Organisationsentwicklung als Erfolgsfaktor in der Post Merger Integration

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Hypothesen dieser Arbeit
1.3 Methodik und Vorgehensweise der Arbeit

2 Untersuchungsgegenstände der Arbeit
2.1 Untersuchungsgegenstand M&A
2.1.1 Grundlagen und Einführung in M&A
2.1.2 Phasen einer M&A-Transaktion
2.2 Untersuchungsgegenstand Organisationsentwicklung
2.2.1 Grundlagen und Einführung in die Organisationsentwicklung
2.2.2 Ansätze und Methoden der Organisationsentwicklung

3 Post Merger Integration als kritische Phase in der M&A-Transaktion
3.1 Problemfelder in der Post Merger Integration
3.2 Erfolg in der Post Merger Integration

4 Planung der Post Merger Integration
4.1 Integrationsgrad
4.2 Integrationsphasen
4.2.1 Start-up Phase
4.2.2 Projektumsetzungs-Phase
4.2.3 Business-Transformation Phase
4.3 Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit
4.4 Integrationsteam
4.5 Integrationsfelder und -maßnahmen

5 Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
5.1 Ableiten eines Modells für die Vorgehensweise der Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
5.1.1 Organisationsentwicklung und die Integrationsphasen in Abhängigkeit vom Integrationsgrad
5.1.2 Organisationsentwicklung und der Integrationszeitpunkt & die -geschwindigkeit in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad
5.1.3 Organisationsentwicklung und das Integrationsteam in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad
5.1.4 Organisationsentwicklung und die Integrationsfelder & -maßnahmen in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad im Überblick
5.2 Organisationsentwicklung und die Integrationsfelder & -maßnahmen in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad im Detail
5.2.1 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Holding
5.2.2 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Koexistenz
5.2.3 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Symbiose
5.2.4 Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Absorption
5.3 Erfolgswirkung in der Post Merger Integration durch die Organisationsentwicklung

6 Überprüfung der Hypothesen
6.1 Überprüfung Unterhypothese
6.2 Überprüfung Unterhypothese
6.3 Überprüfung Unterhypothese
6.4 Überprüfung Oberhypothese

7 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der deutlichen Zunahme von Unternehmensübernahmen^[1] über die letzten 30 Jahre sind für viele Unternehmen die damit verbunden Herausforderungen von immer größerer Bedeutung. Motive für Fusionen und Akquisitionen (im Folgenden mit M&A gemäß dem englischen Ausdruck Mergers & Acquisitions abgekürzt) sind neben der Allokation freier Ressourcen durch Expansion und Diversifikation (als Alternative zur Ausschüttung an die Aktionäre) insbesondere der steigende Wettbewerbsdruck mit damit einhergehender Marktkonsolidierung und die zunehmende Globalisierung^[2]. Auch wenn Unternehmen und deren Manager auf einen immer größeren Erfahrungsschatz bezüglich M&A-Aktivitäten zugreifen können, hat sich offenbar kein Lernkurveneffekt eingestellt, der die Erfolgsraten bei Unternehmensübernahmen verbessert hätte. Zahlreichen empirischen Studien zufolge sind auch heute viele M&A-Transaktionen im Rückblick als Misserfolg zu werten. Sie basieren dabei ihre Einschätzungen auf Analysen von Geschäftsberichten, Analystenreports, kapitalmarktorientierten Ereignisstudien und Managerbefragungen. Als Scheitern wird dabei das Nichterreichen von zuvor definierten Erfolgsindikatoren, Akquisitionszielen sowie vorab erwarteten Synergiepotenzialen verstanden. Die dazu in der Literatur genannten Misserfolgsquoten sind wohl unterschiedlich, liegen aber mit 50 und 70% durchgängig sehr hoch. Erfolg ist bei M&A-Aktivitäten also der unwahrscheinlichere Fall^[3].

Die Post Merger Integration wird dabei in einer Studie von 53% der Befragten als die kritischste Phase der M&A-Transaktion angesehen, deutlich vor der Due Dilligence, der Verhandlungs- und der Vertragsabschlussphase. Als besonderes Hindernis wird die Schwierigkeit hervorgehoben, unterschiedliche Unternehmenskulturen erfolgreich zu vereinen, welches eine systemimmanente Herausforderung darstellt. Als unternehmenseigener Fehler wird häufig die mangelhafte Kommunikation einer neuen Vision an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstige Interessensgruppen genannt.^[4]

„Der M&A Prozess ist ein systematischer Prozess. Werden Schritte übersprungen oder ausgelassen, kann sich dies nachteilig auswirken“^[5]. Die systematische Durchführung eines M&A-Prozesses kann nur durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Akteure gewährleistet werden. Neben der Unternehmensleitung und dem weiteren Führungskräfteteam wird auch gewissen Mitarbeitern eine wichtige Rolle zugesprochen. Gemeinsam arbeiten diese an der Integration, beispielsweise in einem sogenannten MIT (Management Integration Team), welches möglichst aus beiden Firmen zusammengesetzt wird^[6].

Die Rolle der Organisationsentwicklung (auch Unternehmensentwicklung genannt), welche teilweise als separater Unternehmensbereich existiert oder aber explizit oder implizit einem übergreifenden Bereich (zum Beispiel dem Personalbereich) zugeordnet ist, wird im Zusammenhang mit einer Post Merger Integration in der Literatur nicht explizit benannt und betont. Da die Organisationsentwicklung aber in Zusammenhang mit Stichwörtern wie `Gestaltung des fortwährenden Wandels von Organisationen´ oder `lernende Organisation´ häufig genannt wird, wird eine wichtige Rolle der Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration vermutet.^[7]

Die wissenschaftliche Disziplin der Organisationsentwicklung wird als Entwicklung von Interventionen für die erfolgreiche Gestaltung von organisationalem wie auch individuellem Wandel auf Wissensbasis der Sozial- und Verhaltenswissenschaft^[8] beschrieben. Es ist damit naheliegend, ein in der Wirtschaft bekanntes Problemfeld – die erfolgreiche Gestaltung eines Wandels in der jeweiligen Organisation – aus Sicht der in einem Unternehmen funktionalen Organisationsentwicklung zu betrachten^[9].

Da eine Post Merger Integration zwingend mit einem mehr oder weniger großen Wandel in den zusammenzuführenden Organisationen einhergeht, kann angenommen werden, dass die Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration funktional und (respektive oder) institutional erfolgswirksam Unterstützung leisten kann.

Zum Belegen dieser Annahme gilt es zu definieren, welche Risikofelder in einer Post Merger Integration zu beachten sind, die durch die Unterstützung der Organisationsentwicklung erfolgreich gestaltet werden können.

Die Risikofelder in einer Post-Merger-Integration, die Unternehmen in einer M&A-Situation adressieren müssen, sind strategischer, organisatorischer, personeller und kultureller Art. So werden der Literatur zufolge beispielsweise die Leistungsfähigkeiten des Zielunternehmens falsch eingeschätzt, es wird zu wenig Zeit für die Integration eingeplant, interne Konflikte werden unterschätzt oder unterschiedliche Kulturen prallen aufeinander^[10]. „Ungelöste personalwirtschaftliche und kulturelle Fragestellungen sind als zentrale Ursache für den Misserfolg von M&A zu sehen“^[11].

Da einem klar strukturierten, prozessorientierten Vorgehen im Rahmen der kompletten M&A-Transaktion eine wichtige Bedeutung zuteil wird, lässt sich eine ebenfalls besondere wie erfolgskritische Bedeutung dessen in der Post Merger Integration vermuten.

Es gilt, die Aktivitäten der Organisationsentwicklung für die Unterstützung der Post Merger Integration unter Berücksichtigung der verschiedenen erfolgskritischen Risikofelder in jener Integration und mit dem Ziel eines möglichst prozessorientierten Vorgehens mit klar definierten Phasen zu definieren.

Zusammenfassend stellt sich die zentrale Frage „Wann und wie kann die Post Merger Integration durch die Organisationsentwicklung erfolgswirksam gestaltet werden?“.

1.2 Zielsetzung und Hypothesen dieser Arbeit

Insgesamt ist die Integrationsphase nach Vertragsschluss im Rahmen einer M&A-Transaktion Gebiet dieser Arbeit. Dabei soll anhand einer Analyse der erfolgskritischen Themenfelder in einer Post Merger Integration aufgezeigt werden, wann und wie die Organisationsentwicklung als personifizierter Change Agent steuernd, gestaltend oder begleitend auftreten sollte. Damit ist das Ziel der Arbeit, die erfolgsrelevante Rolle der Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration zu untersuchen.

Dieses Ziel soll anhand folgender Hypothese H0 überprüft werden:

Der systematische Einsatz von Aktivitäten der Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen M&A-Transaktion.

Dazu sollen nachstehende Unterhypothesen (H1 bis H3) eine Orientierung sein:
1. Die Organisationsentwicklung hat grundsätzlich einen Einfluss auf den Erfolg einer M&A-Transaktion.
2. Eine systematische Gestaltung der Post Merger Integration ist erfolgsförderlich.
3. Die Auswahl der Aktivitäten der Organisationsentwicklung ist abhängig von dem Integrationsgrad in der Post Merger Integration.

1.3 Methodik und Vorgehensweise der Arbeit

In dieser auf einer eingehenden Analyse der Fachliteratur sowie aktuellen Onlinequellen basierenden Arbeit wird deduktiv vorgegangen. Die zugrundeliegende Annahme ist dabei: Wenn alle umgebenden Prämissen wahr sind, kann auch der logische deduktive Schluss als wahrheitserhaltend angesehen werden. Ein solch deduktives Schlussprinzip wird in der Konstruktionswissenschaft besonders dann eingesetzt, wenn eine „Analyse eines Konstruktionsproblems“ Gegenstand einer Ausarbeitung ist.^[12]

Das zugrundeliegende Motiv dieser Arbeit und das Motiv von wissenschaftlichen Arbeiten allgemein, die dem Konstruktivismus zugrunde liegen, besteht in dem „Willen zur Eindeutigkeit“^[13] und damit dem Willen, die Welt zu konstruieren.

Das Konstruktionsproblem der vorliegenden Arbeit besteht in der Beantwortung der Hypothese(n) durch die Zusammenführung zweier Untersuchungsgegenstände, einerseits jener der M&A-Transaktion und dort speziell der Post Merger Integration sowie andererseits jener der Organisationsentwicklung. Dabei wird versucht, den Eindeutigkeitswillen aufrecht zu erhalten, sodass eine eindeutige Zuordnung der realen M&A-Situationen zur Ableitung einer konkreten Arbeitsweise der Organisationsentwicklung zulässt. Es werden sämtliche Rahmenbedingungen berücksichtigt und als gegeben und wahr angenommen.

Die Schlussfolgerungen werden im Rahmen des letzten Kapitels der Arbeit kritisch beleuchtet, da deduktive Schlüsse immer auf ihre empirische Richtigkeit zu hinterfragen sind.

2 Untersuchungsgegenstände der Arbeit

2.1 Untersuchungsgegenstand M&A

Zunächst wird der Gesamtprozess der M&A-Transaktion als Gesamtbegriff für alle M&A-Prozessschritte und übergeordneter Kontext dargestellt, bevor im weiteren Verlauf der Arbeit eine Konzentration auf einen spezifischen Teil dieses Gesamtprozesses – die Post Merger Integration – erfolgt.

2.1.1 Grundlagen und Einführung in M&A

Unternehmenszusammenschlüsse können sehr unterschiedliche Ausprägungen haben. Für den Zweck dieser Arbeit ist eine differenzierte Betrachtung dieser Vielfalt notwendig. Grundlegend ist zunächst zwischen Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfungen (oder –vereinigungen) zu unterscheiden. Kooperationen sind nicht Gegenstand dieser Arbeit, sondern vielmehr die Unternehmensverknüpfungen der Fusion (engl. merger) und der Akquisition (engl. acquisition)^[14]. Grundsätzlich geht es bei den hier zugrunde gelegten Unternehmenszusammenschlüssen um den Erwerb eines (Teil-)Unternehmens in einem Ausmaß, dass durch die Transaktion eine „Übertragung von Kontroll- und Weisungsbefugnissen“^[15] erfolgt.

Für die weitere eindeutige Verwendung des Begriffspaares Fusionen und Akquisitionen (engl. mergers and acquisitions, oder, wie zuvor etabliert, abgekürzt M&A) soll jenes gelten:

Bei Akquisitionen werden „Gesellschaftskapitalanteile oder wesentliche Teile des Vermögens“ eines Unternehmens (weiter als Zielunternehmen bezeichnet) von einem anderen Unternehmen (weiter als Käuferunternehmen bezeichnet) erworben. Es wird unterschieden zwischen Vermögenserwerb (engl. Asset Deal), bei dem einzelne Wirtschaftgüter in das Betriebsvermögen des Käuferunternehmens übergehen, und zwischen Beteiligungserwerb (engl. Share Deal), bei dem es um den mehrheitlichen Erwerb von Kapitalanteilen des Zielunternehmens geht^[16].

Fusionen sind entweder durch eine Übertragung des Vermögens des Zielunternehmens in das Vermögen des Käuferunternehmens (Fusion durch Aufnahme) oder durch eine Übertragung beider Unternehmensvermögen auf einen neuen Rechtsträger (Fusion durch Neugründung) gekennzeichnet. Da hier nach Abschluss des Zusammenschlusses nur noch eine rechtliche Einheit besteht, ist die Form der Fusion die engste Form der Zusammenschlüsse.^[17]

In dem Prozess der Zusammenführung von zwei Unternehmen geht es immer um eine Vereinigung mindestens in dem Ausmaß, dass zumindest eines der beiden Unternehmen seine wirtschaftliche und beziehungsweise oder seine rechtliche Selbstständigkeit verliert. Ein darüber hinausgehendes Maß an Vereinigung ist grundsätzlich bei jeder Form des Unternehmenszusammenschlusses denkbar. Darum muss für den Zweck dieser Arbeit keine Unterscheidung zwischen den Formen der Zusammenschlüsse, die von den Begriffen Fusion und Akquisition abgedeckt werden, getroffen werden^[18].

Unternehmenszusammenschlüsse können durch zahlreiche weitere Kriterien eingeteilt und spezifiziert werden. Eine Unterteilung, die im weiteren Verlauf der Arbeit für einen konkreten Aspekt bedeutend ist, ist der leistungswirtschaftliche Zusammenhang der beiden sich zusammenschließenden Unternehmen. In Abhängigkeit von dem Verhältnis, wie die beiden Unternehmen in ihrer Wertschöpfungskette zueinander stehen, kann die Entscheidung für die Integrationsrichtung beziehungsweise -intensität erklärt werden. Schließen sich zwei Unternehmen einer Produktionsstufe zusammen, spricht man von einem horizontalen Zusammenschluss. Sind die beiden Unternehmen in aufeinander abfolgenden Produktionsstufen tätig, wird von einem vertikalen Unternehmenszusammenschluss gesprochen. Außerdem werden heterogene oder konglomerate Zusammenschlüsse unterschieden, die keinen leistungswirtschaftlichen Zusammenhang zwischen den beiden Unternehmen erkennen lassen.^[19]

2.1.2 Phasen einer M&A-Transaktion

Die Aufgaben in einem M&A-Prozess können unterschiedlichen Phasen zugeordnet werden. Die Definition dieser Phasen erfolgt in der Literatur unterschiedlich. Es bestehen Phasenmodelle mit drei bis zehn Phasen^[20]. Dabei ist weder eine eindeutige Abgrenzung der einzelnen Phasen, noch eine zeitliche Gleichverteilung der Phasen gegeben. Über die verschiedenen Modelle hinweg werden allerdings alle Aktionen im Zusammenhang mit einer Transaktion von ersten Kontaktgesprächen bis zur abgeschlossenen Transaktion und Integration berücksichtigt. Weitgehend durchgesetzt hat sich die Unterscheidung der drei Phasen Pre-Merger-, Merger- (oder Transaktionsphase) und Post-Merger-Phase^[21].

In der Pre-Merger-Phase wird die Transaktion geplant und vorbereitet. Dazu gehört in der Regel die Erstellung eines Business Plans, der eine umfassende Analyse des Käuferunternehmens (einschließlich der Unternehmensstrategie, der Transaktionsgründen und der Stäken und Schwächen des Unternehmens) sowie eine Umfeldanalyse des Unternehmens beinhaltet. Aus den Erkenntnissen der vorangegangenen Analysen werden Kriterien für die Auswahl und Suche von potentiellen Transaktionspartnern beziehungsweise Zielunternehmen abgeleitet. Die Phase schließt mit der Entscheidung über den M&A-Zeitpunkt.^[22]

Die Transaktions- oder Merger-Phase beginnt mit dem ersten Kontakt zu jenen Unternehmen, die nach ersten Bewertungen zu den als relevant eingeschätzten Zielunternehmen zählen^[23]. Die Hauptaufgabe der Transaktionsphase liegt in der Beschaffung umfangreicher Informationen über die potentiellen Zielunternehmen mittels einer systematischen Analyse, die man auch Due Diligence nennt. Die Due Diligence stellt eine detaillierte Prüfung des Unternehmens in strategischen, rechtlichen, finanziellen, steuerlichen, personellen, kulturellen und technischen Fragestellungen dar^[24]. Anhand der Bewertung der erhaltenen Informationen kann in die konkrete Vertragsverhandlung mit dem meist als Transaktionspartner geeigneten Zielunternehmen eingestiegen werden. Vor dem Vertragsabschluss erfolgt in der Regel auch noch eine vertiefte Due Diligence beim Zielunternehmen, dem sogenannten Signing. Die Phase schließt mit dem Closing, der rechtlichen Umsetzung des Vertragsabschlusses mit den wesentlichen Elementen Kaufpreiszahlung und Eigentumsübergang^[25].

Das Ziel der Post-Merger-Phase ist die Zusammenführung zweier zuvor getrennter Organisationen zu einer integrierten neuen Organisation. Daher wird die Phase auch Post Merger Integration genannt. Die Markt- und Wettbewerbssituation beider Unternehmen soll nach Abschluss der Phase verbessert sein^[26]. Gewährleistet wird dieses durch die Umsetzung der zuvor erarbeiteten Maßnahmen im Rahmen eines nachhaltigen und abgestimmten Integrationsmanagements^[27]. Da die Integrationsphase als Quelle der Wertschöpfung, als die schwierigste und langwierigste Phase im gesamten M&A-Prozess gilt und zudem über Erfolg oder Misserfolg des gesamten M&A-Prozesses entscheidet, kommt dieser Phase eine besondere Bedeutung zu^[28]. Entsprechend dem Thema dieser Arbeit wird in Kapitel 3 ein besonderer Fokus auf diese wichtige Phase des M&A Prozesses gelegt.

2.2 Untersuchungsgegenstand Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist ein umfassendes Forschungsgebiet mit einer langen Historie, doch wird sie bisher weniger im konkreten Zusammenhang mit der Post Merger Integration aufgeführt, sodass der Gegenstandsbereich zunächst nach aktuellem Stand der Wissenschaft dargestellt wird.

2.2.1 Grundlagen und Einführung in die Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist ein interdisziplinäres Feld mit Teilbereichen (unter anderen) der Betriebswirtschaft, der Organisationspsychologie, des Personalmanagements, des Kommunikationsmanagements und der Soziologie, sodass eine einheitliche Definition in der Literatur nicht gegeben ist^[29]. Für die Zwecke dieser Arbeit erscheint die folgende Definition sinnvoll:

Die Organisationsentwicklung umfasst alle Bemühungen, die geplant, organisationsweit und top-down gemanagt werden, um organisationale Effektivität und Gesundheit durch gezielte Aktivitäten und durch Nutzen des Organisationswissens zu erzielen und somit die Prozesse in der Organisation zu gestalten ^[30].

In der Organisationsentwicklung geht es damit um die Gestaltung von äußeren und inneren Veränderungen einer Organisation^[31]. Die Organisationsentwicklung geht problemorientiert vor^[32].

Der Begriff der Organisation wird dabei nicht eindeutig in der Literatur verwendet. Die Organisation im engeren Sinne beschreibt eine Koordinierungsfunktion, die eine innere Ordnung eines Systems gewährleisten soll (ein Unternehmen hat eine Organisation). Bei dem Organisationsbegriff im weiteren Sinne wird von einem sozialen System gesprochen, das in seiner Umwelt eigenständig agiert (ein Unternehmen ist eine Organisation).^[33] Diese Arbeit folgt dem Verständnis des Organisationsbegriffes im weiteren Sinne, sodass die Begriffe Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung hier ebenfalls synonym verstanden werden können.

Die Geschichte der Organisationsentwicklung geht bis in die 1930er Jahre zurück, als erstmals im Rahmen der Hawthorne-Studie durch Dickson und Roethlisberger eine experimentelle Untersuchung der Leistungssteigerung von Individuen und Gruppen stattfand^[34].

In den 1940er und 1950er Jahren wurden in der Disziplin der Organisationsentwicklung viele neue Erkenntnisse bezüglich der Einstellungs- und Verhaltensveränderungen von Individuen und Gruppen gewonnen: Die unter anderem von Lewin begründete Laboratoriumsmethode und T-Gruppe (Trainings-Gruppe) einerseits sowie die Aktionsforschung und die Survey-Feedback-Methode andererseits leisteten einen wichtigen Beitrag zum Verständnis über gruppendynamische Prozesse^[35].

Diese Strömungen haben noch heute Einfluss auf die Arbeit der Organisationsentwicklungen, da die Themen Arbeiten in Kleingruppen, unterschiedliche Führungsstile und Teambildungsmaßnahmen (abgeleitet aus den Erkenntnissen der T-Gruppen und der Aktionsforschung) ebenso wie Mitarbeiterbefragungen und Prozessentwicklungen (abgeleitet aus der Aktionsforschung und der Survey-Feedback-Methode) Relevanz zeigen^[36].

Fließende Entwicklungen weiterer Themen in der Organisationsentwicklung zwischen den 1960er und 1980er erschweren eine zeitliche Einteilung, jedoch werden thematisch die folgenden beiden Strömungen deutlich: (1) In der Arbeitsgestaltung wird die Beteiligung der Mitarbeiter immer wichtiger. Die Auswirkungen von Strukturveränderungen und Humanisierung der Arbeit wird auf die Größen Mitarbeiter, Organisation und Technik untersucht. Es werden die Lernstatt, der Qualitätszirkel und die Arbeit in Projektgruppen geboren. (2) Weiterhin wird die Effizienzverbesserung der Organisationen ein Antreiber der Organisationsentwicklung. So konnten die Hinwendung zur horizontalen (statt funktionalen) Orientierung und hin zur Kostenreduzierung durch die Bewegungen des Business Process Reengineering, des Prozessmanagements und des Total Quality Managements beobachtet werden^[37].

Diese Strömungen haben noch heute Einfluss auf die Arbeit der Organisationsentwicklungen oder werden heute noch so praktiziert, da die Themen Beteiligung der Mitarbeiter (abgeleitet aus den Erkenntnissen der Lernstatt und der Projektgruppen), Qualitätsorientierung (abgeleitet aus den Erkenntnissen des Total Quality Managements) und Prozessorientierung (aufbauend auf dem Business Process Reengineering) relevant sind^[38]. Bis zu dieser Entwicklung wird in der Literatur von der ersten Generation der Organisationsentwicklung gesprochen^[39].

Die Entwicklung seit den 1980er Jahren zeigt eine verstärkte Zukunftsorientierung in der Arbeit der Organisationsentwicklung. Es handelt sich um die zweite Generation der Organisationsentwicklung^[40]. Im Fokus der Entwicklungen stehen die ständige Weiterentwicklung und der Wandel von Organisationen, sodass Erkenntnisgewinne bezüglich der Permanenz des Wandels und von Veränderungsprozessen verzeichnet werden können. Die Sicht der postmodernen Organisationsentwicklung ist unterschiedlich: Eine Perspektive sieht die Personal- und die Organisationsentwicklung simultan agierend und eine zweite Perspektive sieht die Organisationsentwicklung als integrierten Teil der Personalentwicklung. Weiterhin finden Change Management und das Konzept der Lernenden Organisation erste Ansätze, die auch heute noch Anwendung finden^[41].

Das Handlungsfeld der Organisationsentwicklung ist in großen Teilen die Gestaltung von Wandel. In der Literatur wird dabei zwischen Wandel erster und Wandel zweiter Ordnung unterschieden. Der Wandel erster Ordnung umfasst alle kontinuierlichen und marktgetriebenen Veränderungen (transactional change) sowie graduelle, umfassende und zugleich unumkehrbare Wandel (incremental change). Bei dem Wandel zweiter Ordnung wird von einer schnellen und fundamentalen Veränderung (radical change) gesprochen.^[42]

2.2.2 Ansätze und Methoden der Organisationsentwicklung

Die der Organisationsentwicklung zugrundeliegende Arbeitshypothese ist, „dass Leistungsoptimierung und Humanisierung der Arbeit einander nicht ausschließen, sondern sich wechselseitig bedingen und in engem Zusammenhang mit bestimmten (gegenwärtigen und zukünftigen) Veränderungen der gesamtgesellschaftlichen Umwelt stehen“^[43]. Daher liegen der Organisationsentwicklung die Subziele Antizipation, Partizipation und Emanzipation zugrunde^[44].

Systematisierungen gehen in der Literatur mitunter weit auseinander. Jedoch sind grundsätzlich zwei Ansatzweisen der Organisationsentwicklung zu differenzieren: Einerseits existieren aus der Theorie abgeleitete Modelle, die die Phasen der Organisationsentwicklung in ihr Zentrum stellen (phasenorientierte Organisationsentwicklung), andererseits werden aus der Praxis Instrumente abgeleitet, deren zentraler Fokus auf konkreten Problemstellungen liegt (praxisorientierte Organisationsentwicklung)^[45].

Das wohl am meisten verbreitete Phasenmodell der Organisationsentwicklung ist das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Es beschreibt den Wandel von Organisationen in den Phasen (1) unfreezing, (2) moving und (3) refreezing. In diesem Modell stellt Lewin dar, dass es nie einen gefrorenen Zustand gibt, sondern vielmehr, dass der Lebenszyklus von Organisationen von dem stetigen Wandel geprägt ist und dass daher die Organisation und ihre Mitglieder auf solchen Wandel vorbereitet sein müssen.^[46]

Einige der Eigenschaften der Organisationsentwicklung, die sich insgesamt aus den phasenorientierten Modellen ableiten lassen, sind:^[47]

(1) die Organisationsentwicklung verläuft in unterschiedlichen, nicht kontinuierlichen Phasen,
(2) die Phasen weisen Gemeinsamkeiten und somit Regelmäßigkeiten zu anderen Unternehmen auf,
(3) eingesetzte Instrumente der Organisationsentwicklung hängen von der jeweiligen Phase ab,
(4) die Phasenübergänge sind anhand von bestimmten Kriterien ableitbar, sodass ein spezifischer Veränderungsbedarf deutlich wird.

Die Phasenmodelle liefern damit eine wichtige Basis für die Arbeit im Rahmen der Organisationsentwicklung. Sie geben aufgrund ihrer Analysetätigkeit eine dezidierte Aussage über den Zustand der Organisation und den Veränderungsbedarf dieser, vermögen aber keine konkreten Handlungsanweisungen abzugeben. Da am Ende dieser Ausarbeitung eine konkrete und aktive Rolle der Organisationsentwicklung im Rahmen der Integrationsphase einer M&A-Transaktion beschrieben wird, eignen sich analysierende Phasenmodelle weniger und werden daher nicht tiefer gehend berücksichtigt.

Die Instrumente im Rahmen der praxisorientierte Organisationsentwicklung können den Teilsystemen eines Unternehmens – Strategie, Kultur und Struktur – zugeordnet werden und bieten damit einen direkten Ansatzpunkt für die Unternehmenspraxis^[48]. Für einen ersten Einstieg in die Vielfalt der Instrumente sollen ausgewählte Instrumente je Teilsystem an dieser Stelle kurz benannt werden.

Instrumente, die im Teilsystem Strategie zur Erarbeitung und Implementierung von Strategien dienen, umfassen zunächst Mess- und Informationssysteme (zum Beispiel Balanced Scorecard, Trend- und Marktstudien und Managementinformationssysteme), welche als Rahmen für die Organisation dienen. Weiterhin zählen jegliche Analyseinstrumente zu den Strategieinstrumenten, die Chancen und Risiken der Umwelt sowie die Stärken und Schwächen der Organisation aufdecken (zum Beispiel Wettbewerbskraftanalyse und Wertkettenanalyse). Aufbauend auf die Analysen kann die Strategieformulierung als weiteres Instrument gezählt werden, da diese die Richtung der Entwicklung des Unternehmens bestimmt (zum Beispiel Szenariomanagement, Leitbild und Geschäftsfeldstrategie). Die entwickelte Strategie kann nun mit ausgewählten Umsetzungsinstrumenten implementiert werden (zum Beispiel Businessplan, Geschäftsplanung und Programm-Management).^[49]

[...]

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^[1] Vgl. Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (2012).

^[2] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 4ff.

^[3] Vgl. Kaltenbacher (2011), S. 11; 67% der IT-Mergers schlagen fehl. Vgl. dazu CMG (o.J.); In 70% aller Fusionen und Akquisitionen werden nicht die gesetzten Ziele erreicht. Vgl. dazu Wirtz (2003), S. 183.

^[4] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 43ff.

^[5] Träm (2002), S. 291.

^[6] Vgl. DePamphilis (2010), S. 213f.

^[7] Vgl. Anderson (2010), S. 14.

^[8] Vgl. Anderson (2010), S. 14.

^[9] Die Organisationsentwicklung, wie sie weiter in der Arbeit definiert wird, ist eine wissenschaftliche Disziplin und Denkhaltung, die bestimmte Vorgehensweisen und Ansätze für die organisationale Gestaltung prägt. Sie kann dabei aber gleichzeitig als Aufgabenträger in einem Unternehmen gesehen werden, der jene Denkhaltung für sich übernimmt.

^[10] Vgl. Halsberger (o.J), S. 4.

^[11] Kaltenbacher (2011), S. 53.

^[12] Vgl. Lossack (2006), S. 160f.

^[13] Schnell/Hill/Esser (2011), S. 103.

^[14] Vgl. Meckl/Weusthoff (2008), S. 580ff.

^[15] Hackmann (2011), S. 9.

^[16] Vgl. Hackmann (2011), S. 12.

^[17] Vgl. Kaltenbacher (2011), S. 14.

^[18] Vgl. Hackmann (2011), S. 13.

^[19] Vgl. Küpper (2011), S. 37f.; Hackmann (2011), S. 13f.; Von den Arten der leistungswirtschaftlichen Zusammenschlüsse lassen sich schnell die ursprüngliche Motivation und Gründe zu der M&A-Transaktion ablesen: Erreichung von Synergieeffekten, externes Unternehmenswachstum, Steigerung von Marktmacht und weitere persönliche Ziele (vgl. Hackmann (2011), S. 15ff.; Grube/Töpfer (2002), S. 4ff.).

^[20] Vgl. DePamphilis (2010), S. 135; Hackmann (2011), S. 17;.

^[21] Vgl. Kaltenbacher (2011), S. 16.

^[22] Vgl. Hackmann (2011), S. 18.

^[23] Vgl. Hackmann (2011), S. 18.

^[24] Hackmann (2011), S. 19.

^[25] Vgl. Kaltenbacher (2011), S. 17; Dem Closing geht das Signing, die Vertragsunterzeichnung, voraus. Hier wird die Absicht bekundet das Unternehmen zu kaufen, da dies aber an noch letzte zu prüfende Umstände, zum Beispiel kartellrechtliche Zustimmung, geknüpft ist, geht die Leitungsgewalt erst am Tag des Closings über (vgl. Hackmann (2011), S. 19.).

^[26] Vgl. Wirtz (2003), S. 274.

^[27] Vgl. Hackmann (2011), S. 19.

^[28] Vgl. Küpper (2011), S. 48.

^[29] Vgl. Anderson (2010), S. 2.

^[30] Frei übersetzt nach Anderson (2010), S. 2.

^[31] Vgl. Hohmann (2012), S. 4.

^[32] Vgl. Becker/Labucay (2012), S. 9.

^[33] Vgl. Becker/Langosch (2002), S. 3.

^[34] Vgl. Becker/Labucay (2012), S. 18.

^[35] Vgl. Anderson (2010), S. 16.

^[36] Vgl. Anderson (2010), S. 32.

^[37] Vgl. Becker/Labucay (2012), S. 18.

^[38] Vgl. Anderson (2010), S. 32.

^[39] Vgl. Anderson (2010), S. 32.

^[40] Vgl. Anderson (2010), S. 32.

^[41] Vgl. Anderson (2010), S. 32; Becker/Labucay (2012), S. 18.

^[42] Vgl. Becker/Labucay (2012), S. 20ff.

^[43] Becker/Langosch (2002), S. 14.

^[44] Vgl. Becker/Langosch (2002), S. 17.

^[45] Becker/Langosch (2002), S. 14f.

^[46] Vgl. Anderson (2010), S. 66f.

^[47] Vgl. Hohmann (2012), S. 36.

^[48] Vgl. Marek (2010), S. 106.

^[49] Vgl. Marek (2010), S. 107ff.