Outsourcing der Logistik

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung

2 Die Begriffe Outsourcing und Logistik
2.1 Definition des Outsourcings
2.2 Definition der Logistik

3 Entscheidungsgründe beim Outsourcing
3.1 Sich besinnen auf das Kerngeschäft
3.2 Kosten als Entscheidungsgrund
3.2.1 Kostenhöhe
3.2.2 Fixkostendruck
3.2.3 Kostenvariabilität
3.2.4 Kostentransparenz
3.2.5 Transaktionskostentheorie
3.2.6 Kostenvergleichsrechnung
3.3 Risikostreuung
3.4 Know-how des Outsourcinganbieters
3.5 Qualitative Entscheidungsgründe
3.6 Räumliche Engpässe
3.7 Flexibilitätsgründe
3.8 Absatzwirtschaftliche Gründe
3.9 Steuerliche, gesellschaftsrechtliche und arbeitsrechtliche Aspekte
3.9.1 Steuerrechtliche Aspekte
3.9.2 Gesellschaftsrechtliche Aspekte
3.9.3 Arbeitsrechtliche Aspekte
3.10 Wettbewerbsvorteile
3.11 Abhängigkeitsproblem
3.12 Kriterienkatalog nach Krass

4 Vorgehensweise beim Outsourcing
4.1 Make-or-Buy-Strategie
4.2 Make-or-Buy-Analyse
4.3 Bewertung der Alternativen
4.3.1 Bewertung der festgelegten Kriterien
4.3.2 Weitere Kriterien bei der Partnerauswahl
4.4 Entscheidung und Maßnahmenplanung
4.5 Umsetzung des Outsourcings
4.5.1 Vertragsgestaltung
4.5.2 Änderungen beim Personal
4.5.3 Investitionen und Desinvestitionen
4.5.4 Anpassung der Abläufe
4.5.5 Informationssystem
4.6 Kontrolle des Outsourcings

5 Beispiele von Outsourcing
5.1 Überblick über das Outsourcingangebot
5.2 Leistungsangebot von Speditionen
5.3 Das Leistungsangebot des Logistikdienstleisters Mäuler
5.4 Beschreibung von Outsourcingmaßnahmen
5.4.1 Outsourcing der Beschaffungslogistik zeitkritischer Zulieferungen
5.4.2 Das Lager- und Distributionskonzept von Smart

6 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Kostenvergleichsrechung für Make-or-Buy-Entscheidungen

Abb. 2: Vorgehensweise bei Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen

Abb. 3: Fit-Dimensionen als Faktoren der Partnerwahl

Abb. 4: Typische Leistungsangebote der logistischen Dienstleistungsunternehmen

Abb. 5: Leistungsspektrum von Anbietern ganzheitlicher Logistikkonzepte

Abb. 6: Standardfall des Speditionsgeschäftes

Abb. 7: Übersicht über die Betätigungsfelder der Firma Gustav Mäuler

1 Einleitung

Die zunehmende Internationalisierung führt zu einem immer härter werdenden Wettbewerb. Unternehmen sind gezwungen leistungsfähigere, flexiblere und kostensparendere Systeme zu entwickeln, um am Markt bestehen zu können und sich von den Konkurrenten abzuheben. Auch Servicefunktionen werden immer wichtiger Um wettbewerbsfähig zu bleiben besinnen sich Unternehmen immer häufiger auf ihre Kernkompetenzen und geben die für sie sogenannten Nebengeschäfte in die Verantwortung Dritter. Vor allem für Branchen mit hohem Termin- und Kostendruck ist Outsourcing eine zeitgemäße Problemlösung. Da diese Entwicklung zum Outsourcing unterschiedlichster Unternehmensbereiche vor allem in den letzten Jahren allgemeine Aufmerksamkeit und Verbreitung erfahren hat, boomt es in dieser Dienstleistungsbranche.

Die Logistik gewann in den letzten Jahren an Bedeutung und rückt in den Mittelpunkt be- triebswirtschaftlicher Entscheidungen. Heute ist ein Stadium erreicht, bei dem logistischeSysteme wettbewerbsentscheidend sind. Da der Logistikbereich häufig nicht zum Kernge- schäft der Unternehmen zählt werden Outsourcingmaßnahmen interessant. Das Angebot lo- gistischer Leistungen entwickelt sich ständig weiter und breitet sich auf immer neue Felderaus.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Outsourcings setzt sich die vorliegende Seminar- arbeit mit den Entscheidungsgründen für ein Outsourcing der Logistik sowie der Vorgehens- weise auseinander und gibt darüber hinaus Beispiele von Outsourcingmaßnahmen. Für einbesseres Verständnis findet vorab eine Definition der zentralen Begriffe Outsourcing und Lo- gistik statt. Daraufhin führt die Arbeit Entscheidungsgründe für ein Outsourcing der Logistikauf, um die Frage, unter welchen Voraussetzungen eine solche Maßnahme in betracht gezo- gen werden sollte, zu klären. Im nächsten Abschnitt wird näher auf die Vorgehensweise beieiner Entscheidung für ein Outsourcing eingegangen. Abschließend werden das Leistungs- spektrum von Logistikanbietern aufgeführt, ein Logistikdienstleister vorgestellt und abrun- dend noch zwei Beispiele eines Outsourcings der Logistik in der Automobilindustrie gegeben.

2 Die Begriffe Outsourcing und Logistik

Nachfolgend sollen die zentralen Begriffe dieser Seminararbeit Outsourcing und Logistiknäher erläutert werden, um einen groben Überblick über das Umfeld der Thematik zu gewähr- leisten.

2.1 Definition des Outsourcings

“Der Begriff Outsourcing leitet sich von outside resource using ab und stammt aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben. Übersetzt heißt dies soviel wie, dass Ressourcen in die Verantwortung Dritter, z.B. Tochter-, Beteiligungsgesellschaften oder Fremder, übergeben werden. In Deutschland setzte diese Entwicklung Ende der fünfziger Jahre, vornehmlich durch Ausgliederung an Hilfs-, Zuliefer- und auch Dienstleistungsbetriebe, ein.“¹

Ein Outsourcing kann in den unterschiedlichsten Formen stattfinden. Da das Verfahren sehrkomplex und aufwendig ist, kann solch eine Maßnahme nur mittel- bis langfristig gesehenwerden.

2.2 Definition der Logistik

In der Literatur existieren eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Logistik. Nachfolgend werden die Kerngedanken zusammengefasst.

Die Logistik lässt sich funktional entsprechend den Phasen des Güterflusses vom Beschaffungs- bis hin zum Absatzmarkt in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik untergliedern. Institutional wird zwischen Makro-, Meta- und Mikrologistik unterschieden. Die Übergänge sind hier jedoch fließend. Logistiknachfrager wie Industrie-, Handels-undDienstleistungsunternehmenunterstützenihreLeistungserstellungsprozesse durch die Logistik. Logistikanbieter, beispielsweise Speditionen, führen hingegen Logistikaufgaben für andere Unternehmen aus.

Eine Definition von Logistik der Council of Logistics Management: „...logistics...is...the term describing the process of planning, implementing, and controlling the efficient...flow and stor- age of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information from pointof origin to point of consumption for the purpose of conforming to customers requirements“.² Demnach umfasst die Logistik die Planung, Steuerung sowie die Kontrolle eines effizientenMaterialflussesvonRoh-,Hilfs-undBetriebsstoffen,Halb-undFertigfabrikatenundbeinhaltet zudem den begleitenden Informationsfluss. Pfohl schließt ebenso „alle Tätigkeiten,durchdiedieraum-zeitlicheGütertransformationunddiedamitzusammenhängendenTransformationen hinsichtlich Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaftensowie die logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert und kontrolliertwerden“³ in die Definition mit ein.

Eine weitere Definition beschreibt die Logistik „als marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinem Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“⁴

„Die Logistik ist ein spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen.“⁵

3 Entscheidungsgründe beim Outsourcing

3.1 Sich besinnen auf das Kerngeschäft

Ein Grund für das „Sich besinnen auf das Kerngeschäft“ sind die Auswirkungen des Lean- Gedankens, bei dem ein Unternehmen seine Struktur schmälert. Es führt also bestimmte Tä- tigkeiten selbst aus und übergibt andere, sekundäre Aufgabenbereiche an Dritte. Der Slogan„Do what you can do best and outsource the rest.“⁶ ruft Unternehmen auf, sich auf ihre eige- nen Kernkompetenzen zu konzentrieren und logistische Leistungen fremd zu vergeben.

Der Kernkompetenzenansatz spiegelt diese Sichtweise wieder. Er ist auf Pahalad/ Hamel zurückzuführen, die Kernkompetenzen als „’einmalige’, schwer imitierbare und multipel nutzbare Fähigkeiten“⁷ definieren. Daher ist es für Unternehmen sinnvoll ihre Kapazitäten auf diese Felder zu konzentrieren und zweitrangige Bereiche out zu sourchen. Das Nebengeschäft des Unternehmens wird also zum Hauptgeschäft des Logistikanbieters.

3.2 Kosten als Entscheidungsgrund

Geld regiert die Welt heißt es ja bekanntlich. Eine Aussage, die auch bei der Outsourcingent- scheidung wichtig ist. Wissenschaftler und Praktiker unterliegen sogar der Versuchung nurdie Kostenhöhe zu sehen, jedoch wäre es falsch andere Kriterien ganz außer acht zu lassen.Da die Betrachtung der Kosten aber häufig einen Kernpunkt der Entscheidung darstellt, setztsich der nachfolgende Abschnitt mit unterschiedlichen Formen von Kosten auseinander.⁸

3.2.1 Kostenhöhe

Beim Vergleich der Kostenhöhe reicht es die entscheidungsrelevanten Kosten, d.h. die Mehr- kosten,diebeieinerAlternativeanfallen,heranzuziehen.KostenunterschiedezwischenSelbstausübung und Outsourcing können sich bei den Logistik- und den Transaktionskostenergeben.

Logistikkosten sind „definiert als bewerteter Verbrauch der zur logistischen Leistungserstellung benötigten Potentialfaktoren.“⁹ Kostenunterschiede aufgrund höherer Kapazitätsauslastung, dem Einsatz neuer Technologien, der Ausnutzung von Größendegressionseffekten, der Nutzung von Synergien und einem unterschiedlichen Lohnniveau sprechen meist für ein Outsourcing, wohingegen der Verwaltungs- und Vertriebskostenzuschlag sowie der Gewinnzuschlag der Logistikanbieter eher zur Selbstausübung tendieren lässt.

Unter Transaktionskosten werden Informations- bzw. Kommunikationskosten zur Koordination wirtschaftlicher Leistungs- und Austauschbeziehungen verstanden. Diese Kosten werden bei Selbstausübung internalisiert und sind in diesem Fall in den Logistikkosten enthalten. Durch die Bildung von Funktionsbündeln bzw. Kooperationen im Logistikkanal können Transaktionskosten kleingehalten werden. Nähere Ausführungen sind im Abschnitt ‚3.2.5 Transaktionskostentheorie’ zu finden.

3.2.2 Fixkostendruck

Eine Spezialisierung auf eine bestimmte Tätigkeit ermöglicht die Ausnutzung von Größendegressionseffekten und die Nutzung von Skaleneffekten. Ein Outsourcinganbieter kann sich dies zum Vorteil machen und seine Kosten senken, indem er die Nachfrage der outsourcenden Unternehmen zusammenfasst.

Ein weiterer Grund für die Fremdvergabe ist, dass für ein Unternehmen neue Investitionen, die der Technologiewandel fordert, aufgrund unzureichender Kapazitätsauslastung zu teuer wären. Die Fixkostenbelastung, die die Investition verursachen würde, wäre unwirtschaftlich und für die Finanzstruktur ungünstig, da viel Kapital lange gebunden würde.

3.2.3 Kostenvariabilität

Die Kostenvariabilität weist vor allem bei schlecht vorhersehbarem und stark schwankendemDistributionsaufkommen große Unterschiede zwischen Selbstausübung und Outsourcing auf.Die Kosten lassen sich bei dieser Betrachtung in Leistungs-, Prozess- und Faktorkosten eintei- len.

Leistungskosten verändern sich mit dem Volumen der erbrachten Leistung. Prozesskostenstellen kurzfristig beeinflussbare Bereitschaftskosten dar, die aber in Art, Zahl und Umfangvom Prozess abhängen. Beim Outsourcing hängen die Kosten vom Volumen ab und sind da- her variabel, jedoch entstehen höhere Leistungskosten als bei der Selbstausübung. Faktorkos- ten steigen durch zunehmendes Vorhalten technischer und personeller Kapazitäten. Dies isterforderlich, da eine Kapazitätsanpassung nur mittel- bis langfristig möglich ist.

3.2.4 Kostentransparenz

Probleme bei der Kostenabgrenzung, Kostenerfassung, Kostenstellenbildung und der leis- tungsbezogenen Verrechnung machen die Kostenstruktur undurchsichtig. Genauso erschwe- ren unzulänglich eingerichtete Logistikkostenstellen eine exakte Kostenermittlung, da sienicht die nötige Informationen geben. Outsourcing hilft die Transparenz zu erhöhen. Diehauptsächlich anfallenden primären Kosten sind exakt auf Transportrechnungen usw. angege- ben. Lediglich die Transaktionskostenermittlung kann Ungenauigkeiten aufwerfen.

Die Kriterien Kostenvariabilität und -transparenz sprechen für ein Outsourcing. Eine gute Beurteilung bietet die Kostenvergleichsrechnung, nur die Erfassung der Logistik- und Transaktionskosten bleibt problematisch.

3.2.5 Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie stammt von Coase und involviert erstmals die Kosten der Marktbenutzung. ¹⁰ Ursprünglich wurde sie „zur Erklärung der Existenz und Grenzen von Unternehmen, insbesondere im Handel, entwickelt.“¹¹ Heute lebt sie als theoretisches Konzept für die Bewertung institutionaler Koordinationsmuster wieder auf. Ferner „kann die Transaktionskostentheorie Erklärungen für die institutionelle Verteilung und Bündelung von Funktionen im Logistikkanal und deren vertragliche Koordination liefern“.¹²

Der Kern der Überlegung ist die Frage Selbstausführung oder Fremdvergabe, also Outsour- cing. Wobei die Fremdvergabe von Aktivitäten kostenorientiert gesehen nur so lange sinnvollist, wie die dadurch entstehenden Transaktionskosten die Kostenersparnisse nicht übersteigen.Die Transaktionskostentheorie unterstellt gleich hohe Funktionskosten beider Alternativen. Eswerden Koordinations- und Organisationskosten, die durch die Funktionsaufteilung entstehen,in die Überlegung mit aufgenommen. Transaktionskosten können folglich auch als eine spe- zielle Form der Informationskosten verstanden werden, die zur Abstimmung im Logistikkanaldienen.

Transaktionskosten lassen sich unterteilen in:

- Anbahnungs- und Vereinbarungskosten, die bei der Suche nach möglichen Partnern so- wie den Vertragsverhandlungen entstehen und somit nichts mit der Leistungshäufigkeitzu tun haben.
- Abwicklungskosten, die Kosten der Prozesssteuerung und des Managements berücksichtigen.
- Kontrollkosten, beispielsweise zur Qualitäts- und Terminüberwachung, die laufend an- fallen.
- Anpassungskosten, die nachträglich bei Vertragsänderungen anfallen und fixkostenähnlichen Charakter haben.

Zudem entstehen bei einer Ausgliederung der Logistik oftmals Kosten für die vorzeitige Be- endigung von bestehenden Leasingverträgen und Mietverhältnissen für Lagerflächen usw.

- Die Transaktionskosten werden nach Picot beeinflusst durch:
- den Standardisierungsgrad der logistischen Leistung: Ein hoher Standardisierungsgradfördert die Vergleichbarkeit und führt zu geringeren Anbahnungs- und Vereinbarungs- kosten.
- der Häufigkeit der Transaktion: Da die Anbahnungs- und Vereinbarungskosten als Fix- kosten gesehen werden können, findet bei zunehmender Häufigkeit eine Stückkostende- gression statt.
- den Unsicherheiten über künftige Umweltbedingungen: Unsicherheiten kann zum einen mit Alternativvereinbarungen, zum anderen mit anpassbaren Rahmenbedingungen entgegengewirkt werden. Beides führt zu hohen Kosten.
- die Verbundnachfrage logistischer Leistungen: Die Bündelung direkt aufeinander folgender Vorgänge reduziert die Anzahl von benötigten Partnern und senkt zudem die Kontrollkosten, da sich Einzelkontrollen zunehmend erübrigen.
- dem Ausmaß der Nachfrageinterdependenz: Deren Umfang hängt mit den Qualitätsansprüchen zusammen.
- und der Art der Anbieter: Dieses Kriterium berücksichtigt die Weisungsbefugnis und das Konfliktpotential, die von der Art des Partners abhängen.

“Jedoch wird der Transaktionskostentheorie auch fehlende entscheidungstheoretische Relevanz, eine Einseitigkeit des Effizienzbegriffs und die Vernachlässigung der Produktionskosten, der Leistungsseite, der Flexibilitätseffekte usw. vorgeworfen.“¹³

3.2.6 Kostenvergleichsrechnung

Die folgende Abbildung zeigt eine Kostenvergleichsrechnung nach Dingens/ Büttner und veranschaulicht jeweils den Vor- bzw. Nachteil einer Selbstausführung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kostenvergleichsrechung für Make-or-Buy-Entscheidungen

Quelle: Schulte, C.: Logistik. Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 3. Aufl., München 1999, S. 199

[...]

¹ Vgl. Köhler-Frost, W.: Outsourcing - Eine strategische Allianz besondern Typs. Neue Erkenntnisse, Definitionen, Veränderungen, in: Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Outsourcing. Eine strategische Allianz besonderen Typs, 2. Aufl., Berlin 1995, S. 13.

² Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 5.

³ Vgl. Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 5 f.

⁴ Schulte, C.: Logistik. Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 3. Aufl., München 1999, S. 1.

⁵ Schnedlitz, P.; Teller, C.: Aktuelle Perspektiven der Handelslogistik, in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 236.

⁶ Bretzke, W.: Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Begründung von Make-or-Buy-Entscheidungen der Logistik, , in: Pfohl, H.Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 356.

⁷ Arnold, U.; Eßig, M.: Von der Beschaffungslogistik zur marktorientierten Netzwerklogistik: Theoretische Fundierung des logistischenEntwicklungspfade bei Industrieunternehmen, in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze,Berlin 1999, S. 95.

⁸ Vgl. Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 75 ff.

⁹ Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 76.

¹⁰ Vgl. Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 86 ff und vgl. Bretzke, W.: Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Begründung von Make-or-Buy-Entscheidungen der Logistik, , in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 338 ff.

¹¹ Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 86.

¹² Kleer, M.: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen. Ergebnisse theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 88.

¹³ Vgl. Bretzke, W.: Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Begründung von Make-or-Buy-Entscheidungen der Logistik, , in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Logistikforschung. Entwicklungszüge und Gestalungsansätze, Berlin 1999, S. 343-359.