Aufgrund der deutlichen Zunahme von Unternehmensübernahmen über die letzten 30 Jahre sind für viele Unternehmen die damit verbunden Herausforderungen von immer größerer Bedeutung. Motive für Fusionen und Akquisitionen sind neben der Allokation freier Ressourcen durch Expansion und Diversifikation (als Alternative zur Ausschüttung an die Aktionäre) insbesondere der steigende Wettbewerbsdruck mit damit einhergehender Marktkonsolidierung und die zunehmende Globalisierung. Auch wenn Unternehmen und deren Manager auf einen immer größeren Erfahrungsschatz bezüglich M&A-Aktivitäten zugreifen können, hat sich offenbar kein Lernkurveneffekt eingestellt, der die Erfolgsraten bei Unternehmensübernahmen verbessert hätte. Zahlreichen empirischen Studien zufolge sind auch heute viele M&A-Transaktionen im Rückblick als Misserfolg zu werten. Sie basieren dabei ihre Einschätzungen auf Analysen von bspw. Geschäftsberichten, Analystenreports und Managerbefragungen. Als Scheitern wird dabei das Nichterreichen von zuvor definierten Erfolgsindikatoren, Akquisitionszielen sowie vorab erwarteten Synergiepotenzialen verstanden. Die dazu in der Literatur genannten Misserfolgsquoten sind wohl unterschiedlich, liegen aber mit 50 und 70% durchgängig sehr hoch. Erfolg ist bei M&A-Aktivitäten also der unwahrscheinlichere Fall.
Die Post Merger Integration wird dabei in einer Studie von 53% der Befragten als die kritischste Phase der M&A-Transaktion angesehen, deutlich vor der Due Dilligence, der Verhandlungs- und der Vertragsabschlussphase. Als besonderes Hindernis wird die Schwierigkeit hervorgehoben, unterschiedliche Unternehmenskulturen erfolgreich zu vereinen, welches eine systemimmanente Herausforderung darstellt. Als unternehmenseigener Fehler wird häufig die mangelhafte Kommunikation einer neuen Vision an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstige Interessensgruppen genannt.
Die systematische Durchführung eines M&A-Prozesses kann nur durch ein Zusammenwirken unterschiedlicher Akteure gewährleistet werden.
Die Rolle der Organisationsentwicklung, deren Aufgabe die erfolgreiche Gestaltung organisationalem wie individuellem Wandel ist, wird im Zusammenhang mit einer Post Merger Integration in der Literatur nicht explizit benannt und betont. Daher gilt es für diese Ausarbeitung zu definieren, welche Risikofelder in einer Post Merger Integration zu beachten sind und wie diese durch die Unterstützung der Organisationsentwicklung erfolgreich gestaltet werden können.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung —
- Problemstellung
- Zielsetzung und Hypothesen dieser Arbeit.
- Methodik und Vorgehensweise der Arbeit.
- Untersuchungsgegenstände der Arbeit..........................................................
- Untersuchungsgegenstand M&A
- Grundlagen und Einführung in M&A_
- Phasen einer M&A-Transaktion_.
- Untersuchungsgegenstand Organisationsentwicklung
- Grundlagen und Einführung in die Organisationsentwicklung
- Ansätze und Methoden der Organisationsentwickluny
- Untersuchungsgegenstand M&A
- Post Merger Integration als kritische Phase in der M&A-Transaktion.......
- Problemfelder in der Post Merger Integration „
- Erfolg in der Post Merger Integration
- Planung der Post Merger Integration .
- Integrationsgrad_..
- Integrationsphasen
- Start-up Phase
- Projektumsetzungs-Phase
- Business-Transformation Phase.
- Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit_.
- Integrationsteam
- Integrationsfelder und
- Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
- Ableiten
Modells für
die Vorgehensweise
der
eines
Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
- Organisationsentwicklung und die Integrationsphasen in Abhängigkeit vom Integrationsgrad
- Organisationsentwicklung und der Integrationszeitpunkt & die - geschwindigkeit in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad
- Organisationsentwicklung und das Integrationsteam in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad
- Organisationsentwicklung und die Integrationsfelder & -maßnahmen in Abhängigkeit von dem Integrationsgrad im Überblick
- Organisationsentwicklung und die Integrationsfelder & -maßnahmen in
Abhängigkeit von dem Integrationsgrad im Detail
- Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Holding _
- Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Koexistenz
- Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Symbiose
- Organisationsentwicklung bei dem Integrationsgrad Absorption. _
- Erfolgswirkung in der Post Merger Integration durch Organisation sentwicklung
- Ableiten
Modells für
die Vorgehensweise
der
eines
Organisationsentwicklung in der Post Merger Integration
- Uberprüfung der Hypothesen
- Überprüfung Unterhypothese
- Überprüfung Unterhypothese 2
- Überprüfung Unterhypothese 3
- Überprüfung Oberhypothese
- Fazit
- Abkürzungsverzeichnis
- Tabellenverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- Literaturverzeichnis
- Citation du texte
- Anna Lena Thomas (Auteur), 2013, Organisationsentwicklung als Erfolgsfaktor in der Post Merger Integration, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/265722
