Vergleich biografischer Faktoren von Chief Executive Officers (CEOs) in Familien- und Nicht-Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Kurzdarstellung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlagen und Zielstellung der Master Thesis
1.1 Thematische Einführung
1.2 Gliederung der Arbeit

2 Theoretische Abhandlung
2.1 Die Rolle des CEOs
2.2 Bedeutung biografischer Faktoren von CEOs in der Empirie
2.3 Darstellung der vier Strategietypen nach Meffert & Klein (McKinsey)
2.3.1 Kostenführer: Große Mengen, hohe Standardisierung
2.3.2 Innovationschampion: Innovative Produkte, starke Marken
2.3.3 Spezialisierer: Spezielle Marktsegmente, hohe Renditen
2.3.4 Kompetenzführer: Spitzenprodukte, international vertreten
2.4 Das Familienunternehmen als älteste Organisationsform unternehmerischen Handelns
2.4.1 Empirische Fakten und Definitionen
2.4.2 Zwischen Inhaberschaft, Management und Familie - Konfliktfelder im Familienunternehmen
2.4.3 Unterscheidung von Familienunternehmen nach Unternehmens-,Governance- und Inhaberstruktur
2.4.4 Herausforderungen von Familienunternehmen
2.4.5 Besonderheiten börsennotierter Familienunternehmen
2.5 Zusammenfassung der theoretischen Abhandlung

3 Empirische Untersuchung der biografischen Faktoren von CEOs unter Berücksichtigung der Strategietypen nach Meffert und Klein
3.1 Herleitung ausgewählter Thesen
3.1.1 CEOs in Familienunternehmen sind bei ihrer Ernennung jünger als CEOs in Nicht-Familienunternehmen
3.1.2 Familienunternehmen bevorzugen im Gegensatz zu Nicht-Familienunternehmen eine interne CEO-Nachfolge
3.1.3 Unternehmen mit einem hohen Innovationsgrad bevorzugen eine externe CEO-Nachfolger
3.1.4 Hinsichtlich des Ausbildungsniveaus zeigt sich bei den CEOS von Familien- und Nicht-Familienunternehmen kein Unterschied
3.2 Beschreibung der Stichprobe
3.2.1 Ausgewählte Unternehmen aus dem Prime Standard
3.2.2 Begriffsabgrenzungen CEO und Familienunternehmen
3.3 Vorgehensweise bei der Datenerhebung
3.4 Überprüfung der Ausgangshypothesen
3.5 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

4 Diskussion gewonnener Ergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen

5 Kritische Reflexion der Untersuchung und der Ergebnisse

6 Schlussfolgerungen und Anmerkungen für weiterführende Untersuchungen

Anhang.

Literatur- und Quellenverzeichnis

Kurzdarstellung

Familienunternehmen haben einen bedeutenden Einfluss auf die deutsche Volkswirtschaft. Eine besondere Herausforderung stellt für diese Unternehmensform der Nachfolgeprozess dar. Um Handlungsempfehlungen für die kommende Unternehmergeneration insbesondere in Familien- unternehmen vorzunehmen, wurden in dieser Arbeit die biografischen Faktoren der Chief Exe- cutive Offices von Familien- und Nicht-Familienunternehmen unter Berücksichtigung der Un- ternehmensstrategietypen miteinander verglichen. Grundlage für die empirische Analyse bilde- ten die CEO-Biografien von 160 Unternehmen, die zum 31.12.2012 im Prime Standard der Frankfurter Börse gelistet waren. Unter ihnen befanden sich insgesamt 42 familiengeführte und-kontrollierte Unternehmen.

Im Vergleich zeigte sich kein signifikanter Unterschied hinsichtlich des Übernahmealters. Bei- de Unternehmensformen scheinen dem Erfahrungsschatz, der mit einer langjährigen, berufli- chen Laufbahn und damit einem höheren Alter einhergeht, eine hohe Bedeutung beizumessen. Demgegenüber ließen sich Unterschiede bei der internen bzw. externen Besetzung nachweisen. Familienunternehmen präferieren deutlich häufiger die interne CEO-Nachfolge. Mit dieser Be- setzungsstrategie versuchen Familienunternehmen das Prinzipal-Agenten-Problem zu minimie- ren und die Familienunternehmenskultur zu pflegen und beizubehalten. Außerdem ergab die Auswertung der biografischen Daten, dass Unternehmen mit einem niedrigen Volumenfokus eine externe CEO-Nachfolge bevorzugen. Da der CEO eines Unternehmens mit niedrigerem Volumenfokus spezifische Anforderungen erfüllen sollte und die Unternehmensgröße einen geringeren Pool an geeigneten Kandidaten zulässt, tendieren diese Unternehmen zu einer exter- nen Nachfolge. Außerdem beeinflusst die jeweilige Lebenszyklusphase des Unternehmens die Entscheidung einer internen oder externen Nachfolge. Ein nicht signifikantes Ergebnis bei der vergleichenden Untersuchung von den Studienabschlüssen zeigt, dass sich die Bildungshinter- gründe von CEOs in Familien- und Nicht-Familienunternehmen nicht unterscheiden. In beiden Unternehmensformen kommt dem Ausbildungsgrad eine hohe Bedeutung zu. Insgesamt geht aus diesen Ergebnissen hervor, dass bedeutende Vorüberlegungen und nachhaltige Maßnahmen für eine erfolgreiche Nachfolge in Form eines konkretisierten Anforderungsprofils und eines professionellen Talentmanagements getroffen werden sollten.

Abstract

Family companies have an important impact on the German national economy. A special chal- lenge for this type of company is the succession process. This thesis contains a comparison of biographical factors of CEOs between family enterprises and non-family enterprises with re- gards to companies’ strategy type. This comparison leads to recommendations for the next CEO generation especially in family owned firms. The results base on CEO’s profiles of 160 compa- nies that were listed on the regulated market of the Frankfurt stock exchange, in the Prime Standard sub-segment, as at 31.12.2012. The sample includes 42 family managed or controlled companies.

The comparison did not show a significant difference in regard to CEO’s age of appointment. Both types of companies give importance to long job experience that comes along with an older age. In contrast to this outcome the study proves differences within the frame of internal or ex- ternal succession. Family enterprises prefer more frequently the internal succession than non- family enterprises. By choosing this succession strategy family enterprises try to minimize the principle-agent-problem and try to maintain the family enterprises culture. Furthermore, the analysis of biographical factors showed that companies with a lower capacity focus favor an external succession. Apparently, requirements on CEO position differ between the companies pursuing different strategy types and the succession strategy depends on the lifecycle phase of company. Besides, both CEOs in family enterprises and in non-family enterprises have the same level of education. Both types of companies give great importance to CEO’s education.

All in all, a successful succession process depends on important considerations and sustainable measures like a detailed requirement profile and a professional talent management.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.2.1 Aufbau der Master Thesis

Abb. 2.3.1 Verteilung der vier Strategietypen nach Meffert und Klein

Abb. 2.3.2 Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abb. 2.4.2.1 3-Kreis-Modell nach Taguiri und Davis

Abb. 2.4.3.1 3-Dimensionen-Modell nach May

Abb. 2.4.4.1 Familienlebenszyklus mit Einordnung der verschiedenen Dimensionen des 3-Dimensionen-Modells

Abb. 3.1.1.1 Alter von Nachfolgern bei Nachfolgebeginn

Abb. 3.1.1.2 Entwicklung des Übernahmealters von Vorstandsvorsitzenden

Abb. 3.2.1.1 Verteilung der untersuchten Unternehmen nach Umsatz

Abb. 3.2.1.2 Verteilung der Familien- und Nicht-Familienunternehmen nach Indizes

Abb. 3.3.1 Verteilung der untersuchten Unternehmen nach den Strategietypen

Abb. 4.1 Performanz-Potenzial Matrix

Abb. 4.2 Verteilung der höchsten Bildungsabschlüsse von Family- und Non-Family-CEOs

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.4.1 Deskriptive Statistik zur Auswertung des biografischen Faktors „Alter“

Tab. 3.4.2 Deskriptive Statistik zur Auswertung des biografischen Faktors „Betriebszugehörigkeit vor der Ernennung zum CEO“

Tab. 3.4.3 Deskriptive Statistik zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen

Betriebszugehörigkeit vor der Ernennung zum CEO und des

Unternehmensstrategietyps

Tab. 3.4.4 Deskriptive Statistik zur Auswertung des biografischen Faktors „Ausbildungsniveau“

Tab. 4.1 Umsatzvolumen der untersuchten Unternehmen nach Strategietypen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1 Die Managerrollen nach Mintzberg

Anhang 2 Gegenüberstellung der CEO-Teilaufgaben nach Drucker und Mintzberg

Anhang 3 Voraussichtliche Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen nach Umsatzgrößenklassen

Anhang 4 Datensammlung über die biografischen Faktoren von CEOs

Anhang 5a Deskriptive Auswertung zur These zum biografischen Faktor„Übernahmealter“

Anhang 5b Deskriptive Auswertung zur These zum biografischen Faktor „Betriebszugehörigkeit vor Ernennung“

Anhang 5c Deskriptive Auswertung zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der Betriebszugehörigkeit und dem Unternehmensstrategietyp

Anhang 5d Deskriptive Auswertung zur These zum biografischen Faktor „Ausbildungsniveau“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlagen und Zielstellung der Master Thesis

1.1 Thematische Einführung

„Als Helden geehrt oder als Zerstörer beschimpft“¹ stehen Chief Executive Officers (CEO) mit ihren Entscheidungen und ihrer Persönlichkeit fortwährend im Fokus der Öffentlichkeit. Insbe- sondere bei einem anstehenden Wechsel an der Spitze des Unternehmens bzw. bei der Ernen- nung eines neuen CEOs rücken die biografischen Hintergründe der potentiellen Nachfolger verstärkt in den Vordergrund. In diesem Zusammenhang werden die Anforderungen an diese Position und die strategischen Herausforderungen des Unternehmens erörtert, welchen der neue CEO mit seinem Repertoire an Erfahrung und Wissen gegenübersteht. Prominentes Beispiel für solch eine kritische Auseinandersetzung mit einem potentiellen Nachfolger zeigt sich bei dem Hamburger Handelskonzern Otto mit Benjamin Otto, dem Urenkel des Firmengründers. In we- nigen Jahren soll er den Vorstandsvorsitz übernehmen. Jedoch scheint die Kluft zwischen sei- nen jetzigen Fähigkeiten und den hohen Ansprüchen an die Unternehmensführung kaum über- brückbar.² „Er gilt als verschlossen und mit eher durchschnittlicher unternehmerischer Bega- bung ausgestattet. Vor allem wird ihm angelastet, dass er keine E-Commerce-Erfahrung mit- bringt“³, welche für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens vom „Versand-Dino“⁴ zu einem kompetitiven Handelskonzern von essentieller Bedeutung wäre.

Abgesehen vom Entwicklungspotenzial des Unternehmens und der Fähigkeiten potentieller CEO-Nachfolger ist der traditionelle Versandhändler Otto mit seiner mehr als 60-jährigen Ge- schichte ein Unternehmen, das sich stets in den Händen der Gründerfamilie befand. Familienun- ternehmen wie die Otto GmbH & Co KG „sind für die […] deutsche Volkswirtschaft von her- ausragender Bedeutung“⁵. Auf sie entfallen nach einer Hochrechnung der Stiftung Familienun- ternehmen „etwa 42 Prozent der Umsätze aller Unternehmen und 57 Prozent der sozialversiche- rungspflichtigen Beschäftigten“⁶. Besonders in Zeiten von wirtschaftlicher Instabilität tragen Familienunternehmen mit ihrem höheren Eigenkapital und langfristigeren Perspektiven im Ver- gleich zu Publikumsgesellschaften zu einer beständigen Wirtschaftslage in Deutschland bei.⁷ Doch bestehen auch Unterschiede bei den Kriterien zur Auswahl eines neuen CEOs?

Gegenwärtig existieren nur wenige Untersuchungen, die die biografischen Faktoren der CEOs in Familien- und Nicht-Familienunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensstrate- gietypen miteinander vergleichen. Aus diesem Grund besteht das Ziel der Master Thesis darin, an Hand ausgewählter biografischer Größen mögliche Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwi- schen den beiden Unternehmensformen zu eruieren und herauszufinden, ob ein Zusammenhang zwischen einem biografischen Faktor und dem jeweiligen Unternehmenstyp existiert. Auf Grundlage dieser Ergebnisse können Schlussfolgerungen zum Werdegang der CEOs und mögli- che Handlungsempfehlungen für die CEO-Besetzung insbesondere in Familienunternehmen abgeleitet werden.

1.2 Gliederung der Arbeit

Neben der Themeneinführung und Zielstellung enthält die Master Thesis fünf weitere Schwer- punkte.

Zunächst erfolgt die theoretische Auseinandersetzung mit den Teilgebieten, aus denen sich die Thematik der Thesis zusammensetzt. Das erste Teilgebiet umfasst die Rolle des CEOs. Nach- dem eine Begriffsdefinition von „CEO“ erfolgt, werden die Aufgaben bzw. Verantwortungsbe- reiche des Unternehmensführers beleuchtet. Dazu werden die Sichtweisen PETER DRUCKERS und HENRY MINTZBERGS vergleichend gegenübergestellt. Anschließend werden aktuelle Erkenntnisse aus verschiedenen Studien vorgestellt, die Einblicke darüber geben, welche bio- grafischen Faktoren von Relevanz sind. Die Darstellung der Strategietypen nach MEFFERT und KLEIN (McKinsey) deckt das dritte Teilgebiet ab. Dabei werden die vier verschiedenen Typen, Spezialisierer, Kostenführer, Innovationsführer und Kompetenzführer, dargestellt und mit den Wettbewerbsstrategien nach MICHAEL PORTER verglichen. Die anschließende theo- retische Betrachtung von Familienunternehmen ermöglicht einen Überblick über die verschie- denen Erscheinungsformen, Konfliktfelder und Herausforderungen, die diesen Unternehmens- typen auszeichnen. Es erfolgt außerdem eine nähere Erläuterung zu den Besonderheiten börsen- notierter Familienunternehmen.

Im dritten Schwerpunkt wird die empirische Untersuchung der biografischen Faktoren der CEOs unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategietypen vorgestellt. Einleitend erfolgt die Herleitung der Thesen auf Grundlage von Erkenntnissen aus vorangegangenen Studien und bestehender Literatur. Anschließend wird die Stichprobe beschrieben, indem die Unternehmen charakterisiert werden, welche in die Untersuchung einbezogen wurden, und die Personen be- trachtet werden, welche die Position des CEOs einnehmen. Eine detaillierte Beschreibung der Studienvorgehensweise ermöglicht eine nachvollziehbare Sicht auf die erarbeiteten Ausgangs- daten. Im Anschluss erfolgen die Schilderungen der angewendeten Verfahren und deren Aus- wertung mit Hilfe des Statistiktools Superior Performing Software System (SPSS). Die Ergeb-nisse werden ausführlich erklärt und interpretiert, um die Hypothesen im vierten Schwerpunkt eingehend zu diskutieren.

Der fünfte Schwerpunkt beinhaltet kritische Überlegungen zu der empirischen Vorgehensweise und zu den zuvor erörterten Resultaten.

Abschließend werden auf Grundlage der vorliegenden Ergebnisse Schlussfolgerungen gezogen und Ideen für mögliche weiterführende Studien vorgeschlagen.

Die folgende Abbildung soll zusammenfassend einen Überblick über die aufeinander aufbauenden Schwerpunkte geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.2.1 Aufbau der Master Thesis (Quelle: Eigene Darstellung)

2 Theoretische Abhandlung

2.1 Die Rolle des CEOs

Der aus dem englischsprachigen Raum stammende Begriff „Chief Executive Officer“ bezeichnet die Person, die die Position des alleinigen Geschäftsführers bzw. des Vorstandes inne hat oder zum Vorsitz der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ernannt wurde.⁸ Unabhängig von der Unternehmensform „stellt die Bezeichnung CEO nur einen Zusatz dar und hat keine besondere rechtliche Bedeutung.“⁹

Als oberste Führungskraft im Unternehmen trägt der CEO „die Gesamtverantwortung für das Unternehmen, dessen Aktivitäten, Erfolge und Misserfolge.“¹⁰ Auf Grund dieser Verpflichtung ist er stets angehalten, über alle Aktivitäten der unterschiedlichen Unternehmensbereiche infor- miert zu sein, damit er, wenn es erforderlich sein sollte, zeitnah gegensteuern kann.¹¹ Handelt es sich bei dem CEO nicht um einen Alleinvorstand, betreuen die übrigen Vorstandsmitglieder jeweils einen begrenzten Bereich, über dessen Ergebnisse sie den CEO informieren. Basierend auf den zugetragenen Informationen ist er dann im Stande, notwendige Entscheidungen zu tref- fen und Maßnahmen umsetzen zu lassen.

„Der CEO ist die Verbindung zwischen der internen Welt, also dem Unternehmen, und der ex- ternen Welt, also der Gesellschaft, der Wirtschaft, der Technologie, den Märkten und den Kun- den“¹², so umschreibt der US-amerikanische Ökonom DRUCKER die einzigartige Schlüsselpo- sition des CEOs zwischen der internen und externen Welt des Unternehmens. Auf Grundlage dieser Erkenntnis leitete DRUCKER vier Hauptaufgabenfelder für diese Führungsposition ab:

1. „Das relevante Umfeld definieren und interpretieren
2. Das Geschäftsfeld definieren
3. Zwischen Gegenwart und Zukunft abwägen
4. Werte und Standards bestimmen“¹³

Diesen neuen Ansätzen steht die klassische Managementtheorie nach MINTZBERG gegenüber, der sich bereits in den 1970er mit den Funktionen und Rollen von Führungspersonen auseinan- dersetzte. Auch seine Untersuchungen ergaben, dass ein Manager neben überraschend anfallen- den Aufgaben auch reguläre Pflichten zu verantworten hatte. Die Ergebnisse MINZBERGS und die Erkenntnisse DRUCKERS, die anhand von Beispielen des Unternehmens Procter & Gamble belegt werden, sollen nun vergleichend dargestellt werden:

Nach DRUCKER bestehe die erste Aufgabe darin, das relevante Umfeld zu definieren und zu interpretieren. Dabei muss der CEO die externen Interessengruppen, denen die größte Bedeu- tung beigemessen wird, und die wichtigsten Ergebnisse identifizieren. Dieser Aufgabenbereich sollte allein durch den CEO verantwortet werden, da die Mitarbeiter je nach Aufgabengebiet den verschiedenen Interessengruppen eine unterschiedliche Gewichtung zukommen lassen.¹⁴ Nur der CEO erfüllt die elementaren Voraussetzungen für diese Aufgabe: Eine klare Perspekti- ve über alle Unternehmensbereiche hinweg und Verantwortung gegenüber externen Gruppen. Dies spiegelt auch die Auffassung HERZBERGS wider, der den Manager als „Nervenzentrum einer Organisationseinheit“¹⁵ bezeichnet, wodurch er einen bedeutend weitläufigeren Überblick über interne und externe Unternehmensfaktoren hat als andere Mitarbeiter. In seiner Rolle des Monitors tastet er stets seine Umwelt nach Informationen ab, um seine Erkenntnisse dann in seine Entscheidungen einfließen zu lassen.¹⁶ Im Gegensatz zu MINTZBERGS Darstellung des Managers, der stets selbst darum bemüht ist, durch Telefonate und persönliche Begegnungen Kontakt zu potentiellen Kunden aufzunehmen, beschreibt LAFLEY, der ehemalige CEO von P&G, beispielhaft die moderne Vorgehensweise innerhalb des Konzerns zur Informationsge- winnung: Um die Bedürfnisse des Endkonsumenten zu verstehen, arbeiten die P&G-Mitarbeiter sehr nah mit dem Kunden zusammen, z.B. leben sie mehrere Monate mit Verbrauchern, die über ein niedriges Einkommen verfügen, zusammen oder arbeiten einige Tage in kleinen Läden in Wohnvierteln.¹⁷

Ausgehend von den festgelegten Interessengruppen definiert der CEO nach DRUCKER nun die Ergebnisse, die für den Erfolg seines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Neben den reinen finanziellen Zielen fokussiert man sich am Beispiel von P&G insbesondere auf die Verbraucherkennzahlen an Hand des Net Promoter Scores.¹⁸ Um diese Kennzahlen zu erfüllen, besteht P&Gs übergeordnetes Ziel darin, mehr Verbraucher anzusprechen und das Leben von mehr Verbrauchern zu verbessern. Nach MINTZBERG befindet sich der Manager damit in der Rolle des Unternehmers, der nun eine strategische Verbesserung aufgrund seiner zuvor gesammelten Informationen anstrebt.¹⁹

Eine weitere CEO-Aufgabe beschreibt DRUCKER in der Definition des Gesch ä ftsfeldes. Der CEO identifiziert dabei jene Wettbewerbsräume, in denen das Unternehmen gewinnbringend agieren kann. Er sollte sich dabei an zwei Fragestellungen orientieren: Zum einen „Was gehört zu unserem Geschäft bzw. was sollte zu unserem Geschäft gehören?“ und zum anderen „Was gehört nicht zu unserem Geschäft bzw. was sollte nicht dazu gehören?“²⁰ Grundlage zur Beant- wortung dieser Fragen ist eine Analyse mehrerer Faktoren, u.a. der strukturellen Attraktivität der Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen tätig ist oder tätig sein möchte.

Steht das Unternehmen vor der Entscheidung einer Geschäftsfeldfokussierung bzw. - erweiterung sollte ein Abgleich zwischen den verschiedenen Branchen und den Kernkompetenzen des Unternehmens vorgenommen werden. Auch an dieser Stelle tritt MINTZBERGS Moni tor- und Unternehmerrolle in Erscheinung. Der Manager initiiert Handlungsstrategien auf Grundlage zuvor erhaltener Informationen.²¹ Im Vergleich zu MINTZBERGS Führungsperson, die größtenteils mündlich zugetragene Informationen verwendet, bedient sich P&G diverser Analysen der Verbraucher- und Marktrends, um z.B. vorhandenes Potenzial zu nutzen, seine Produktpalette zu erweitern und neue Märkte einzutreten.²²

Der CEO verantwortet jedoch auch die Entscheidung über die weniger lukrativen Geschäftsbe- reiche. Sollte sich aus dem Abgleich eines bestehenden Produktbereiches und den Kernkompe- tenzen des Unternehmens ein Mismatch ergeben, gilt es diesen Bereich zu verkleinern oder aufzugeben. Im Falle P&Gs entschied man sich für den Verkauf von weniger strategischen Le- bensmittel- und Getränkeproduktionssparten sowie schwacher Haushalts- und Schönheitspfle- gemarken.²³ Mit diesem eher negativ besetzten Aufgabengebiet beschäftigt sich auch MINT- ZBERG in seiner Rolle als Krisenmanager, „der unfreiwillig auf Zwänge reagieren muss.“²⁴ Mit dem Teilbereich „ Zwischen Gegenwart und Zukunft abw ä gen “ beschreibt DRUCKR die dritte Aufgabe eines CEOs. Insbesondere solle dieser realistische Wachstumsziele definieren, damit das Unternehmen die Fähigkeit und Flexibilität erlangt, in langfristiges Wachstum zu investieren.²⁵ LAFLEY setzte zu Beginn seiner Amtszeit die Zielkennzahlen nach unten und wurde vonseiten der Investoren mit einem Aktienkursanstieg von mehr acht Prozent belohnt, da diese erkannten, dass die Ziele nun erreichbar waren.²⁶ Obwohl sich auch hier der Ansatz MINTZBERGS der Unternehmerrolle des Managers wiederfindet, fehlt doch die langfristige bzw. nachhaltige Perspektive bei der Umsetzung von Entscheidungen, die sich bei DRUCKERS Ausführungen zeigt.

Außerdem besteht die Aufgabe des „Abwägens“ aus einem flexiblen Budgetierungsprozess.²⁷ Dieser sei nach DRUCKER durch eine „rollierende Budgetplanung mit kurzfristigen und lang- fristigen Zielen gekennzeichnet.“²⁸ Das Unternehmen benötige eine klare Portfolio-Einteilung für jedes Geschäft, „basierend auf einem realistischen und nachhaltigen Umsatz und Gewinn- wachstum und der operativen Aktienrendite.“²⁹ Die Aufgabe des Budgetierens weist Parallelen zur Rolle des Ressourcenzuteilers nach MINTZBERG auf. Der Manager entscheidet darüber, „wer was in der Organisationseinheit erhält.“³⁰ Jedoch legt MINTZBERG bei seinem Rollen- verständnis wiederum keinen Fokus auf die langfristige Entscheidungsperspektive.

Eine weitere Teilaufgabe besteht in der sogfältigen Planung des Personals. LAFLEY sah die Identifikation und Förderung guter Mitarbeiter als eine seiner wichtigsten Aufgaben an. Man müsse Fähigkeiten und Erfahrungen vorhersehen können, die Manager zukünftig brauchen, um das Geschäft zu führen, das noch nicht existiert.³¹ LAFLEY kannte die 500 besten Mitarbeiter seines Unternehmens persönlich und unterstütze die 150 Besten von ihnen bei ihrer beruflichen Entwicklung.³² Auch Mintzberg weist daraufhin, dass der Manager in seiner F ü hrungsrolle für die Einstellung und Ausbildung seiner Mitarbeiter verantwortlich ist und zur Motivation und Aufmunterung seines Personals beiträgt.³³ Darüber hinaus beschreibt er den Manager als Kon- taktperson, die au ß erhalb der Befehlskette Kontakte kn ü pft, wie es LAFLEY bei P&G umge- setzt hat.³⁴

Die letzte Hauptaufgabe eines CEOs besteht darin, Werte und Standards zu bestimmen. Nach DRUCKER sollten die Werte des Unternehmens hinsichtlich des Wandels und des Wettbewerbs gedeutet und die Unternehmensstandards festgelegt werden.³⁵ Der CEO ist dafür verantwortlich, die Ziele, Werte und Standards eines Unternehmens in der Gegenwart und der Zukunft, auf Relevanz zu prüfen.³⁶ Auf Grundlage dieser Prüfung kann der CEO die notwendigen Maßnah- men ergreifen, um dafür zu sorgen, dass die Ziele und die Werte nach außen transportiert wer- den. Ziel dieses Vorgehens ist die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils und die Sicherung von Wachstum, „damit das Unternehmen mit denjenigen gewinnt, die am wichtigsten sind, und ge-gen seine besten Mitbewerber.“³⁷ Grundlage von DRUCKERS Ansicht eines werte- und standardbestimmenden CEOs könnte der F ü hrungsrolle nach MINTZBERG gleichgestellt werden. In dieser Funktion besteht die Aufgabe der Führungskraft u. a. darin, die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation zu vereinbaren.³⁸

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich DRUCKERS Ansichten und MINTZBERGS Er- gebnisse ähneln. Jedoch lassen sich aus dem Vergleich der beiden Ansätze, zwischen denen ein Zeitfenster von vier Jahrzehnten liegt und die damit an anderen wirtschaftlichen Voraussetzun- gen ausgerichtet sind, erhebliche Unterschiede und Trends ableiten. MINTZBERGS Manager hatte jederzeit einen allumfassenden Einblick über seine Organisationseinheit. Diesen Einblick erhielt er vornehmlich durch persönliche Kontakte, was für einen CEO an der Spitze eines Un- ternehmens wie P&G nicht realistisch wäre. In den Zeiten von Globalisierung und steigendem Wettbewerb ist es für einen CEO unabdingbar über ein Informationsnetz, bestehend aus zuver- lässigen Mitarbeitern und einem elektronischen Informationssystem zur Erstellung langfristiger Markt- und Wettbewerbsanalysen, zu verfügen. Außerdem lässt MINTZBERG die Bedeutung von nachhaltigen, wachstumsorientierten Entscheidungen und Handlungsweisen seitens des CEOs völlig außer Acht. Um im stetig wachsenden Wettbewerb zu bestehen, bedarf es nachhal- tiger Strategien, die die Position bzw. das Überleben des Unternehmens langfristig sichern. Re- sümierend aus diesem Vergleich ist festzuhalten, dass der CEO mehr denn je für eine nachhalti- ge strategische Entwicklung seines Unternehmens verantwortlich ist. Im Anhang 1 befindet sich eine Übersicht über die verschiedenen Rollen eines Managers, die MINTZBERG definiert hat. Die beiden Ansätze werden zusammenfassend im Anhang 2 vergleichend gegenübergestellt.

2.2 Bedeutung biografischer Faktoren von CEOs in der Empirie

Das vorherige Kapitel zeigte, wie einzigartig, bedeutend und umfangreich die Aufgaben eines CEOs sind. Doch welche biografischen Faktoren kennzeichnen diese Personen? Nach einem flüchtigen Blick auf die biografischer Faktoren von CEOs deutscher Unternehmen lässt sich kein Stereotyp festlegen. Mehrheitlich können CEOs einen hohen akademischen Grad und eine langjährige, berufliche Erfahrung vor ihrer Ernennung vorweisen. Jedoch bestätigen Ausnah- men die Regel. Dieter Holzer, aktueller CEO der Tom Tailor Group, absolvierte eine Ausbil- dung zum Einzelhandelskaufmann im Textilhandel und begann nach mehreren beruflichen Sta- tionen mit gerade einmal 36 Jahren das Unternehmen Tommy Hilfiger zu leiten.³⁹ Einen eher unkonventionellen Lebenslauf weist Erich Sixt auf. Der Sohn einer Münchener Fuhrunternehmerfamilie brach sein Studium in Betriebswirtschaftslehre ab, wurde mit 42 Jahren CEO und machte die Sixt AG zum Markführer in Deutschland.⁴⁰

Trotz einiger Ausnahmen lässt sich nach diversen Studien renommierter Personalberatungen ein Durchschnittsprofil von CEOs definieren. Zu diesem Zweck werden zunächst zwei Untersu- chungen betrachtet. Zum einen werden die Ergebnisse der Personalberatung Odgers Berndtson dargestellt, die seit 20 Jahren ausgesuchte biografische Faktoren von den CEOs der im Deut- schen Aktienindex 30 (DAX 30) gelisteten Unternehmen untersuchen und vergleichen. Zum anderen veröffentlicht Booz & Company Inc. bereits seit 2001 Studien über die Nachfolgen von CEOs und deren Eigenschaften. Die Studie umfasst die Ergebnisse von den 2.500 größten öf- fentlichen Unternehmen weltweit.

Durch die Studie von Odgers Berndtson aus dem Jahr 2008 wurde herausgefunden, dass sich das Alter eines CEOs bei seiner Ernennung mit durchschnittlich 52 Jahren seit 20 Jahren auf einem konstanten Niveau bewegt.⁴¹

Das Bildungsniveau stellt eine weitere untersuchte Dimension dar. Nach der Studie von Odgers Berndtson ist der Anteil von CEOs mit Doktortitel mit 68 Prozent (1988) auf 55 Prozent (2008) rückläufig, jedoch absolvierten im Gegenzug statt 0 Prozent (1988) nun 23 Prozent der CEOs ein Studium zum Master of Business Administration (MBA) vor ihrer Ernennung.⁴² Diese Ver- teilung spiegelt sich nicht in der weltweiten Untersuchung von Booz & Company wider. Nur 9 Prozent der hierbei untersuchten CEO-Nachfolger haben promoviert und 29 Prozent der Pro- banden führen den Titel MBA. Dieser Unterschied lässt sich durch die Bedeutung des Doktorti- tels in Deutschland erklären. Dieser gilt als Zeichen von Fleiß und Beständigkeit und trägt zu einer hohen gesellschaftlichen Anerkennung bei, so dass der Anteil promovierter CEOs in Deutschland noch überwiegt, jedoch stetig abnimmt. Im Vormarsch ist hingegen der MBA, der Manager generalistisch auf eine spätere Führungsposition vorbereitet, nachdem diese bereits schon einige Jahre Berufserfahrung sammeln konnten.

Ähnliche Ergebnisse zeigen beide Studien hingegen bei der Unternehmensentscheidung einer internen bzw. externen CEO-Besetzung. Mehrheitlich werden die CEO-Positionen der Dax30- Unternehmen mit Insidern besetzt (77 Prozent).⁴³ Weltweit liegt die „Insiderquote“ bei 71 Pro- zent.⁴⁴ In beiden Untersuchungen ist diese Kennziffer jedoch rückläufig. Die Unternehmen nehmen verstärkt das vermeintliche Risiko auf sich, einen Outsider als CEO zu wählen. Dieses Risiko wurde jedoch deutlich geschmälert, indem die Outsider zu 56 Prozent Kenner der glei- chen Branche waren, der auch das neue Unternehmen angehörte.⁴⁵ Angesichts dieses Ergebnis- ses sind die Vor- und Nachteile von Branchenkennern bzw. Seiteneinsteigern auf Grundlage wissenschaftlicher Untersuchungen zu überdenken. Nach einer Studie der Havard Business School lieferten „Manager mit einem großen Erfahrungsschatz und Wissensvorsprung langfris- tig [nur] mittelmäßige Arbeit - im Gegensatz zu Seiteneinsteigern.“⁴⁶ Die Vorzüge von Füh- rungskräften aus der gleichen Branche sind natürlich nicht von der Hand zu weisen: Vor dem Einstieg kann gut eingeschätzt werden, ob der potentielle Kandidat bereits eine gute Leistung in einem ähnlichen Umfeld zeigte.⁴⁷ Außerdem verfügt die Person über einen bedeutenden Erfah- rungsschatz und Kenntnisstand im Bereich der Branche. Jedoch haben die Untersuchungen ge- zeigt, dass sich derartige Führungskräfte auf Grund ihrer gewohnten Entscheidungs- und Hand- lungsmuster nur schwer auf unerwartete und extreme Situationen einlassen können und nur ungern vom gewohnten Kurs abweichen.⁴⁸ Ganz im Gegensatz zu Branchenkennern gehen Sei- teneinsteiger durch ihre höhere geistige Flexibilität und Veränderungsbereitschaft Probleme oft unkonventionell an und erreichen damit Spitzenleistungen.⁴⁹ Beide Unternehmertypen werden innerhalb des Unternehmenslebenszyklus⁵⁰ jedoch zu verschiedenen Zeitpunkten gebraucht. In Umbruchphasen wie die der Gründung oder einer möglichen Insolvenz ist es zugegebenerma- ßen risikoreich einen Seiteneinsteiger mit den höchsten Entscheidungen zu betrauen, jedoch hat dieser einen weitläufigeren Blickwinkel und kann eher innovative Lösungskonzepte vorlegen als ein Branchenkenner.⁵¹ Seine Vorteile werden in den stabilen Phasen benötigt.

Wie im Kapitel 2.1 beschrieben, dient der CEO als Bindeglied zwischen der externen und inter- nen Unternehmenswelt. Damit nimmt der CEO eine einzigartige Schlüsselrolle in einem Unter- nehmen ein. Die Unternehmensstrategie prägt die Kandidatenwahl zum neuen CEO und dieser verantwortet dann die strategischen Entscheidungen und beeinflusst die ganzheitliche Unter- nehmensstrategie (in Maßen) mit. Auf Grund dieser bedeutenden Wechselwirkung existieren schon vielzählige Studien zum Zusammenhang zwischen Charakteristika von Führungskräften und der Unternehmensstrategie. Einige Studienergebnisse zu ausgewählten Charakteristika sol- len nun vorgestellt werden:

Das Alter der Führungskraft wies mehrfach eine negative Korrelation zum Innovationsgrad der Unternehmensstrategie auf. SCHRADER untersuchte diesen Zusammenhang und fand heraus, dass „Unternehmen, die von alten Spitzenführungskräften geführt werden, […] eher weniger innovativ [sind].⁵² In diesen Unternehmen wird eher eine Strategie verfolgt, die mit dem Bran- chendurchschnitt konform ist. Eine neue Strategie zu implementieren dürfte sich als mühsamer Prozess entpuppen. Diese eher ablehnende Einstellung von älteren Spitzenführungskräften ge- genüber Neuerungen führen WIERSEMA und BANTEL auf deren Bestreben nach finanzieller Sicherheit zurück.⁵³ Ein riskantes Verhalten könnte eine Gefahr für diese Sicherheit darstellen. Um innovative Wege zu bestreiten, bedarf es jüngerer, dynamischer Führungskräfte, die bereit sind, Risiken einzugehen.

Des Weiteren korreliert das Ausbildungsniveau einer Spitzenführungskraft mit der Flexibilität der Unternehmensstrategie.⁵⁴ CEOs mit einer höheren Ausbildung sind demnach eher im Stande die Unternehmensstrategie flexibel an die Marktbedingungen anzupassen. CEOs mit einem niedrigeren Ausbildungsniveau halten dagegen eher an ihrer Strategie fest. Eine Begründung für dieses Ergebnis könnte die Art der höheren Ausbildung von CEOs sein. Wie anfangs beschrie- ben, nehmen Managementausbildungen in Form von MBA-Studiengängen kontinuierlich zu. Solche Ausbildungen beinhalten Fächer, in denen die zukünftigen Führungskräfte auf strategi- sche Entscheidungen z.B. in Form von praxisrelevanten Fallstudien vorbereitet werden. Durch diese höheren Ausbildungen erweitern die zukünftigen Führungskräfte ihr Wissen an strategi- schen Möglichkeiten.

Neben dem Alter und dem Ausbildungsniveau wurde auch der Zusammenhang zwischen der Dauer der Betriebszugehörigkeit einer Führungskraft und der Unternehmensstrategie untersucht. Dabei stellte sich heraus, dass eine durchschnittlich höhere Betriebszugehörigkeit von einem Managementteam zu einem höheren internationalen Diversifikationsniveau⁵⁵ der Unterneh- mensstrategie führt.⁵⁶ Durch eine längere Zusammenarbeit des Vorstandes, wie es der Fall sein kann, wenn der CEO vor seiner Ernennung bereits als Chief Financial Officer im Unternehmen tätig war, besitzt das Team bereits eine solide Kommunikationsstruktur. Des Weiteren ermög- licht der stetig stattgefundene und stattfindende Austausch an Informationen zu den unterschied- lichen Unternehmensbereichen eine exakte Evaluierung der Unternehmensressourcen und-entwicklungen, um z.B. eine Expansion gründlich abzuwägen und anschließend zu forcieren. Diese vertraute Zusammenarbeit steht jedoch der Flexibilität einer Unternehmensstrategie ge- genüber.⁵⁷ Die Vorstandsmitglieder entwickeln langfristig ähnliche Ansichten. Dies führt zu einem kollektiven Denkmuster, wodurch defensiv neue individuelle Ideen vermieden werden.⁵⁸ Eine weitere Untersuchung zeigte, dass die Anzahl von Führungskräften, die bis unmittelbar vor ihrer Ernennung für ein anderes Unternehmen tätig waren, negativ mit der Spezialisierungsstra- tegie korreliert.⁵⁹ Unternehmen, die diese Strategie anwenden, fokussieren sich auf bestimmte Nischensegmente. Um in einem dieser Märkte erfolgreich zu sein, benötigt die Führungskraft ein tiefes Verständnis von dem Umfeld und dem Produkt, so dass es möglicherweise nahe liegt, einen internen CEO zu benennen, der bereits mit allen notwendigen Informationen vertraut ist. Trotz der vielzähligen Studien bleibt das Feld zum Zusammenhang zwischen den biografischen Faktoren eines CEOs als individuelle Kernfigur des Managements und der Unternehmensstrate- gie weitestgehend im Dunkeln und bedarf einer eingehenden Untersuchung.

2.3 Darstellung der vier Strategietypen nach Meffert & Klein (McKinsey)

Im Allgemeinen versteht man unter einer Strategie „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung langfristiger Ziele.“⁶⁰

Um herauszufinden, welche strategischen Erfolgsfaktoren bei mittelständisch strukturierten Großunternehmen für erfolgreiches Wachstum wiederzufinden sind, untersuchten MEFFERT und KLEIN bis 2006 ca. 700 deutsche Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 50 Millionen und 3 Milliarden Euro.⁶¹ Ergebnis dieser Studie ist eine Clusterung der Unternehmen nach vier Strategietypen, die sich entlang zweier Dimensionen einteilen lassen: Volumen und Innovati- on.⁶² Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Verteilung der Unternehmen nach ihrem entsprechenden Strategietyp: Kostenführer, Kompetenzführer, Spezialisierer und Innova- tionschampion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1 Verteilung der vier Strategietypen nach Meffert und Klein (Quelle: Meffert/ Klein (2007), S. 39)

Zur Prüfung der allgemeinen Anwendbarkeit dieses Konstrukts werden die vier Strategietypen in den folgenden Gliederungspunkten vornehmlich den drei klassischen Wettbewerbsstrategien nach PORTER diskutierend gegenübergestellt. PORTER definierte eine Wettbewerbsstrategie als „die Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen, d.h. erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden.“⁶³ Um herauszufinden, ob eine Branche attraktiv für das jeweilige Unternehmen ist, betrachtet PORTER fünf Positionen einer Branche, die sogenannten „Five forces“:

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern/brancheninterner Wettbewerb
2. Bedrohung durch neue Anbieter
3. Verhandlungsstärke der Lieferanten
4. Verhandlungsstärke der Abnehmer
5. Bedrohung der Ersatzprodukte⁶⁴

Diese Branchenanalyse bildet für PORTER das Grundgerüst für die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie. Porter leitete drei Strategien ab: Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Die folgende Abbildung zeigt die Wettbewerbsmatrix bzw. die generischen Strategien nach Porter:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.2 Wettbewerbsstrategien nach Porter (Quelle: Porter (1990), S.67)

2.3.1 Kostenführer: Große Mengen, hohe Standardisierung

Die wohl bekannteste Strategieform stellt die Kostenführerschaft bzw. die Strategie der Kostenminimierung dar. Diese basiert auf den Konzepten der Lern- und Erfahrungskurve, welche besagen, dass die inflationsbereinigten (realen) Stückkosten kontant sinken, wenn sich die kumulierte Ausbringungsmenge erhöht⁶⁵ und die Arbeitskosten je Produktionseinheit bei zunehmender Produkterfahrung sinken⁶⁶.

Charakteristisch für diesen Strategietyp ist der Absatz großer Mengen und stark standardisierter Produkte zu niedrigen Preisen, welche durch eine besonders effiziente Produktion erzielt wer- den können.⁶⁷ Darin liegt auch die Innovationstätigkeit eines kostenführenden Unternehmens. Die Wertschöpfungskette soll kontinuierlich durch Prozessinnovationen optimiert und ver-schlankt werden. Die Stärke des Kostenführers liegt weniger darin starke Marken anzubieten oder technologischer Vorreiter zu sein. Auch als Fast Follower kann dieser Strategietyp Marktanteile gewinnen, wenn das Unternehmen die Innovation in kurzer Zeit effizient nachvollzieht.⁶⁸ Jedoch ist es für den Kostenführer entscheidend, frühzeitig international zu agieren, um bei der Erschließung neuer Märkte höhere Verkaufsvolumina zu erzielen und von ausländischen Produktionsstandorten zu profitieren.⁶⁹ Da aber in Deutschland vergleichsweise hohe Löhne gefordert werden und sich die Kosten damit auf einem hohen Niveau befinden, ist dieser Strategietyp hierzulande mit 17 Prozent eher unterdurchschnittlich vertreten.⁷⁰

Auch Porter identifizierte diese Strategie mit den zuvor beschriebenen Charakteristika. Jedoch analysierte er darüber hinaus die Wettbewerbssituation eines Unternehmens, das die umfassende Kostenführerschaft anstrebt.

Im Verhältnis zur Konkurrenz arbeitet der Kostenführer mit niedrigeren Kosten. Diese Position verleiht dem Unternehmen einen gewissen Schutz gegen die Rivalität der Konkurrenten, „weil ihm seine niedrigen Kosten auch dann Erträge ermöglichen, wenn seine Konkurrenten ihre Gewinne durch Rivalität untereinander wegkonkurriert haben.“⁷¹ Außerdem schützt der Kostenvorsprung vor der Verhandlungsposition wichtiger Abnehmer, „weil diese die Preise nur bis auf das Niveau des zweiteffizientesten drücken können.“⁷² Auch vor mächtigen Lieferanten ist das Unternehmen gewappnet, da die Lieferanten „eine größere Flexibilität im Umgang mit Kostensteigerungen bei Inputs erlauben.“⁷³ Der Kostenvorsprung schützt demnach vor verschiedenen Wettbewerbskräften, da die Gewinne nur solang durch Marktverhandlungen gedrückt werden können, bis die des zweiteffizientesten Konkurrenten verschwinden, und „weil weniger effiziente Konkurrenten als erste unter dem Wettbewerbsdruck leiden.“⁷⁴

Vergleichend ist festzustellen, dass es sich bei dem Kostenführer nach MEFFERT und KLEIN und bei der umfassenden Kostenführerschaft nach PORTER um den gleichen Strategietyp han- delt. MEFFERT und KLEIN berücksichtigten jedoch anders als Porter nicht die Wettbewerber in ihrer Analyse.

Ein Unternehmen, das sich durch die Prinzipien der Kostenführerschaft auszeichnet, ist ALDI. Der Einzelhändler gewährleistet dem Kunden stets niedrige Preise. Die dafür nötigen niedrigen Kosten werden durch eine sehr effiziente Wertschöpfungskette erreicht. Der ALDI-Einkauf erfolgt international, die Produkte werden kostengünstig transportiert, die Sortimentsauswahl ist eingeschränkt und die Filialen sind minimalistisch ausgestattet. Außerdem profitiert das Unter-nehmen durch seine Lage an der Peripherie der Innenstädte und Ortsrandlagen von weiteren Einsparmöglichkeiten. Diese konsequente Vereinfachung der Geschäftsprozesse zeigt sich auch in den Unternehmensbereichen außerhalb des direkten Vertriebs. „So wird weitgehend auf ein Controlling und auf Stabsstellen verzichtet. Jahrespläne werden nicht aufgestellt, da sich das Unternehmen hauptsächlich an IST-Daten orientiert.⁷⁵

2.3.2 Innovationschampion: Innovative Produkte, starke Marken

Wie der Name des Strategietyps bereits vermuten lässt, handelt es sich beim Innovationscham- pion um ein Unternehmen, das sich auf die Entwicklung neuer Produkte bzw. auf die Einfüh- rung neuer Prozesse konzentriert.⁷⁶ Diese Unternehmen sind First Mover und mit ihrer starken Marke global vertreten.⁷⁷ Da Innovationschampions jedoch einen eher schmalen Markt bedie- nen, müssen sie auf ihre Kostenstruktur achten, so arbeiten sie eher mit lokalen Partnern zu- sammen, um die knappen Ressourcen nicht zu stark zu beanspruchen.⁷⁸ Um den technologi- schen Vorsprung beizubehalten, investieren die Unternehmen einen hohen Anteil in den Bereich Forschung und Entwicklung und arbeiten verstärkt mit Forschungseinrichtungen zusammen. Kreativität, Freiräume und hoch-qualifizierte Mitarbeiter zeichnen die Unternehmenskultur eines Innovationschampions aus.⁷⁹ Mit 33 Prozent überwiegt der Anteil an mittelständischen Unternehmen, die den Standort Deutschland mit seinem hohen Innovationsgrad nutzen.

Da PORTER in seinen Ansätze über die verschiedenen Wettbewerbsstrategien den Innovations- grad der Unternehmen nicht berücksichtigt, kann kein Vergleich zu einem gleichartigen Strate- gietyp gezogen werden. Jedoch ist dieses „Fehlen“ kein Zeichen für die Nichtigkeit dieser Stra- tegieform. Betrachtet man etwa die Pionier- Strategie nach AAKER sind eindeutige Parallelen zu erkennen.⁸⁰ Ein Unternehmen schafft sich dabei durch die Umsetzung einer neuen Strategie eine Fähigkeit oder einen Vorteil, die ein Konkurrent nicht nachahmen oder parieren kann.⁸¹ AAKER stellt das Alleinstellungsmerkmal des angebotenen Produktes und die Besonderheiten der Wertschöpfungskette in Form des Versorgungssystems, die Produktionssysteme und der Vertriebs- und Servicesysteme in den Vordergrund.⁸² Weniger betrachtet er die Internationali- sierung der Pioniere, obwohl diese auf Grund der Kostensituation internationale Abnehmer für ihre spezifische Produktpalette benötigen. Da der Innovationschampion auch an seiner Interna-tionalität gemessen wird, kann in dem Strategietyp nach MEFFERT und KLEIN eine wesentliche Ergänzung der Pionier-Strategie gesehen werden.

Ein Innovationschampion in Deutschland ist in Essen bzw. Tattnang am Bodensee zu finden: ifm electronic. Bereits zum wiederholten Male zum Top-Innovator in Deutschland ausgezeichnet entwickelt und fertigt ifm electronic Produkte für die Automatisierungstechnik.⁸³ Das Unternehmen zeichnet sich durch seinen Drang zum Vorsprung als First Mover aus. Meilensteine bilden dabei die Einführung eines induktiven Sensors (1969) und die Herstellung des ersten vollelektronischen Kontaktmanometers (2009).⁸⁴

Die wichtigste Ressource des Unternehmens sind die hochqualifizierten Mitarbeiter, die in 70 Ländern auf allen Kontinenten präsent sind.⁸⁵

2.3.3 Spezialisierer: Spezielle Marktsegmente, hohe Renditen

Ein Unternehmen, das der Spezialisierer-Strategie folgt, bedient sehr enge Nischenmärkte.⁸⁶ Um diese speziellen Märkte erfolgreich zu verteidigen, ist es für den Spezialisierer unabdingbar, die Kundenbedürfnisse besser zu kennen als potenzielle Wettbewerber, von denen eher weniger vorhanden sind, da der Markt sehr schmal und damit für die Konkurrenz kaum interessant ist. Da der Spezialisierer um sein einzigartiges Know-How weiß, versucht er sein Wissen möglichst im eigenen Haus zu behalten und geht eher selten Kooperationen mit Forschungseinrichtungen ein.⁸⁷ Diese Vorsicht spiegelt sich ebenso im Prozess der Internationalisierung wieder. Ein glo- baler Einkauf ist möglich, jedoch steht dieser Unternehmenstyp der Auslagerung seiner Produk- tion oder anderen Teilen seiner Wertschöpfungskette sehr skeptisch gegenüber.⁸⁸

Ein Unternehmen mit diesem Strategietyp gilt außerdem als besonders rentabel mit einer Um- satzrendite von 6,5 Prozent.⁸⁹ Jedoch nimmt diese erheblich ab, wenn die Jahres- Umsatzschwelle von 200 Millionen Euro erreicht wird.⁹⁰ Die Ursache liegt nahe: Wenn der Markt ein sehr hohes Umsatzpotenzial aufweist, wird dieses Umfeld für die Konkurrenz interes- sant und der Preis wird durch den Wettbewerb gedrückt. Diese Strategie verfolgen nach MEF- FERT und KLEIN 24 Prozent der untersuchten mittelständischen Unternehmen.⁹¹

Eine Wettbewerbsstrategie mit Potenzial für überdurchschnittliche Ertragsziele legte PORTER mit der „Konzentration auf Schwerpunkte“ fest. Auch diese Strategie fokussiert sich auf Markt-nischen. „Die Strategie beruht auf der Prämisse, dass das Unternehmen sein eng begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter erreichen kann als Konkurrenten, die sich im breiteren Wettbewerb befinden.“⁹² Ein Unternehmen mit dieser Orientierung richtet ebenso wie der Spezialisierer nach MEFFERT und KLEIN seine gesamten Prozesse auf ein bestimmtes Ziel, nämlich die Erfüllung der speziellen Kundenbedürfnisse in einem bestimmten Branchen- segment, aus.⁹³

Unverkennbar sind die Parallelen zwischen diesen beiden Strategieformen. Aber ähnlich wie im Punkt 2.3.2 definieren MEFFERT und KLEIN ihre Strategie mit einem breiteren Blickwinkel, insbesondere hinsichtlich der Internationalität und des Wissensmanagements. Der Spezialisierer wägt fortwährend ab, welche Prozesse für eine Internationalisierung in Frage kommen und wie das Wissen, das dem Unternehmen einen besonderen Vorteil gegenüber Wettbewerbern ver- schafft, im Unternehmen gehalten werden kann. PORTER verzichtet auf diese Dimensionen und fokussiert sich auf die fünf Wettbewerbskräfte. Aus diesem Grund kann der Strategietyp des Spezialisierers als eine weiterentwickelte Form von PORTERS Wettbewerbsstrategie be- trachtet und verwendet werden.

Da insbesondere Start Up-Unternehmen anfangs auf eine Marktnische ausgerichtet sind, um sich von anderen Anbietern abzugrenzen, wird nun das Internet-Unternehmen „Babyblumen“ als junger Spezialisierer vorgestellt. „Babyblumen“ bietet seinen Kunden besonders originelle Geschenke zur Geburt. „Hochwertige Babybekleidung wird in Handarbeit zu Blumensträußen gebunden, die anschließend geschenkfertig verpackt werden.“⁹⁴ Damit richtet sich das Unter- nehmen an Angehörige, Freunde und Kollegen, die einer jungen Familie zur Geburt, Taufe oder zum ersten Geburtstag ein einfallsreiches Geschenk übergeben wollen. Die hochwertige Baby- kleidung wird in liebevoller Handarbeit zu Sträußen gebunden, die weitere nützliche Baby- Accessoires enthalten.⁹⁵ Das Unternehmen hat sich mit seiner originellen Dienstleistung auf einen Nischenmarkt bzw. auf eine bestimmte Käuferschicht spezialisiert. Die Käufer sind an- spruchsvolle, qualitätsbewusste Menschen, die werdenden Eltern ein nützliches Geschenk über- geben möchten, das heraussticht. Das Unternehmen agiert somit in einem Nischenmarkt, in dem die Konkurrenz und damit auch der Konkurrenz- und Preiskampf, minimal ausgeprägt sind.

2.3.4 Kompetenzführer: Spitzenprodukte, international vertreten

Der Kompetenzführer vereint nach MEFFERT und KLEIN die Vorteile der Innovations- und der Volumenstrategie.⁹⁶ Ein solches Unternehmen zeichnet sich durch das Angebot von Spit- zenprodukten und einer starken Marke aus. Es strebt die Markführerschaft in seinem Branchen- bereich an und ist bereits international vertreten.⁹⁷ Um stetig neue innovative Produkte anzubie- ten, setzt das Unternehmen verstärkt auf Kooperationen mit Kunden und Forschungseinrichtun- gen.⁹⁸ Des Weiteren sind die Prozesse durch einen hohen Grad an Standardisierung geprägt und werden stetig optimiert, so dass Aktivitäten, die keine Kernkompetenzen des Unternehmens darstellen, ausgegliedert werden.⁹⁹ Die Untersuchung von MEFFERT und KLEIN zeigte, dass 26 Prozent der untersuchten Unternehmen die Kompetenzführerschaft anstreben bzw. erreicht haben.¹⁰⁰

Bei diesem Strategietyp liegt ein Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Erfolg vor: Je höher der Umsatz eines solchen Unternehmens, desto wahrscheinlicher wird es profitabel wachsen. Ab einer Größenklasse von 350 Millionen Euro Jahresumsatz liegt die Wachstumsrate bei 10 Prozent.¹⁰¹

Mit einem statistischen Bekanntheitsgrad weltweit von 99 Prozent und einem Umsatz von 35,1 Mrd. US-Dollar (2010) weiß The Coca Cola Company um die Bedeutung ihres Markennamens.¹⁰² Der Marktführer im Bereich Getränkeherstellung ist global vertreten und produziert mit Hilfe modernster Abfüllanlagen die beliebten Erfrischungsgetränke. Dieses Unternehmen kann auf Grund seiner besonderen Marktposition als Kompetenzführer angesehen werden. Der Kompetenzführer steht der Differenzierungsstrategie nach PORTER gegenüber. Ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, versucht sich mit einem Produkt oder einer Dienstleistung von seinen Wettbewerbern zu differenzieren, um in der gesamten Branche als einzigartig angesehen zu werden.¹⁰³ Dies schafft es ähnlich wie der Kompetenzführer zum Beispiel durch die Etablierung eines Markennamens oder eines bestimmten Designs.

Auch PORTERS Differenzierungsstrategie ist durch schlanke Prozesse gekennzeichnet, die Kostenvorteile sichern sollen. Jedoch sind diese Einsparungen nicht primäres strategisches Ziel dieses Unternehmens.¹⁰⁴ Dagegen besteht die Absicht vielmehr darin, eine überlebensfähige Strategie mit dem Ziel überdurchschnittlicher Erträge umzusetzen, um eine gefestigte Position angesichts der fünf Wettbewerbskräfte zu schaffen.¹⁰⁵ Abnehmer sollen an die Marke gebunden und die Preisempfindlichkeit verringert werden, damit sich die Wettbewerber nicht durchsetzen können. Anders als bei dem Modell von MEFFERT und KLEIN weist PORTER bei der Diffe- renzierungsstrategie daraufhin, dass unter Umständen ein hoher Marktanteil ausgeschlossen werden kann, da dem Unternehmen bzw. der Marke ein exklusiver Ruf vorauseilt, der potentiel- le Kunden nicht anspricht, oder die Produkte für bestimmte Kundengruppen schlichtweg zu kostenintensiv sind. Diese Exklusivität und die zuvor erwähnten hohen Ertragsziele von PORTERS Differenzierungsstrategie entsprechen nicht dem Profil des typischen Kompetenz- führers sondern dem des Spezialisierers. Die Differenzierungsstrategie vereint die Merkmale des Spezialisierers und des Kompetenzführers, obwohl sich diese nach der Kategorisierung von MEFFERT und KLEIN eher gegenüberliegen.

Diese verschiedenartige Aufteilung der unterschiedlichen Strategietypen begründet sich in den differierenden Ausgangspunkten der beiden theoretischen Modelle. PORTER gruppiert seine Wettbewerbsstrategien jeweils nach bestimmten Arten von Wettbewerbssituationen, nach denen ein Unternehmen seine Strategie ausrichten kann.

Nach Porter sollten bei der Strategieformulierung zwei Fragen beantwortet werden:

1. Wird das Unternehmen mit seinem Produkt oder der Dienstleistung eine gesamte Bran-che bedienen oder nur einen Teilmarkt?
2. Mit welchem komparativen Vorteil, sei es die Exklusivität des Produktes oder der nied-rige Preis, kann das Unternehmen sich gegen seine Wettbewerber durchsetzen?¹⁰⁶

Am Beispiel der Differenzierungsstrategie bedient das Unternehmen mit seinem Produkt eine gesamte Branche und erreicht die Käufer z.B. durch eine starke Marke.

MEFFERT und KLEIN hingegen untersuchten die Faktoren, die zu einem erfolgreichen Wachstum von deutschen Mittelständlern führen, und ordneten diese zu den vier Strategietypen entlang der Dimensionen Volumen und Innovation zu. Dadurch war es möglich die Strategietypen stärker voneinander zu differenzieren und optimaler auf den deutschen Markt, der u.a. durch einen hohen Innovationsgrad geprägt ist, abzustimmen.

Da die Strategietypen nach MEFFERT und KLEIN weitestgehend auf den klassischen Wettbe- werbsmix nach PORTER basieren und darüber hinaus durch Dimensionen ergänzt wurden, die den deutschen Markt charakterisieren, ist festzuhalten, dass die theoretischen Annahmen von MEFFERT und KLEIN für eine empirische Untersuchung deutscher Unternehmen angewendet werden können.

2.4 Das Familienunternehmen als älteste Organisationsform unternehmerischen Han-delns

Bereits im 3. Jahrhundert vor Christi wurden erste Handlungen eines Familienunternehmens belegt.¹⁰⁷ Auch wenn es sich dabei zunächst um die Abwandlung vom anfänglichen Versorgungsdenken zum kapitalistischen Gewinnstreben handelt, stellen Familienunternehmen die älteste Form organisatorischen Handels dar.¹⁰⁸

Im Jahr 578 n.Chr. wurde das älteste Unternehmen in Japan gegründet. Der Tempelbauer Shigemitsu Kongo legte damit den Grundstein für das Familienunternehmen Kongō Gumi, das bis zur 40. Nachfolgegeneration bestehen sollte, bis es im Jahr 2006 nach 1.428 Jahren auf Grund von Liquiditätsproblemen an die Takamatsu Construction Group veräußert wurde.¹⁰⁹ Das Unternehmen versäumte es, sein Portfolio an eine abnehmend religiöse japanische Gesellschaft anzupassen, die weniger Bedarf an Tempelbauten hat.

Ähnlich wie das hochbetagte Tempelbauunternehmen lassen sich auch in Deutschland zahlrei- che Familienunternehmen mit langjähriger Tradition identifizieren. Eines davon ist die Franz Haniel & Cie. GmbH, die an rund 800 Unternehmen beteiligt ist und einen Umsatz von 26,3 Milliarden Euro (2012) generiert.¹¹⁰ Die im Jahr 1756 gegründete Organisation wird heute von einer 650-köpfigen Familie beeinflusst.¹¹¹ Doch auch dieses Familienunternehmen mit langer Tradition muss seine Governance- und Beteiligungsstruktur überdenken und den Wettbewerbs- bedingungen anpassen, um langfristig wieder erfolgreich zu sein und nicht das Schicksal des Kongō-Clans teilen zu müssen. Abhängig ist die Haniel-Familie insbesondere von den Beteili- gungen am Handelsriesen Metro (34 Prozent) und dem Arzneimittelvertrieb Celesio (55 Pro- zent).¹¹² „Beide Einrichtungen gelten als Wunderwerke der Ertragsschwäche.“¹¹³ Vorwiegend die Metro AG bestehe nur aus Sparten wie der Elektronikkette Media-Saturn und dem Cash&Carry-Großhandel, deren Geschäftsmodelle überreif sind und die größtenteils in gesättig- ten Märkten operieren.¹¹⁴ Infolge fehlgeschlagener Beteiligungen und des Grundsatzes des Un- ternehmens, keine externen Gesellschafter aufzunehmen, verknappte sich das Eigenkapital und halbierte sich das Vermögen der Familie innerhalb von zehn Jahren auf 6,9 Milliarden Euro.¹¹⁵ So bezifferten sich die Finanzschulden im Jahr 2011 auf 4,8 Milliarden Euro.¹¹⁶ Diese Entwick- lung ist bedenklich und lässt sich auch u. a. auf die Rechtsform des Unternehmens zurückfüh- ren, welche wenig Transparenz und Flexibilität bei der Entscheidungsfindung zulässt. Die Fami- lie ist gehindert über ihr Eigentum frei zu verfügen und darf die Anteile nur innerhalb der Ver- wandtschaft veräußern.¹¹⁷ Dem gegenüber stehen Familienunternehmen ähnlicher Größe, die sich erfolgreich in eine Kommanditgesellschaft auf Aktien umgewandelt haben. Bei den Kon- zernen Merck und Henkel haben die Aktionäre zwar keinen direkten Zugriff auf das Geschäft, jedoch können sie sich über die Hauptversammlung artikulieren. Die Anteile am Unternehmen werden an der Börse gehandelt und Kapitalerhöhungen sind unkompliziert möglich. Außerdem behält der Clan durch seine Positionen im Aufsichtsrat und im Gesellschafterausschuss die Kon- trolle und wahrt den Einfluss der Familie auf das Unternehmensgeschehen.

Diese Beispiele von großen Familienunternehmen und deren Strukturierungen lassen erahnen, wie komplex die Führung einer solchen Organisation ist. Neben einer gänzlich auf Finanzkennzahlen geprägten Ausrichtung, wie in anderen Publikumsgesellschaften, trägt insbesondere die familiäre bzw. emotionale Komponente der Anteilseigner maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei. In diesem Kapitel werden die neuesten Erhebungen zum erst jungen Forschungsfeld Familienunternehmen vorgestellt und ein Einblick über die Erscheinungsformen und strukturellen Besonderheiten dieser Organisationsform gegeben.

2.4.1 Empirische Fakten und Definitionen

Welche Bedeutung Familienunternehmen zukommt, dokumentiert eine gemeinsame Studie des Instituts für Mittelstand Bonn (IfM Bonn) und der Stiftung Familienunternehmen aus dem Jahr 2003. Daraus ergab sich, dass 95 Prozent aller deutschen Unternehmen Familienunternehmen sind, auf welche 42 Prozent aller Umsätze und 57 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung entfallen.¹¹⁸ Obwohl sie einen nachgewiesen bedeutenden Einfluss auf die deut- sche Volkswirtschaft haben, wurden Familienunternehmen bislang nur wenig wissenschaftlich beleuchtet und thematisiert. Daher ist es kaum verwunderlich, dass zum Begriff Familienunter- nehmen keine einheitliche Definition vorliegt, was gelegentlich auch als „family business defi- nition dilemma“ bezeichnet wird.¹¹⁹ Nachfolgend werden verschiedene Ansätze und deren zent- rale Definitionsbestandteile vorgestellt. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur bestim-men drei zentrale Elemente die definitorischen Abgrenzungen von Familienunternehmen zu Nicht-Familienunternehmen:

a. Eigentumsanteil
b. Anteil der Familie in Unternehmensgremien
c. Unternehmenskultur¹²⁰

Um insbesondere börsennotierte Familienunternehmen zu identifizieren, ist die Betrachtung des Eigentumsanteils gebräuchlich, da dieser aufgrund der vorgeschriebenen Veröffentlichung der Aktionärsstruktur transparent nachvollzogen werden kann.

Wird vornehmlich die Eigentumsstruktur untersucht, findet die Ultimate-Owner-Definition An- wendung. Dabei wird außer Acht gelassen, ob Familienmitglieder einflussreiche Funktionen im Unternehmen einnehmen und/oder ob es sich bei der kontrollierenden Familie um die Grün- dungsfamilie handelt. Es wird ausschließlich ermittelt, „ob es einen Kontrollaktionär gibt, der einen bestimmten Stimmrechtseinfluss alleine ausüben kann.“¹²¹ Bei dem Kontrollaktionär kann es sich um eine Familie, eine Privatperson als auch um eine juristische Person handeln, die eine Privatperson oder eine Familie vertritt.

Nach diesem definitorischen Rahmen lässt sich zum Beispiel das soziale Netzwerk Xing als Familienunternehmen identifizieren. Seit 2012 hält der internationale Medienkonzern Hubert Burda Media Holding Kommanditgesellschaft (KG) durch die Burda Digital GmbH 52,61 Pro- zent der Aktienanteile an Xing.¹²² Die Hubert Burda Media Holding KG befindet sich überwie- genden im Besitz des persönlich haftenden Gesellschafters Hubert Burda und seinen Kindern Jacob und Elisabeth Burda.¹²³ Jedoch ist keiner von ihnen in den ausführenden bzw. Kontrollor- ganen der Xing AG vertreten. Den Einfluss wahrt die Burda-Familie allerdings durch Stefan Winners, der bei Burda für das Digitalgeschäft zuständig ist und zusätzlich seit dem 24.05.2013 sein Amt als Aufsichtsratsvorsitzender bei der Xing AG wahrnimmt.¹²⁴

Wird die Ultimate-Owner-Definition um die Anteile der Familienmitglieder in den verschiede- nen Organen des Unternehmens erweitert, beruht die Untersuchung auf der Inside-Ownership- Definition. Neben den Eigentumsanteilen werden dabei die Mitglieder des Vorstandes bzw. des

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¹ Lafley, A. G.(2009): Was ein CEO tun muss. In: Harvard Business Manager - MBA. Juli 2009. S. 50-61. Hamburg: manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, S.53

² Vgl. Jensen, S./Schwarzer, U. (2013): Gute Seiten, schlechte Zeiten. In: Manager Magazin - Otto… fand ich gut. März 2013. S. 24 - 30. Hamburg: manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, S. 30

³ ibid.

⁴ ibid., S. 24

⁵ Achleitner, A. (2009): Börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland. Hrsg.: Stiftung Familienunternehmen. 2009. S.10- 67.München, S.13

⁶ ibid.

⁷ Vgl. Dostert, E. (2010): Es lebe die Langeweile. Süddeutsche.de. Online:http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/2.220/familienunternehmen-es-lebe-die-langeweile.htm. (Stand: 15.05.2013)

⁸ Vgl. o.V. (o.J.): Was bedeutet CEO?. Manager Blog.de. Online: http://www.ceo-wissen.de/ceo. (Stand:24.05.2013)

⁹ ibid.

¹⁰ o.V. (2008) : Chief Executive Officer: Zentrum der Macht. Stepstone.de. Online: http://www. Manage- ment-jobs. stepstone.de/content/de/de/b2c_Chief_Executive_ Of-ficer_Zentrum_der_ Macht.cfm. (Stand: 20.05.2013) o.V. (2008) : Chief Executive Officer: Zentrum der Macht. Stepstone.de. Online: http://www. management-jobs. stepstone.de/content/de/de/b2c_Chief_Executive_ Of ficer_Zentrum_der_ Macht.cfm. (Stand: 20.05.2013)

¹¹ Vgl. ibid.

¹² Lafley (2009), S.53

¹³ ibid., S. 55

¹⁴ Vgl. Lafley (2009), S. 53

¹⁵ Mintzberg, H. (1989): Mintzberg über Management: Führung und Organisation, Mythos und Realität. Wiesbaden: Gabler, S. 31

¹⁶ ibid., S. 32

¹⁷ Lafley (2009), S. 54

¹⁸ Durch eine Kundenbefragung misst der Net Promoter Score unmittelbar die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Kunde eine Weiterempfehlung für Unternehmen/ Produkt/ Dienstleistung XYZ aussprechen wird. Mittelbar misst der Net Promoter Score die Kundenzufriedenheit und die Loyalität des Kunden. Analysen haben gezeigt, dass ein sehr starker Zusammenhang zwischen Weiterempfehlung, Kundenzu- friedenheit und Kundenloyalität besteht.

¹⁹ Vgl. Mintzberg (1989), S. 31

²⁰ Vgl. Lafley (2009), S. 56-58

²¹ Vgl. Mintzberg (1989), S. 32

²² Vgl. Lafley (2009), S. 56-57

²³ Vgl. ibid. 57-58

²⁴ Mintzberg (1989), S. 33

²⁵ Vgl. Lafley (2009), S. 59

²⁶ Vgl. ibid.

²⁷ Vgl. Lafley (2009), S. 59

²⁸ ibid.

²⁹ ibid.

³⁰ Mintzberg (1989), S. 34

³¹ Vgl. Lafley (2009), S. 60

³² ibid.

³³ Vgl. Mintzberg (1989), S. 34

³⁴ Vgl. ibid., S. 30

³⁵ Vgl. Lafley (2009), S. 60

³⁶ Vgl. ibid.

³⁷ Lafley (2009), S. 61

³⁸ Vgl. Mintzberg (1989), S. 29

³⁹ Vgl. o.V. (o.J.): Vorstand der Tom Tailor Group. Tom Tailor Website. http://www.tom-tailor- group.com/unternehmen/vorstand/dieter-holzer-ceo/. (Stand 20.05.2013)

⁴⁰ Vgl. o.V. (o.J.): Biografie von Erich Sixt. Wirtschaftswoche.de. Online: http://www.wiwo.de/koepfe- der-wirtschaft/erich-sixt/5286100.html. (Stand: 20.05.2013)

⁴¹ Vgl. o.V. (2010): Die Profile der CEOs. Die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis. Online: http://www.die-bank.de/index.php?id=107&tx_ttnews[tt_news]=13739&cHash= d6ac4c90be831a601923989b2942ccfe. (Stand: 25.04.2013)

⁴² Vgl. ibid.

⁴³ Vgl. ibid.

⁴⁴ Vgl. Favaro, K. et al. (2012): CEO Succession 2011: The New CEO’s First Year. Strategy + Business Magazine. Hrsg.: Booz & Company Inc., S. 7

⁴⁵ Vgl. Favaro, K. et al. (2012), S. 7

⁴⁶ Mukunda, G. (2012): Der Blick von außen. In: Harvard Business Manager - So gelingt Change Mana- gement in Zeiten schnellen Wandels. Dezember 2012. S.14 - 16. Hamburg: manager magazin Ver- lagsgesellschaft mbH, S. 14

⁴⁷ Vgl. ibid.

⁴⁸ Vgl. ibid.

⁴⁹ Vgl. ibid.

⁵⁰ Der Unternehmenslebenszyklus gliedert sich in folgende Phasen: Gründungsphase, Wachstumsphase, Reifphase und Krise.

⁵¹ Vgl. Mukunda (2012), S. 16

⁵² Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg. Tübin gen: Mohr, S. 149

⁵³ Vgl. Wiersema/Bantel (1992) zitiert nach: Tihanyi, L. et al (2000).: Composition of the Top Manage ment Team and Firm International Diversification. In: Journal of Management. 2000, Vol. 26, No. 6.S. 1157 - 1177 Oklahoma: Elsevier Science Inc., S. 1162

⁵⁴ Vgl. Schrader (1995), S. 150

⁵⁵ Diversifikationsstrategie: Strategie, bei der sich das Leistungsprogramm auf neue Produkte und/oder neue Märkte erweitert

⁵⁶ Vgl. Tihanyi et al. (2000), S. 1172

⁵⁷ Vgl. Keck (1997) zitiert nach: Tihanyi et al. (2000), S. 1163

⁵⁸ Vgl. Janis/Mann (1977) zitiert nach: Tihanyi et al. (2000), S. 1163

⁵⁹ Vgl. Simeon, R. (2001): Top Team Characteristics and the Business Strategies of Japanese Firms . Hrsg.: MCB University Press, S. 8

⁶⁰ o.V. (o.J.): Definition Strategie. Gabler Wirtschaftslexikon. Online:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategie.html. (Stand: 03.06.2013)

⁶¹ Vgl. Meffert, J. /Klein, H. (2007): DNS der Weltmarktführer - Erfolgsformeln aus dem Mittelstand. Heidelberg: Redline, S. 11- 12

⁶² Vgl. ibid., S. 38 - 39

⁶³ Porter, M. E. (1990): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen u. Konkurrenten (Competitive Strategy). 6.Auflage. Frankfurt a.M.; New York: Campus, S. 63

⁶⁴ Vgl. Porter (1990), S. 26

⁶⁵ Vgl. o.V. (2012): Definition Erfahrungskurve. Universal Lexikon. Online:http://universal_lexikon.deacademic.com/234627/Erfahrungskurve. (Stand: 03.06.2013)

⁶⁶ Vgl. o.V. (o.J.): Definition Lernkurve. Wirtschaftslexikon24.com. Online:http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/lernkurve/lernkurve.htm. (Stand: 03.06.2013)

⁶⁷ Vgl. Meffert/Klein (2007), S. 42

⁶⁸ Vgl. Vgl. Meffert/Klein (2007), S. 42

⁶⁹ Vgl. ibid., S. 43

⁷⁰ Vgl. ibid.

⁷¹ Porter (1990), S. 63

⁷² ibid., S. 63 - 64

⁷³ ibid., S. 64

⁷⁴ ibid.

⁷⁵ Vgl. Müller-Marc, O. (2012): Kostenführerschaftsstrategie. 9PT Consulting München. Online: http://www.9pt.de/definition/kostenfuehrerschaftsstrategie. (Stand: 03.06.2013)

⁷⁶ Vgl. Meffert/Klein (2007), S. 45

⁷⁷ Vgl. ibid.

⁷⁸ Vgl. ibid.

⁷⁹ Vgl. ibid., S. 43 - 44

⁸⁰ Vgl. Aaker, D. A. (1989): Strategisches Markt-Management: Wettbewerbsvorteile erkennen; Märkte erschließen; Strategien entwickeln. Wiesbaden: Gabler, S. 230 - 232

⁸¹ Vgl. ibid., S. 230

⁸² Vgl. ibid.

⁸³ Vgl. Lindner, R. (o.J.): ifm electronic - Der Innovationschampion. Yourfirm Blog. Online:http://www.yourfirm.de/blog/unternehmensportraits/ifm-electronic-der-innovationschampion/. (Stand:03.06.2013)

⁸⁴ Vgl. ibid.

⁸⁵ Vgl. ibid.

⁸⁶ Vgl. Meffert/Klein (2007), S. 47

⁸⁷ Vgl. ibid.

⁸⁸ Vgl. ibid.

⁸⁹ ibid.

⁹⁰ Vgl. ibid.

⁹¹ Vgl. ibid., S. 39

⁹² Porter (1990), S. 67

⁹³ Vgl. ibid.

⁹⁴ o.V. (o.J.): Nischen im Online-Handel: Berufliche Selbständigkeit mit Erfolgsgarantie am Beispiel von Babyblumen. Internethandel.de. Online: http://www.internethandel.de/news-detail/Nischenhandel-am- erfolgreichen-Beispiel-Babyblumen. (Stand: 08.06.2013)

⁹⁵ Vgl. Günther, C. (o.J.): Über Babyblumen. Babyblumen Website. Online: http://www.babyblumen.de/startseite/ueber-uns/. (Stand: 08.06.2013)

⁹⁶ Vgl. Meffert/Klein (2007), S. 49

⁹⁷ Vgl. ibid.

⁹⁸ Vgl. ibid.

⁹⁹ Vgl. ibid.

¹⁰⁰ Vgl. ibid., S. 39 ¹⁰¹ Vgl. ibid., S. 50

¹⁰² Vgl. Kautz, F. (2011): Marktführer Coca Cola wird 125 Jahre alt. Mitteldeutsche Zeitung.de. Online: http://www.mz-web.de/panorama/jubilaeum-marktfuehrer-coca-cola-wird-125-jahre- alt,20642226,17524824.html. (Stand: 20.06.2013)

¹⁰³ Vgl. Porter (1990), S. 65

¹⁰⁴ Vgl. ibid., S. 66

¹⁰⁵ Vgl. Porter (1990), S. 66

¹⁰⁶ Vgl. ibid., S. 26

¹⁰⁷ Vgl. Burquiere et al. (2005) zitiert nach May, P. (2012): Erfolgsmodell Familienunternehmen - Das Strategie-Buch. Hamburg: Murmann, S.14

¹⁰⁸ Vgl. Klein, S. B. (2010): Familienunternehmen - Theoretische und empirische Grundlagen. 3. Aufla- ge. Köln: Josef Eul, S. 20- 37

¹⁰⁹ Vgl. o.V. (2006): Kongo Gumi: Lichter löschen nach 40 Generationen. Bilanz - Das Schweizer Wirt schaftsmagazin. Online: http://www.bilanz.ch/unternehmen/kongo-gumi-lichter-loeschen-nach-40- generationen. (Stand: 23.06.2013)

¹¹⁰ Vgl. Geschäftsbericht Franz Haniel & Cie. Haniel Website. 2013. Online: http://www.haniel.de/de/. (Stand: 23.06.2013)

¹¹¹ Vgl. Boldt, K. (2012): Die 500 reichsten Deutschen. In: Manager Magazin - Die 500 reichsten Deut schen. Oktober 2012. S. 14 - 67. Hamburg: manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, S. 31

¹¹² Vgl. ibid.

¹¹³ ibid.

¹¹⁴ Vgl. Jensen, S. (2013): Schwere Schlagseite. In: Manager Magazin - Mythos Ferrari. Juni 2013.S. 42 - 50. Hamburg: manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, S. 46

¹¹⁵ Vgl. Boldt (2012), S. 31

¹¹⁶ Vgl. ibid.

¹¹⁷ Vgl. Jensen (2013), S. 50

¹¹⁸ Vgl. Achleitner et al. (2009), S.13

¹¹⁹ Vgl. Astrachan (2002) zitiert nach Ampenberger, M. (2010): Unternehmenspolitik in börsennotierten Familienunternehmen - Eine Analyse von Investitions-, Diversifikations- und Kapitalstrukturent- scheidungen. Wiesbaden: Gabler, S.13

¹²⁰ Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 16

¹²¹ ibid., S. 17

¹²² Vgl. o.V. (2013): Aktionärsstruktur der Xing AG . Xing AG Website. Online:http://corporate.xing.com/deutsch/investor-relations/aktie/aktionaersstruktur/. (Stand: 27.06.2013)

¹²³ Vgl. o.V. (2011): Burda News - Weitere Gesellschafter. Burda News.Online: http://www.burda- news.de/content/weitere-gesellschafter. (Stand: 27.06.2013)

¹²⁴ Vgl. o.V. (2013): Burda News - Winners neuer Aufsichtsratsvorsitzender bei Xing. Burda News.Online: http://www.burda-news.de/content/winners-neuer-aufsichtsratsvorsitzender-bei-xing. (Stand:27.06.2013)