung

4. PIMS-Modelle
4.1 Par Report
4.2 Strategy Analysis Report
4.3 Optimum Strategy Report
4.4 Report on Look Alikes (ROLA)

5. Kritische Betrachtung des PIMS-Programms

6. Fazit

Literatur

1. Einleitung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen umfassenden und kritischen Überblick über die Methodik des PIMS-Programms (Profit Impact of Market Strategies) mit der PIMS-Datenbank und den daraus abgeleiteten Erkenntnissen für die strategische Unternehmensplanung zu geben. Als Bestandteil der sogenannten Erfolgs­faktorenforschung im Rahmen des strategischen Managements versucht das PIMS­Programm, Antworten auf die Frage zu finden, welche Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidend sind (Diller/Lücking 1993).

Die Erfolgsfaktorenforschung hat seit etwa Mitte der siebziger Jahre (Steinle 1996, S. 14) angesichts der sich stark wandelnden Marktbedingungen an zunehmender Bedeutung gewonnen. Knappe Ressourcen, stagnierende Märkte, rascher technischer Fortschritt und der durch die Internationalisierung verschärfte Wettbewerb zeichnen seither die Unternehmensumwelt auf vielen Märkten aus (Kuß/Tomczak 2002, S. 8). Vor diesem Hintergrund gestaltet sich die Sicherstellung von zukünftigen Erfolgspotentialen besonders schwierig. Gleichzeitig wird die Suche nach geeigneten Strategiekonzepten in komplexen Unternehmensstrukturen, die sich durch einen hohen Grad an Diversifikation auszeichnen, zusätzlich erschwert.

Um in der Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeiten Prioritäten setzen zu können, versucht die Erfolgsfaktorenforschung die Schlüsselfaktoren des Gesamtunter­nehmenserfolges zu ermitteln. Die empirische Erfolgsfaktorenforschung, zu der die PIMS-Studie zählt, nimmt hierbei in Anspruch, einem wissenschaftlichen Ansatz gerecht zu werden und aufgrund von empirisch fundierten Gesetzmäßigkeiten Einflussfaktoren bestimmen zu können (Steinle 1996, S. 14f.). Die Methodische Vor- gehensweise des PIMS-Programms ist es, branchenübergreifende Daten zu sammeln, zusammenzufassen, auszuwerten und daraus Beziehungen zwischen Unternehmens­strategie und -erfolg abzuleiten.

Nachdem zu Beginn dieser Arbeit das PIMS-Programm kurz beschrieben und dessen Entwicklung dargelegt wird, erfolgt ein Überblick zu Struktur und Inhalt der PIMS- Datenbank. Danach werden die zentralen Betrachtungsvariablen, grundlegende Forschungsergebnisse sowie die wichtigsten 'Reports' des PIMS-Programms vor­gestellt. Abschließend wird die gegen das PIMS-Programm geäußerte Kritik betrachtet.

2. PIMS-Programm

Der PIMS-Ansatz beruht darauf, die ,,tatsächlichen Erfahrungen zahlreicher Unternehmen in unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbssituationen zu erfassen” (Buzzel/Gale 1989, S. 3). In einer Datenbank wurden die finanziellen und strategischen Daten von mehr als 3000 Geschäftseinheiten aus den unterschiedlichsten Industriezweigen gesammelt. Die Datenbank dient dazu, Beziehungen zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg zu erforschen. Mit einer Mitgliedschaft am PIMS-Programm können die Unternehmen auf die Daten Zugriff nehmen und diese für ihre spezifischen Fragen und Probleme nutzen. Eigene Fehler sollen somit vermieden und zu treffende Entscheidungen durch die Erfahrungen anderer abgesichert werden. Grundannahme von PIMS ist, dass allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten und Prinzipien ('laws of the marketplace') existieren, die unabhängig von der Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens, auf andere Unternehmen übertragbar sind (Buzzell/Gale 1989).

Die von F. F. Neubauer entwickelte Darstellung hilft dabei, die grundlegende Struktur des PIMS-Programms zu verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Struktur des PIMS-Programms (Erweiterte Abbildung in Anlehnung an Neubauer 1997)

Durch die Forschung mit der Datenbank gewonnenen Erkenntnisse erlauben zum einen, allgemeine Prinzipien der Unternehmensstrategie aufzustellen (Abb. 1, links), zum anderen bilden sie die Grundlage für verschiedene analytische Modelle und Simulationsansätze (Abb. 1, rechts), die für individuelle Geschäftseinheiten Analyse­berichte liefern (Neubauer 1997, S. 439). Darauf wird im Folgenden noch eingegangen werden.

2.1 Entwicklung des Programms

Die Ursprünge des PIMS-Projektes reichen bis in die frühen 60er Jahre zurück. Anstoß zu diesem Projekt gab Fred Borch, der damalige Präsident von General Electric, der nach Steuerungsmechanismen für sein stark diversifiziertes Unternehmen suchte. Idee war es, jene Faktoren zu ermitteln, die den Unternehmenserfolg bestimmen, um Prioritäten bei Investitionsentscheidungen treffen zu können. Anhand der Fülle der im Konzern verfügbaren Informationen aus den verschiedensten industriellen Bereichen sollten die Unternehmensaktivitäten mit den höchsten Erfolgspotentialen identifiziert werden (Kreilkamp 1987, S. 369).

Die Auswertung des im Konzern vorhandenen empirischen Datenmaterials wurde Sidney Schoeffler, damals Professor of Economics an der University of Massachusetts, übertragen. S. Schoeffler identifizierte verschiedene Determinanten und Gesetzmäßigkeiten, welche die Ertragskraft des Unternehmens beeinflussten, in der Regel gemessen durch Return on Investment und Cash Flow. Um auch Aussagen mit allgemeingültigem Charakter treffen zu können, wurde das Programm 1972 von General Electric getrennt und das Marketing Science Institut, eine der Harvard Business School angeschlossene Forschungsstelle, übernahm die Untersuchungen. Diese wurden nun auch auf andere Unternehmen ausgeweitet, um die Datenbasis zu vergrößern und die ermittelten Ergebnisse von General Electric anhand einer umfangreicheren Datenbasis zu testen (Neubauer 1997, S. 437f.).

1975 hat das speziell dafür gegründete und bis heute existierende Strategic Planning Institute (SPI) mit Sitz in Cambridge, Massachusetts die Betreuung des Programms übernommen. Mittlerweile befinden sich auch europäische Niederlassungen des SPI in Göteborg, Köln, London, Mailand und Wien (Welge 1999, S. 148).

2.2 PIMS-Datenbank

Die in der Datenbank gesammelten Informationen beinhalten Angaben der Mitgliedsunternehmen zu Eigenschaften der Marktbedingungen, Wettbewerbsposition und Effizienzindikatoren einzelner Strategischer Geschäftseinheiten (SGE) (Buzzell/Gale 1989, S. 3).

Im Rahmen der PIMS-Analyse wird eine SGE als die Subeinheit eines Unternehmens definiert, die eine homogene Gruppe von Produkten und/oder Dienstleistungen an einen abgegrenzten Markt mit einem eindeutig definierbaren Kreis von Kunden anbietet. Außerdem stehen der SGE eindeutig bestimmbare Konkurrenten im Wettbewerb gegenüber (Abell/Hammond 1979, S. 273). SGEs sind also die kleinsten Einheiten eines Unternehmens, für die es sinnvoll ist, eine eigenständige Strategie zu entwickeln. Der von der SGE bediente Markt meint hierbei den Teilbereich des Gesamtmarktes, auf den sich die Verkaufsanstrengungen beschränken (Buzzel/Gale 1989, S. 30f.). Der bediente Markt einer Rolex-Uhr ist beispielsweise der Markt der Luxusuhren, der einen Teilbereich des Gesamtmarktes aller Uhren darstellt.

Die Datensammlung des PIMS-Programms zu strategischen Informationen gilt in ihrem quantitativen Umfang als die umfassendste der Welt ( Meffert 1988, S. 9). Das SPI verfügt über finanzielle und strategische Daten von mehr als 450 Unternehmen, die von den frühen 70er bis in die Mitte der 80er über jeweils mehrere Jahre gesammelt worden sind (Buzzel/Gale 1989, S. 32).

Die Informationen werden über vorgefertigte Fragebögen (Data Forms) erfasst, in denen den Unternehmen für jede SGE rund 250 Fragen gestellt werden (Venohr 1987, S. 71). Anschließend werden die Antworten zu 100 Kerngrößen zusammengefasst (Schoeffler 1983, S. 23-2).

Die folgenden Fragestellungen liegen der PIMS-Forschung zugrunde:

- Welche Faktoren beeinflussen die Unterschiede der Rentabilität verschiedener Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche?
- Welcher Erfolg ist ,,normal'' für eine gegebene Unternehmenseinheit, die unter bestimmten Marktverhältnissen und Strategien agiert?
-Wie wird der Erfolg einer Geschäftseinheit durch Anwendung bestimmter Strategien oder Veränderungen der Strategie beeinflusst?
- Welche Möglichkeiten gibt es, um den Erfolg einzelner SGEs zu verbessern? (Abell/Hammond 1979, S. 272)

Die Datenbank enthält Angaben zu unterschiedlichen Branchen, Produkten, Märkten und geographischen Regionen. Die Branchen, beinhalten kurz- und langfristige Konsumgüter, Kapitalgüter, Rohstoffe, und Dienstleistungen. Ungefähr 90% der SGEs sind im verarbeitenden Gewerbe tätig, ca. 10% im Dienstleistungssektor. Etwa zwei Drittel der Geschäftseinheiten bieten ihre Produkte national in der USA und/oder Kanada an, 16% bedienen regionale Märkte in Nordamerika. Europäische Firmen sind ebenfalls in der Datenbank erfasst- darunter jeweils ca. jeweils 200 Geschäftseinheiten aus Großbritannien und anderen Westeuropäischen Ländern (Buzzell/Gale 1989, S. 32).

Unter Anwendung statistischer Methoden (vor allem der multiplen Regressions­analyse) wurden die Daten aufbereitet, um festzustellen, welche Zusammenhänge zwischen strategisch relevanten Variablen und Rentabilitätskennzahlen bestehen (Barzen/Wahle 1990).

3. Zentrale Betrachtungsvariablen

Die Auswertung des Datenmaterials ergibt verschiedene 'laws of the marketplace', d.h. Marktgesetze, welche die Beziehungsstrukturen zwischen Unternehmenserfolg einerseits und einzelnen Erfolgsvariablen andererseits aufdecken (Welge/Laham 1999, S. 148). Als zentrales Ergebnis ist eine Regressionsgleichung mit 37 unabhängigen Variablen ermittelt worden, die eine hohe Korrelation mit dem Unternehmenserfolg aufweisen. Etwa 70% der Varianz der Rentabilität zwischen Geschäftsfeldern können durch diese Variablen erklärt werden (Chrubasik/Zimmermann 1987). Der Unternehmenserfolg wird als abhängige Variable in Form des Return on Investment (ROI) und des Cash Flow (CF) operationalisiert. Dabei wird der ROI wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Gewinn bezieht sich auf die zu untersuchende Geschäftseinheit Der Nenner setzt sich aus dem gebundenen Anlagevermögen sowie dem ''working capital'' (d.h. Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten) zusammen. Zähler und Nenner stellen dabei Vier-Jahres-Durchschnitte dar (Neubauer 1997, S. 440).

Unter den 37 Variablen wurden sieben Erfolgsfaktoren identifiziert, die einen besonders starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben (Neubauer 1997, S. 440). Sie werden nachfolgend aufgezählt und anschließend deren einzelne Wirkung auf die Rentabilität dargestellt. Trotz folgender separater Betrachtung der einzelnen Faktoren ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass sie sich in der Praxis gegenseitig beeinflussen und die Wirkung nicht isoliert gesehen werden kann (Neubauer 1997, S. 441).

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