Mitarbeiter als aktive Markenbotschafter einer „Employer Brand“

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Allgemeines
1.2 Gang der Arbeit

2. Das Employer Branding
2.1 Begriffsklärung – Employer Branding
2.2 Wirkungsfelder des Employer Brandings
2.3 Bedeutung und Notwendigkeit des Employer Brandings
2.4 Die Employer Brand
2.4.1 Die Employer Branding Value Proposition als Markenkern
2.4.2 Einordnung von Corporate, Employer und Product Brand

3. Markenbotschafter: Ein erfolgversprechendes Marketinginstrument
3.1 Begriffsklärung – Markenbotschafter
3.2 Kommunikation durch Markenbotschafter
3.3 Ziele und Wirkungen des Einsatzes von Markenbotschaftern
3.4 Markenbotschafter für die Employer Brand
3.4.1 Brand Behavior
3.4.2 Der Brand Behavior Funnel

4. Mitarbeiter als a ktive Markenbotschafter für die Employer Brand
4.1 Abgrenzung zu Markenbotschaftern im allgemeinen Sinne
4.2 Einsatzmöglichkeiten der aktiven Markenbotschafter
4.2.1 Einsatz nach innen.
4.2.2 Einsatz nach außen.
4.2.3 Einsatz in Kampagnen.
4.2.4 Einsatz bei der Integration neuer Mitarbeiter
4.3 Empfehlungen für das Recruitment aktiver Markenbotschafter
4.3.1 Anforderungen an aktive Markenbotschafter
4.3.2 Vorgehensweisen beim Recruitment aktiver Markenbotschafter
4.4 Empfehlungen für die Qualifizierung aktiver Markenbotschafter
4.5 Empfehlungen für die Steuerung aktiver Markenbotschafter
4.6 Potenzielle Gefahren und Risiken beim Einsatz von Mitarbeitern als aktive Markenbotschafter

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Literatur und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungsfelder des Employer Brandings

Abbildung 2: Zusammenhänge der verschiedenen Marken am Beispiel Nestlé

Abbildung 3: Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements

Abbildung 4: Antwortverteilung zur Frage „Bewerten Sie Aussagen von Freunden/Bekannten/Verwandten oder Unternehmen als glaubwürdiger?“

Abbildung 5: Raster der Status-Quo-Analyse des Markencommitment der Mitarbeiter

Abbildung 6: Der Brand Behavior Funnel

Abbildung 7: Einsatzmöglichkeiten aktiver Markenbotschafter

Abbildung 8: Übersetzung abstrakter Markenwerte in eine Markenstory bei 3M

Abbildung 9: Testimonialwerbung der NORD/LB für die Employer Brand

Abbildung 10: Aufgaben des Markenbotschafter-Koordinators

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ziele des Employer Brandings nach innen und außen

Tabelle 2: Beispiele für Arbeitgeberclaims

1.Einleitung

1.1 Allgemeines

In der realen Wirtschaft besteht Einigkeit darüber, dass noch ungenutztes Potenzial im Bereich des Employer Brandings vorliegt. Vor allem die Mitarbeiter^[1]als zentrale Ressource von Unternehmen können hier eine entscheidende Rolle einnehmen. Versteckte Chancen für die proaktive Umsetzung des Employer Brandings liegen dabei beispielsweise in der Einbindung von Mitarbeitern als Markenbotschafter.^[2]Wie die Kienbaum-Studie Internal Employer Branding 2012 ergab, bildet bisher nur jedes vierte Unternehmen eigene Mitarbeiter zu Markenbotschaftern aus und nur jede fünfte Firma organisiert Markenschulungen für die Belegschaft.^[3]

Laut Theorie sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens Markenbotschafter, da jeder Mitarbeiter über dessen Marken kommuniziert. Prämissen für eine positive Kommunikation sind einerseits Zufriedenheit der Mitarbeiter und andererseits ausreichendes Wissen über die jeweilige Marke. In der vorliegenden Bachelorthesis soll dieser Ansatz zunächst erläutert und anschließend erweitert werden. Es soll eine Hilfestellung für Unternehmen gegeben werden, um nicht nur Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen sondern gezielt aktive Markenbotschafter zur Vermarktung der Employer Brand einzusetzen.

1.2 Gang der Arbeit

Die Arbeit behandelt zunächst das Employer Branding, wobei eine Definition der Begrifflichkeit einen Einstieg in das Thema ermöglichen soll. Im Anschluss daran werden die Wirkungsfelder des Employer Brandings aufgezeigt. Darauf aufbauend werden die Bedeutung und Notwendigkeit von Employer Branding im Hinblick auf aktuelle Themen wie demographischen Wandel, Fach- und Führungskräftemangelnd Generation Y dargestellt. Es wird deutlich, dass aufgrund des demographischen Wandels die Deckung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs zunehmend schwieriger wird. Hiernach wird das Thema Employer Branding vertieft, indem die Employer Brand sowie die Employer Value Proposition als Markenkern erläutert werden. Zum besseren Verständnis erfolgt danach eine Einordnung der Begriffe Unternehmens-, Arbeitgeber- und Konsumentenmarke.

Das dritte Kapitel der Bachelorthesis befasst sich mit der Thematik Markenbotschafter. Hierbei werden zunächst Markenbotschafter im ganz allgemeinen Sinne behandelt, also für Marken jeglicher Art. Nachdem auch hier eine Klärung der Begrifflichkeit erfolgt, wird die Kommunikation durch Markenbotschafter sowie die Ziele und Wirkungen bei deren Einsatz veranschaulicht. Dabei wird transparent gemacht, dass Markenbotschafter von den Zielgruppen als besonders authentisch und glaubwürdig eingeschätzt werden. Die Ergebnisse werden anschließend auf den Einsatz von Markenbotschaftern für die Employer Brand übertragen, wobei auch auf die Bedeutung von Brand Behavior eingegangen wird. Aus diesem Abschnitt resultiert, dass Mitarbeiterverhalten für den Erfolg der Employer Brand von großer Relevanz ist. Im folgenden Kapitel wird das Thema „Mitarbeiter als aktive Markenbotschafter für die Employer Brand“ behandelt. Es erfolgt eine klare Abgrenzung zu allgemeinen Markenbotschaftern, die nicht gezielt für die Employer Brand eingesetzt werden. Im weiteren Verlauf werden verschiedene Einsatzmöglichkeiten für aktive Markenbotschafter aufgezeigt, wie beispielsweise Auftritte im Intranet oder ein Einsatz in Arbeitgeberkampagnen. Der nachfolgende Abschnitt beschäftigt sich mit dem Recruitment aktiver Markenbotschafter. Dabei werden Anforderungen an aktive Markenbotschafter sowie geeignete Vorgehensweisen für das Recruitment beleuchtet. Es wurde bereits angesprochen, dass Markenbotschafter im allgemeinen Sinn über ausreichendes Wissen bezüglich der Arbeitgebermarke verfügen sollten. Dementsprechend ist eine umfassende Qualifizierung für aktive Markenbotschafter von noch größerer Bedeutung. In der vorliegenden Bachelorthesis werden die Möglichkeiten, eine solche Qualifizierung durchzuführen, aufgezeigt. Schließlich werden auch potenzielle Gefahren und Risiken beim Einsatz von Mitarbeitern als aktive Markenbotschafter aufgezeigt, bevor ein Fazit gezogen wird.

2. Das Employer Branding

2.1 Begriffsklärung – Employer Branding

Der Begriff Employer Branding (EB) leitet sich aus den englischen Worten employer^[4]und branding^[5]ab und hat seinen Ursprung im Marketing.^[6]Bisher liegt keine einheitliche wissenschaftliche Definition vor. Die erste Definition des EB im deutschsprachigen Raum lieferte 2006 die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA):

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.

Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“^[7]

Das Employer Branding ist also ein vielstufiger Prozess zur Verfolgung einer Arbeitgebermarkenstrategie – laut Carsten Franke, Vorstand der Milch & Zucker AG^[8], vergleichbar mit der Tätigkeit eines Bildhauers. Nachdem die eigene Arbeitgeberpositionierung gefunden wurde, kann „die Skulptur ausgestellt“ werden.^[9]

2.2 Wirkungsfelder des Employer Brandings

Häufig wird angenommen, das einzige Ziel des Employer Brandings sei die Gewinnung von Mitarbeitern, bestenfalls High Potentials^[10]. Wie sich schon allein aus o. g. Definition ergibt, bestehen hier nicht nur mehr, sondern wesentlich weitreichendere Ziele. Laut DEBA beeinflusst Employer Branding 22 Effekte in fünf Wirkungsdimensionen, von Mitarbeiterbindung bis hin zum Unternehmensimage. Die nachfolgende Abbildung stellt diese, auch vom F.A.Z.-Institut bestätigten, Wirkungsfelder eines fundierten Employer Brandings dar.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungsfelder des Employer Brandings^[12]

Zudem belegen verschiedene Ergebnisse empirischer Forschung, dass ein starkes Employer Branding zur Senkung der Kosten beiträgt, die mit der Personalbeschaffung, der Mitarbeiterfluktuation und dem Krankenstand zusammenhängen. Weitere Effekte, die durch engagierte Mitarbeiter erzielt werden, sind Erhöhung von Kundenzufriedenheit, Umsatz, Gewinnspanne und Investitionsertrag.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zeitschrift Personalwirtschaft führte im Jahr 2009 eine Panelbefragung über die Employer-Branding-Zielvorstellungen von Human Resources^[14](HR) Experten durch. Es stellte sich heraus, dass bei den Befragten die Innenwirkung der EB Ziele nahezu gleichrangig der Außenwirkung gestellt wird.^[15]En détail erreichte das Ziel „Stärkung der Corporate Identity^[16]nach innen und außen“ eine Nennungshäufigkeit von 86 %. An zweiter Stelle folgt die Bindung vorhandener Mitarbeiter mit einer Nennungshäufigkeit von 73 %. Folgende Tabelle beschreibt die Ergebnisse der Befragung ausführlich:

Tabelle 1: Ziele des Employer Brandings nach innen und außen^[17]

2.3 Bedeutung und Notwendigkeit des Employer Brandings

Aus aktuellen wirtschaftlichen und demographischen Gegebenheiten und Prognosen für die Zukunft ergeben sich verschiedene Gründe für die Erforderlichkeit eines funktionierenden Employer Brandings für Unternehmen. Einige der Gründe sind im folgenden Passus erläutert.

Ein Aspekt für die Notwendigkeit des EBs ist der bevorstehende Fach- und Führungskräftemangel. In den nächsten Jahren ist auf Grund des demographischen Wandels ein hoher Rekrutierungsbedarf zu erwarten, welcher voraussichtlich in den Zeitraum der Bildungsabschlüsse der geburtenschwachen Jahrgänge fallen wird. Ein Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften in der Zukunft ist somit unumgänglich – der „War for Talents“^[18]entsteht.^[19]Bei einer Befragung der Online-Jobbörse StepStone hat mehr als jeder zweite der Befragten HR Verantwortlichen angegeben, sogar aktuell schon nicht ausreichend Bewerbungen pro Stellenanzeige zu erhalten.^[20]

Ferner wird die Generation Y zukünftig den Arbeitsmarkt verändern. Eine Generation hochqualifizierter Nachwuchskräfte, die es sich aus zuvor aufgeführten Gründen leisten kann, hohe Anforderungen an einen potenziellen Arbeitgeber zu stellen. Im Englischen ausgesprochen klingt der Buchstabe „Y“ wie das Wort „why“^[21]. Der zwischen 1980 und 2000 geborenen Generation wird nachgesagt, alles zu hinterfragen und in ihrem Beruf vor allem nach einem Sinn zu suchen.^[22]„Mehr als 20 % der Mitarbeiter unter 30 sagen, sie würden einen niedrig bezahlten Job bei einer Marke vorziehen, an die sie glauben.“^[23]Die Entwicklung einer authentischen Arbeitgebermarke steigert das Image, macht einen Arbeitgeber transparent und attraktiv – auch für die skeptische Generation Y.^[24]

Eine repräsentative Studie des Unternehmens Forsa ergab, dass 35 % der deutschen Arbeitnehmer im Jahr 2013 bereit sind, den Arbeitsplatz zu wechseln – bei leitenden Angestellten sind es sogar 40 % Prozent.^[25]Um als Unternehmen einer solchen Fluktuation vorzubeugen und in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben ist es von großer Bedeutung, im War of Talents (hoch-) qualifizierte Arbeitnehmer nicht nur zu gewinnen, sondern auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Besonders wichtig ist hier selbstverständlich, Entwicklungs- und Karrierechancen zu bieten und umzusetzen.^[26]Aber auch eine authentische Arbeitgeberpositionierung zahlt maßgeblich auf die Mitarbeiterbindung ein, wie sich aus EB Definition und EB Zielen^[27]eindeutig ergibt.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein starkes Employer Branding dazu beiträgt, den zuvor erläuterten wirtschaftlichen Bedrohungen für die Unternehmen entgegenzuwirken, indem sie – nach außen sowie nach innen – als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden.

2.4 Die Employer Brand

Unter der Employer Brand (im Folgenden auch Arbeitgebermarke) versteht man eine Bündelung aller Eigenschaften, die das Produkt „Arbeit“ im jeweiligen Unternehmen charakterisieren, wie beispielsweise die Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Sie besteht aus dem definierten Markenkern, dem aus dem Markenkern abgeleiteten und zielgruppengerecht formulierten Markennutzen und der fixierten Markenpersönlichkeit.^[28]Die Employer Brand folgt einer strategischen Ausrichtung und geht somit über das Arbeitgeberimage, welches subjektiver Wahrnehmung und Meinungsbildung zu Grunde liegt, hinaus.^[29]Zur Kommunikation der Arbeitgebermarke wird häufig ein Arbeitgeberclaim entwickelt, um in wenigen Worten die Arbeitgeberpersönlichkeit auszudrücken. Der Arbeitgeberclaim sollte einen Arbeitgeber kurz und prägnant darstellen sowie ansprechend und unverwechselbar sein, um schnelle Wiedererkennbarkeit und Einprägsamkeit der Marke sicherzustellen.^[30]Nachfolgend sind einige aktuelle Claims verschiedener Arbeitgeber tabellarisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiele für Arbeitgeberclaims^[31]

2.1.1 Die Employer Value P roposition als Markenkern

„A strong EVP attracts great people like flowers attract bees.”^[32]

Die EVP (Employer, Employment oder auch Employee Value Proposition) wird als Kern der Arbeitgebermarke bezeichnet. Laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. ist die EVP analog der USP (Unique Selling Proposition: „eine glaubhafte, nachvollziehbare und einzigartig-differenzierende Alleinstellung“^[33]) im klassischen Marketing zu verstehen – übertragen auf die Attraktivitätsmerkmale eines Arbeitgebers.^[34]Somit beschreibt die EVP das Markenverständnis aus Sicht des Arbeitgebers und gibt dessen Alleinstellungsmerkmale in gebündelter Form wieder.^[35]Dazu gehören Führungsqualität, Arbeitsumfeld, Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz sowie Gehalt, Klima und die Arbeitskollegen.^[36]

Um eine EVP zu entwickeln sollte ein Unternehmen zunächst eine Selbstdiagnose bezüglich der Fluktuationsgründe der Mitarbeiter durchführen. Im Anschluss daran sind die Wünsche der Mitarbeiter mit den Möglichkeiten des Unternehmens in Einklang zu bringen, wobei nicht jeder Mitarbeiterwunsch erfüllt werden kann und muss. Lediglich die Stärken des Unternehmens werden dabei zu einer klaren Botschaft geformt. Schließlich muss die EVP an die Führungskräfte vermittelt und von ihnen umgesetzt – im Unternehmen gelebt – werden.^[37]

2.1.2 Einordnung von Corporate, Employer und Product Brand

Da Unternehmen in ihrem Handeln stets verschiedene Anspruchsgruppen zu erfüllen haben, arbeitet eine Vielzahl an Unternehmen mit mehreren Marken. Hierzu zählen Corporate Brand^[38], Service bzw. Product Brand^[39] und Employer Brand.^[40] Während die Corporate Brand ganzheitlich ist und folglich das gesamte Unternehmen als solches repräsentiert, betrachten die Service/Product Brand und Employer Brand spezielle Facetten des Unternehmens.^[41]Die Service/Product Brand zielt auf die optimale Vermarktung der Dienstleistungen/Produkte eines Unternehmens und damit der Absatzerhöhung ab, während die Employer Brand wie zuvor erläutert auf das Unternehmen als Arbeitgeber abzielt.^[42]Die Corporate Brand schließlich stellt die „übergreifende Klammer“ dar, der die anderen Marken untergeordnet sind.^[43]Um Glaubwürdigkeit sicherzustellen, sollten Employer und Service/Product Brand aus ihr hergeleitet werden und mit ihr konform sein. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge von Corporate Brand, Employer Brand und Product Brand am Beispiel des Nestlé Konzerns

[...]

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^[1]Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Bachelorthesis auf geschlechterspezifische Formulierungen verzichtet. Dennoch sind bei Mitarbeitern, Markenbotschaftern etc. stets Personen des weiblichen und männlichen Geschlechts gleichermaßen angesprochen.

^[2]Franz, Unternehmen verschenken das Potenzial ihrer Mitarbeiter als Markenbotschafter; O.V., Mitarbeiter sollten Markenbotschafter sein; O.V., Internes Employer Branding: Noch ungenutztes Potenzial.

^[3]Bethkenhagen, Kienbaum Studie Employer Branding.

^[4]Dt.: Arbeitgeber.

^[5]Dt.: Markenbildung.

^[6]Compamedia GmbH/wbpr_Kommunikation, Employer Branding für den Mittelstand, S. 5.

^[7]DEBA, Employer Branding Definition.

^[8]HR Marketing Agentur, spezialisiert u.a. auf Employer Branding.

^[9]Siemann, Personalwirtschaft 2008, 4 (4).

^[10]Dt.: Hoch qualifizierte Mitarbeiter.

^[11]DEBA, Wirkungsfelder.

^[12]Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: DEBA, Wirkungsfelder.

^[13]Barrow/Mosley, Internes Brand Management S.114.

^[14]Laut Duden: alle [einem Unternehmen] zur Verfügung stehenden menschlichen Leistungspotenziale.

^[15]Vgl.Ackermann/Wehner, Personalwirtschaft 2009, 9 (10).

^[16]Dt.: Identität eines Unternehmens.

^[17]Vgl. Personalwirtschaft 2009, (9) 10.

^[18]Dt.: Kampf um Talente.

^[19]Weller, ifo Schnelldienst 2011, 5 (5); Laick, Personalwirtschaft 2009, 21 (23).

^[20]StepStone, Jobsuche 2013, Personaler spüren den Fachkräftemangel.

^[21]Dt.: „Warum?“.

^[22]Stalinski, Generation Y.

^[23]Interbrand, Employer Branding, S. 2.

^[24]Vgl. Interbrand, Employer Branding, S. 2.

^[25]XING, Pressemitteilung.

^[26]Vgl. Niermeyer/Postall, Führen, S. 145.

^[27]Siehe Gliederungspunkte 2.1 und 2.2, S. 3 ff.

^[28]Vgl. Lukasczyk, in: DGFP e.V., Employer Branding, S. 13.

^[29]Trost, in: Trost, Employer Branding, S. 14 ff.

^[30]Vgl. Compamedia GmbH/wbpr_Kommunikation, Employer Branding für den Mittelstand, S. 12.

^[31]Quelle: eigene Darstellung.

^[32]Dt.: „Eine starke EVP lockt gute Leute an, wie Blumen Bienen anlocken“; Michaels/Handfield-Jones/Axelrod, The war for talent, S. 43.

^[33]Grossklaus, Positionierung und USP, S. 14.

^[34]DGFP e.V., Employer Branding, S. 13.

^[35]Vgl. Interbrand, Employer Branding, S. 2.

^[36]Buena la Vista AG, EVP statt USP.

^[37]Scholz, Börsenblatt für den deutschen Buchhandel 2001, 4 (4).

^[38]Dt.: Unternehmensmarke

^[39]Dt.: Dienstleistungs-, bzw. Produktmarke

^[40]Mertins, Mitarbeiter als Markenbotschafter der Employer Brand, S. 13.

^[41]Schmidt/Krobath, in: Krobath/Schmidt, Innen beginnen, S. 20.

^[42]Vgl. von Bismarck, in: Trost, Employer Branding, S. 286.

^[43]Sponheuer, Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung, S. 133.