Möglichkeiten der Kundenbindung durch Direktmarketing bei gesetzlichen Krankenversicherungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Problemstellung
1.1 Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Begriffe der Kundenbindung
2.1.1 Von der Produktorientierung zur Kundenorientierung
2.1.2 Kundenzufriedenheit
2.1.3 Kundenloyalität
2.2 Formen und Instrumente der Kundenbindung
2.3 Ziele und Aufgaben der Kundenbindung

3 Grundlagen des Direktmarketing
3.1 Begriffe des Direktmarketing
3.2 Die Intensitätsstufen des Direktmarketing
3.3 Position im Marketing-Mix
3.4 Medien des Direktmarketing
3.4.1 Das Mailing
3.4.2 Das Telefonmarketing
3.4.3 Massenmedien mit Responseelement und Online-Medien
3.5 Permission Marketing
3.6 Ziele des Direktmarketing
3.7 Database-Marketing

4 Kundenbindung durch Direktmarketing
4.1 Direktmarketing Prozess
4.1.1 Direktmarketing-Planung
4.1.2 Direktmarketing-Implementierung
4.1.3 Direktmarketing-Controlling
4.2 Tests im Direktmarketing

5 Krankenkassenmarketing in Deutschland
5.1 Das deutsche Krankenversicherungssystem im Überblick
5.1.1 Gesundheitsstrukturgesetz und Risikostrukturausgleich
5.1.2 Ziele und Aufgaben gesetzlicher Krankenversicherungen
5.2 Grundlagen des Krankenkassenmarketing
5.3 Die Marke BKK

6 Direktmarketing in der Praxis: NOVITAS Vereinigte BKK
6.1 Unternehmensdaten und Fakten
6.2 Kommunikations- und Serviceangebote bei NOVITAS
6.3 Database CRM- KV - Basis für den bindenden Kundendialog
6.4 Direktmarketing-Prozess bei NOVITAS
6.4.1 Direktmarketing-Planung
6.4.2 Direktmarketing-Implementierung
6.4.3 Direktmarketing-Controlling

7 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Soll-Ist-Vergleich von Erwartung und Leistung.

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung.

Abbildung 3: Vom Massenmarketing zum Individualmarketing.

Abbildung 4: Gesamtwerbespendings 2004 in Deutschland.

Abbildung 5: Bedeutung der Direktmarketingziele.

Abbildung 6: Der Direktmarketing-Prozess.

Abbildung 7: Kampagnenmanagement-Kreislauf Eigene Darstellung.

Abbildung 8: CRM-KV Stamm-Reiter eines Hauptversicherten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marketing-Mix-Instrumente im CRM

Tabelle 2: Die Medien des Direktmarketing.

Tabelle 3: Methoden der Kundenwertanalyse

Tabelle 4: Fixe und variable Kosten einer Direktmarketing-Kampagne am Beispiel von Direktmailing und Telefonmarketing

Tabelle 5: Die Aufgaben des Direktmarketing-Controlling im Überblick.

Tabelle 6: Controlling-Kennzahlen im Online-Bereich

Tabelle 7: Die gängigsten Tests im Direktmarketing.

1 Einführung in die Problemstellung

1.1 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit analysiert die Möglichkeiten der Kundenbindung durch Direktmarketing bei gesetzlichen Krankenversicherungen am Praxisbeispiel der NOVITAS Vereinigte BKK.

Während noch vor einigen Jahren viele Unternehmen ihre MarketingStrategien hauptsächlich auf Neukundengewinnung auslegten, fordert die heutige Wettbewerbssituation mit immer vergleichbarer werdenden Produkten und Dienstleistungen ein marketingpolitisches Umdenken, hin zur langfristigen Bindung der Bestandskunden. Der Schwerpunkt unternehmerischen Handelns muss sich folglich zunehmend von der Produktherstellung auf die Kundenbetreuung verlagern.^[1]

Kundenbindung entsteht innerhalb eines mehrstufigen Prozesses. Voraussetzung hierfür sind zunächst zufriedene Kunden. Kundenzufriedenheit alleine reicht jedoch nicht aus. Aus den Kunden müssen wahre „Fans“ werden, die sich für ein Produkt oder das Unternehmen begeistern.^[2] Um Kundenbindung zu erreichen, verwenden Unternehmen verschiedene Methoden. Eine davon ist die individuelle Kundenansprache durch Direktmarketing im Rahmen der Kommunikationspolitik.

Direktmarketing wird derweil in fast allen Branchen eingesetzt. Während früher manche Betriebe Direktmarketing nur als schmückendes Beiwerk zum allgemeinen Marketing sahen, wird heute dem Direktmarketing viel mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Ein gutes Beispiel sind die DirektBanken und Direkt-Versicherungen.^[3] Ziel ist es, durch individuelle Kundenansprache auf die Wünsche und Probleme des einzelnen Kunden einzugehen und ihn persönlich zu betreuen. So auch im Bereich der gesetzlichen Krankenversicherung.^[4]

Für die GKV ist die Ausgangssituation im Einsatz bestimmter MarketingStrategien eine andere als für Unternehmen der Konsum- oder Industriegüterbranche: Hier gelten besondere gesetzliche und sozialpolitische Vorschriften, die im Bereich des Krankenkassen-Marketing einschränkend wirken und einen nur engen Handlungsspielraum zulassen. Erst seit Mitte der neunziger Jahre, verursacht durch die grundlegende Reform der Krankenkassenwahlrechte zum 1. Januar 1996, wird die Notwendigkeit bei den Kassen erkannt, verstärkt kundenorientiert zu denken und zu agieren.^[5] Wenngleich sich im Bereich des Krankenkassen-Marketing schon Fortschritte erkennen lassen, hat sich bisher keine vollständige und geplante Strategie für alle Kassen gleichermaßen durchgesetzt.^[6] Zur Überprüfung dieser These wird in dieser Arbeit die Direktmarketing-Praxis der NOVITAS Vereinigte BKK analysiert.

1.2 Gang der Untersuchung

Anhand der formulierten Zielsetzung ergibt sich folgender Gang der Untersuchung:

Kapitel 2 beschreibt die Kundenbindung als das Ergebnis eines mehrstufigen Prozesses im Rahmen des Kundenbindungsmanagements. Nach einem kurzen Blick auf die historische Entwicklung der Unternehmensstrategien von der reinen Produkt- zur Kundenorientierung, wird die Entstehung von Kundenbindung innerhalb eines Wahrnehmungsprozesses abgebildet. Der Kontext von Kundenzufriedenheit und Loyalität wird herausgestellt, ebenso der Unterschied zwischen der Ve/bundenheit basierend auf Commitment und der Gebundenheit aufgrund von Wechselbarrieren. Schließlich werden die Ziele und Aufgaben der Kundenbindung erläutert.

In Kapitel 3 wird das Direktmarketing als Instrument der individuellen Kundenansprache vorgestellt. Die diversen Definitionen des Direktmarke- ting-Begriffs zeigen die Komplexität dieser Marketingform und grenzen sie vom anonymen Massenmarketing ab. Danach werden die verschiedenen Intensitätsstufen der Kundenansprache dargestellt sowie die Anwendungsmöglichkeiten im Marketing-Mix aufgezeigt. Es folgt ein Überblick über die wichtigsten Direktwerbemedien sowie die damit verbunden rechtlichen Einschränkungen hinsichtlich des Verbraucherschutzes. Nachfolgend werden die vielfältigen Zielaspekte eines individuellen Kundendialogs angeführt. Schließlich wird das Database Marketing^[7] als Erfolgsfaktor im bindenden Kundendialog abgebildet.

Kapitel 4 verbindet die Begriffe Kundenbindung und Direktmarketing systematisch miteinander. Dazu wird ein typischer Direktmarketing-Prozess vorgestellt, der im optimalen Fall in einem geschlossenen Kampagnenkreislauf abläuft. Abschließend werden die Direktmarketing-Tests zur Kampagnenoptimierung betrachtet.

In Kapitel 5 erfolgt eine Einführung in das Krankenkassenmarketing. Zunächst werden grundsätzliche Faktoren des deutschen Gesundheitssystems erläutert und die sich daraus ableitbaren besonderen Bedingungen im Krankenkassenwettbewerb herausgestellt. Darauf aufbauend werden die zahlreichen Restriktionen im Dienstleistungsmarketing bei Krankenkassen aufgezeigt. Abschließend findet eine Betrachtung der „Marke BKK“ in Hinblick auf das sich anschließende Praxisbeispiel statt.

In Kapitel 6 wird die NOVITAS Vereinigte BKK zunächst anhand einiger Unternehmenseckdaten vorgestellt und ihre Entstehungsgeschichte aufgezeigt. Danach wird untersucht, inwiefern bei NOVITAS bereits eine Direktkommunikation zur Kundenbindung umgesetzt wird. Es folgt die Analyse eines typischen Direktmarketing-Prozess-Verlaufs. Diese Untersuchung soll klären, ob sich die allgemeine Theorie über Direktmarketing zur Kundenbindung auch auf die NOVITAS Marketing-Praxis übertragen lässt. Diese Untersuchung wird von einer wissenschaftlichen Stärken- Schwächen-Analyse, dem Dialog-Navigator, begleitet.

Kapitel 7 fasst die wichtigsten Aspekte erneut zusammen. Abschließend folgt ein Ausblick auf die weitere Entwicklung des Direktmarketing zur Kundenbindung bei NOVITAS.

2 Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Begriffe der Kundenbindung

Kundenbindung ist das Ergebnis eines mehrstufigen Prozesses im Rahmen des Kundenbindungsmanagements^[8]. Dieser Prozess besteht aus der systematischen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der kundenbezogenen Maßnahmen zur Intensivierung bzw. Pflege einer nachhaltigen und profitablen Geschäftsbeziehung^[9], die allen Beteiligten einen Nutzen bringen soll. Dieser komplexe Prozess funktioniert nur, wenn im gesamten Unternehmen kundenorientiert gehandelt wird, d.h. in das CRM werden sämtliche kundenorientierte Prozesse der Bereiche Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung involviert. Was zählt ist nicht mehr die Produktorientierung, sondern die Kundenorientierung. Der Grad der Kundenorientierung innerhalb des Unternehmens ist dabei erfolgsentscheidend. Alle Unternehmensebenen sind gefordert, dem Kunden den größtmöglichen Service anzubieten, um ihm damit den optimalsten Nutzen zu bringen.^[10]

Kundenbindung kann zum Einen aus Kundensicht, zum Anderen aus Sicht des Unternehmens definiert werden. Betrachtet man Kundenbindung aus Verbrauchersicht, so versteht man darunter die Bereitschaft, bei einem bestimmten Anbieter und nicht bei der Konkurrenz, wiederholt Produkte zu erwerben bzw. Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen und zwar aus Loyalität gegenüber dem Unternehmen.^[11] Ploss interpretiert Loyalität als eine Weiterentwicklung von Kundenbindung. Kundenbindung wird folglich durch das Vorhandensein von Wechselbarrieren verursacht, Loyalität entsteht jedoch durch die Begeisterung des Kunden für ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen.^[12] Die Entscheidung des Kunden, den Anbieter weiterhin zu frequentieren, wird in einem bestimmten Wahrnehmungsprozess gefällt. Fest steht, dass der Kunde mit dem, was er gekauft hat, zufrieden oder sogar davon begeistert sein muss, um sich aus Überzeugung dauerhaft an ein Produkt, eine Marke oder einen Anbieter emotional zu binden und nicht zu fesseln. Aus Unternehmenssicht wird Kundenbindung wie folgt definiert:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“^[13]

Zur Umsetzung dieser Maßnahmen dienen dem Unternehmen gezielt eingesetzte Instrumente aus den Bereichen der Preis- und Produktpolitik, der Distributions- sowie der Kommunikationspolitik. Mittels Kundenbindung soll das Kundenverhalten positiv beeinflusst werden, um die unternehmerischen Zielgrößen zu steigern. Die weitere Betrachtung wird zeigen, dass sich der Kundenwert für das Unternehmen mit Dauer der Kundenbindung erhöht. Folglich müssen die vorhandenen Kunden gemäß ihres Customer Lifetime Value^[14] in rentable und weniger rentable Kunden selektiert werden. Diese Auswahl ergibt dann, welche man davon als Stammklientel behalten möchte. Viele Unternehmen sind auf diesem Gebiet noch sehr defizitär: Sie können weder die Profitabilität ihrer Kunden messen, noch kennen sie das Gewinnpotenzial, also den CLV, jedes einzelnen Kunden für das Unternehmen.^[15] Der Erfolg basiert nicht nur auf der richtigen Zielgruppenwahl sondern auf langfristig aufgebauten Kundenbeziehungen.

2.1.1 Von der Produktorientierung zur Kundenorientierung

In der Vergangenheit hatten aus Unternehmenssicht alle Kunden den gleichen Wert. Das wichtigste Unternehmensziel war es, in möglichst kurzer Zeit so viele Produkte wie möglich abzusetzen.^[16] Aber was nützt ein nahezu perfektes Produkt, wenn es dem Verbraucher keinen Nutzen bietet? Total Quality Management^[17] bezog sich gemäß Rapp ausschließlich auf die Optimierung innerer Prozesse, wie Unternehmensführung, Ablauforganisation und Unternehmenskommunikation. Gleichzeitig wurden dadurch auch äußere Faktoren, wie z.B. die Bereiche Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung beeinflusst.^[18] Im Fokus stand das Produkt, dann erst folgte der Kunde. Heute weiss man, dass Kundenorientierung ein Garant ist für eine solide Marktposition.^[19] Untersuchungen ergaben, dass eine schlechte Servicequalität und Unfreundlichkeit der Mitarbeiter eher zu Kundenabwanderungen führten als Produktmängel oder Preisanhebungen.^[20] Heute wird durch eine stärkere Kundenorientierung versucht, den dynamischen und komplexen Wettbewerbssituationen zu trotzen, um auf diese Weise Marktveränderungen rechtzeitig erkennen und darauf reagieren zu können.^[21]

Um eine unternehmerische Ausrichtung an den Qualitätswahrnehmungen und Erwartungen des Käufers zu erreichen, wurden die Ziele des TQM neu definiert. Der Begriff „Total“ integriert sowohl die Kunden, als auch Mitarbeiter und Lieferanten, also sowohl interne als auch externe Prozesse in den Qualitätsprozess. Involviert sind im Rahmen der Kundenorientierung nun die Bereiche Qualitäts- und Beschwerdemanagement^[22], Service- und Innovationsmanagement, aber auch die integrierte Kommunikation und das interne Marketing. Die Kundenorientierung muss dabei ein ganzheitliches Unternehmensbestreben sein.^[23]

Bis die Unternehmen erkannt hatten, dass sie mit kundenorientiertem Marketing wesentlich wettbewerbsfähiger sind, dauerte lange und unterlag vielen Markteinflüssen.^[24] Bruhn und Meffert beschreiben diese Entwicklungsphasen wie folgt: Während in den 50er und 60er Jahren die Unternehmensführungen ausschließlich produktorientiert handelten, änderte sich die Marktsituation in den 70er Jahren allgemein vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Marktorientierung rückte in den Vordergrund und mit ihr ausgefeilte Methoden der Marktforschung, um so den Markt differenzierter zu bearbeiten und spezifische Kundenbedürfnisse zu analysieren. Weil die Produkte und Dienstleistungen zunehmend austauschbarer wurden, kam es in den 80er Jahren zu einer weiteren Phase in der Marktbearbeitung: Die Wettbewerbsorientierung wurde unverzichtbar, wollte ein Unternehmen weiterhin neben den Konkurrenten am Markt bestehen. Es wurden u.a. Konkurrenzanalysen durchgeführt, um mögliche Wettbewerbsvorteile zu erkennen.

In den 90er Jahren stieg der Einfluss ökologischer, politischer, technologischer und sozialer Faktoren: der Umweltschutz, der europäische Binnenmarkt, der zunehmende technische Fortschritt vorallem im Online- Bereich, aber auch der Wertewandel in der Gesellschaft rückten in den Fokus der Unternehmensplanung und stellten die Betriebe vor neue Herausforderungen. Erfolgreich waren diejenigen, die flexibel auf diese Umfeldänderungen reagieren konnten.

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts wird die Marktsituation durch die voranschreitende Globalisierung, Branchenerosionen, verbesserte Informations- und Kommunikationstechnologien, Marktpolarisierungen und Deregulierungen entscheidend beeinflusst.^[25] So sieht Meffert eine Entwicklung der Marktlage zu einem „Hyperwettbewerb“, dem man nur noch mit Hilfe von strategischen Netzwerken begegnen kann.^[26] Im Allgemeinen stehen Netzwerke für einen Zusammenschluss verschiedener Partner, wo jeder aus seinem Fachgebiet Wissenspotenzial in das Netzwerk einbringt. Auf diese Weise kommt es zu Synergien und man wird wettbewerbsfähiger und krisensicher.^[27] Das Database Marketing stellt eine Form der Netz- werk-Marketing-Strategie dar. Es basiert auf der Gewinnung und Nutzung wertvoller Kundendaten aus Kundendatenbanken zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Eine gut strukturierte und gepflegte Database^[28] bietet neben den üblichen Stammdaten auch nützliche Informationen zur Kundenhistorie, die für ein umfassendes CRM benötigt werden.^[29]

Kundenorientierung wird nun erreicht durch die Umgestaltung der Marketingstrategie: Wurde zuvor innerhalb der Unternehmen transaktionsorientiert geplant und gehandelt, so geht der Trend nun zur Strategie des Beziehungsmarketing über,^[30] mit dem Käufer als Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Das „Tante-Emma-Prinzip“ erfährt ein Comeback: Wie zu Zeiten der kleinen Lebensmittellädchen ,um die Ecke’ wird der Verbraucher nun wieder ganz individuell, nach seinen Vorstellungen innerhalb einer engen Kundenbeziehung betreut.^[31] Baron bezeichnet die damalige ,Tante Emma’ als Vorreiter des heutigen CRM. Sie kannte jeden ihrer Kunden namentlich, sie wusste alles über die Kaufgewohnheiten ihrer Kundschaft und deren Vorlieben. Das Plaudern mit ihren Kunden brachte ihr noch mehr Informationen über die Abnehmer ein und half ihr, deren Wünschen zu entsprechen.^[32]

Heute wird es als „Customization“ bezeichnet, eine Art „individuelle Maßanfertigung“, orientiert an den individuellen Kundenbedürfnissen.^[33] Kotler bezeichnet diesen Ansatz als „Sense and Response-Marketing“. Der Kunde erhält nicht mehr nur die reinen Produkte, sondern mit ihnen komplette Produktlösungen. Man bietet dem Abnehmer maßgeschneiderte, an seine individuellen Wünsche angepasste Erzeugnisse.^[34] Durch ein individuelles Kundeninvolvement bei der Produktentwicklung und - verbesserung wird der Käufer zu einem zufriedenen und schließlich loyalen Kunden, der wieder kommt. Kotler begründet die Notwendigkeit der Kundenorientierung für die Unternehmen wie folgt: Heutzutage bestimmen die Verbraucher mit ihrer Nachfrage den Markt. Der Kunde ist König - das liegt vorallem an der Überkapazität an produzierten Gütern. Es mangelt nicht an Waren, sondern an Abnehmern.^[35] Der Marktanteil ist eine Größe aus der Vergangenheit, die Kundenzufriedenheit dagegen bestimmt über die Zukunft des Unternehmens: Eine sinkende Kundenzufriedenheit hat schließlich das Sinken der Marktanteile zur Folge.^[36]

Nachfolgend werden die Begriffe Kundenzufriedenheit und Loyalität, die im Kundenbindungsprozess eine entscheidende Rolle spielen, erläutert und in einen Kontext gebracht.

2.1.2 Kundenzufriedenheit

Die Zufriedenheit des Verbrauchers ist Grundvoraussetzung für Kundenbindung. Grundsätzlich, so Rapp, verlangt ein Kunde das „bestentwickelte Produkt“ und den dazu gehörenden Service oder gute Erreichbarkeit. Da er heute die Wahl hat, wird er nicht lange zögern, den Anbieter zu wechseln, sollten diese Grundsätzlichkeiten nicht gegeben sein.^[37] Ob ein Kunde mit dem gekauften Produkt oder mit der in Anspruch genommenen Dienstleistung zufrieden ist, hängt zunächst von der Wahrnehmung der Leistung ab, die mit den Erwartungen oder bestehenden Normen verglichen wird. Der Kunde führt für sich einen subjektiven Soll-Ist-Vergleich durch, um seinen individuellen Nutzen am Produkt oder an der Dienstleistung, verglichen mit gängigen Erwartungen, Erfahrungen oder Idealen, abzuwägen.^[38] Der Wert, den ein Unternehmen dem Nachfrager bieten muss, ist eine Kombination aus den Faktoren Service, Preis und Qualität. Marktführer ist das Unternehmen, welches ein konkurrenzloses Nutzenangebot innerhalb eines hervorragenden Systems anbieten kann.^[39] So wird Jack Welch von General Electric wie folgt von Kotler zitiert:

„Das Jahrzehnt des Werts ist angebrochen. Sie müssen Spitzenprodukte zum weltweit günstigsten Preis verkaufen können, sonst fliegen Sie aus dem Rennen.“^[40]

Man unterscheidet allgemein drei Zufriedenheitsstufen, die zu drei unterschiedlichen Verhaltensmustern führen, wie Abbildung 1 verdeutlicht.^[41]

Abbildung 1: Soll-Ist-Vergleich von Erwartung und Leistung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung, Quelle: Homburg und Stock 2003, S.21 Der Vergleich zwischen dem subjektiv wahrgenommenen Leistungsniveau und der Erwartung bestimmt das Maß der Kundenzufriedenheit. Liegt das wahrgenommene Leistungsniveau weit über den Erwartungen, so ist der Konsument sehr zufrieden, oder gar überzeugt. Kotler spricht von Begeisterung der Kunden für ein Produkt oder eine Marke. Die Erfüllung bzw. das Übertreffen solch hoher Kundenerwartungen stellt sich jedoch mit der Zeit für das Unternehmen als immer schwieriger heraus,^[42] denn mit steigender Qualität erhöhen sich auch die Kundenerwartungen.

Halten sich dagegen Erwartung und subjektive Wahrnehmung die Waage, so ist der Kunde zwar zufrieden, aber durch die erwartungsgemäße Erfüllung gegenüber dem Anbieter eher indifferent in seinem Verhalten.

Entspricht die tatsächlich wahrgenommene Leistung überhaupt nicht seinen Erwartungen, so ist der Käufer unzufrieden oder gar enttäuscht. Die Folgen sind vielfältig: Entweder der Verbraucher wandert kommentarlos ab^[43] und betreibt schlechte Mundpropaganda, oder er wird zu einem „resigniert zufriedenen Kunden“, der zwar unzufrieden ist, aber aus Mangel an Alternativen den Wechsel scheut.^[44] Erscheint ihm der Aufwand angemessen, so wird er sich möglicherweise beschweren. Somit wird es Aufgabe des BM, es dem Beschwerdeführer so leicht wie möglich zumachen, sein Anliegen vorzubringen, um das Problem zu erkennen und eine schnelle Lösung herbeizuführen. Diese Verbraucher werden oft durch eine hohe Beschwerdezufriedenheit zu besonders loyalen Kunden, die auch in ihrem sozialen Umfeld bejahend über das Unternehmen oder das Produkt sprechen.^[45]

Tscheulin und Helmig sprechen von unterschiedlichen Motivationen der Kunden, ein bestimmtes Produkt zu kaufen oder eine spezifische Dienstleistung zu beziehen. So können die Inanspruchnahme einer Krankenversicherungsleistung oder das Kaufmotiv im Konsumgüterbereich der Befriedigung eines „überlebensnotwendigen Bedürfnisses“ dienen, während bspw. im Kulturgüterbereich eher ein „Freizeitbedürfnis“ befriedigt wird.^[46] Dies hat Einfluss auf die Höhe der Kundenerwartung und den Zeitpunkt, ab wann der Kunde mit der Leistungserfüllung zufrieden ist. Die Kundenzufriedenheit sollte während des gesamten Konsumprozesses angestrebt werden, also in der Vorkauf-, Kauf-, Verwendungs- und Entsorgungsphase des Produktes.^[47]

Beobachtungen in verschiedenen Branchen haben jedoch gezeigt, dass selbst zufriedene Nachfrager nur bedingt loyal gegenüber dem Anbieter eingestellt waren. Die TARP-Analyse^[48] konnte nachweisen, dass zwischen 65 und 85 Prozent der Kunden, die zur Konkurrenz wechselten, eigentlich mit den zuvor erhaltenen Leistungen zufrieden waren. Oft konnten die Befragten nicht einmal Gründe für einen Wechsel benennen.^[49] Was ihnen demnach fehlte war die Begeisterung, die emotionale Verbundenheit mit dem Produkt. In diesem Zusammenhang wird häufig das „Variety- Seeking“ genannt, die Suche der Konsumenten nach Abwechslung vom gewohnten Angebot. Kenzelmann spricht vom „Phänomen Variety- Seeking“, welches schon durch eine Abwechslung in der Produktpalette erreicht wird (z.B.: der Vollkornbäcker bietet auch mal „normale“ Baguettebrote an).^[50] Mit der Dauer einer Kundenbeziehung steigt die Wahrscheinlichkeit eines loyalen Kundenverhaltens. Daher sollte weit mehr als nur Kundenzufriedenheit durch ein aktives Kundenbindungsmanagement angestrebt werden: nämlich seine wahre Loyalität.

2.1.3 Kundenloyalität

Stahl unterscheidet zwischen drei Formen der Loyalität: der trügerischen, der bedingten und der belastbaren Loyalität.^[51]

Im Falle der „trügerischen Loyalität“ wird schon aus einem erhöhten Wiederkaufverhalten auf Kundenloyalität geschlossen. Dies kann jedoch fehlinterpretiert werden, wenn man die Motive des Wiederkaufs näher untersucht. Die Kundenloyalität bedeutet im Marketing die Verbundenheit des Kunden zu einer Marke. Die Motive für Markentreue sind recht vielfältig: Pure Begeisterung, Mangel an Alternativen, reine Bequemlichkeit, Gleichgültigkeit oder auch eine vertragliche Gebundenheit können Auslöser für Loyalität sein.^[52] Eine tiefergehende Analyse ist nötig, um die Ursache für eine Kundenabwanderung zu ergründen. ^[53]

Die „bedingte Kundenloyalität“geht einen Schritt weiter. Der Nachfrager vergleicht die erhaltenen Anreize mit den Beiträgen, die er als Verbraucher leistet. In dem kontinuierlichen Prozess versucht der Anbieter stets, die Wechselbarrieren zu erhöhen. Im Gegenzug soll der Verbraucher die ihm gewährten Vorteile akzeptieren. Wird dabei die „Schwelle der Zumutbarkeit“ des Kunden überschritten, entsteht ein Ungleichgewicht. Er empfindet diese einengende Situation eventuell als unfair und wandert ab.^[54] Viele Unternehmen setzen zur Erreichung von Kundenloyalität Treueprogramme ein. Derartige Kundenbindungsprogramme können als Bestandteil eines guten CRM fungieren, sie erfüllen jedoch oft nicht ihren gewollten Zweck. Die rationale Seite des Verbrauchers wird damit zwar angesprochen, weil er gerne etwas umsonst bekommt, emotional gebunden wird er jedoch nicht automatisch. Denn entsprechen die sonstigen Leistungen nicht seinen Vorstellungen, ergibt sich ein reiner Mitnahmeeffekt bei den Gratisgaben. Das Unternehmensziel sollte es sein, einen treuen Kundenstamm zu errichten, da die Wechselbereitschaft ansonsten groß wäre.^[55]

Erst das Commitment^[56] und das Vertrauen des Nachfragers gegenüber dem Anbieter machen die wahre, „belastbare Loyalität“ aus. Die emotionale Bindung wird auch dann nicht zerstört, wenn die Erwartungen mal nicht erfüllt werden sollten und Gründe für einen Wechsel zur Konkurrenz vorlägen. Der Kunde wird bewusst an der Beziehung festhalten.^[57] Dies deckt sich weitestgehend mit den Ausführungen von Ploss: Die Loyalität geht weiter als die reine Kundenbindung. Loyalität bezeichnet somit eine Partnerschaft zwischen Anbieter und Nachfrager, basierend auf Commitment und Vertrauen, die beiden Seiten einen Nutzen bringt^[58], der mit Dauer der Beziehung zunimmt.

2.2 Formen und Instrumente der Kundenbindung

Wie eben gezeigt, muss zwischen der emotionalen Verbundenheit und der Gebundenheit des Kunden zum Unternehmen differenziert werden, verursacht durch das Errichten von Wechselbarrieren. Das Unternehmen muss es schaffen, seine Kunden zu binden, „ohne ihnen Fesseln anzulegen“.^[59] Das Kundenempfinden ist entscheidend, ob diese Bindung als einengend oder nutzenbringend empfunden wird.^[60] Man unterscheidet die technischfunktionale, die faktische, die ökonomische und die emotionale Kundenbindung.^[61]

Eine technisch-funktionale Bindung wird hervorgerufen, wenn Produkt- und Servicekomponenten nur von einem bestimmten Anbieter erhältlich sind und es bei anderen Produzenten zu Beschaffungs- oder Kompatibilitätsproblemen kommt. Dies führt zu einer negativ empfundenen „Zwangskopplung“. Die Bindungsinstrumente stammen aus den Bereichen der Produkt- und Leistungspolitik, inkl. der Programmpolitik des Anbieters (z.B.: Möbel einer bestimmten Serie, Systembindung im EDV-Bereich).^[62]

Eine faktische Kundenbindung wird vorwiegend durch vertragliche Bindungselemente hervorgerufen. Hierzu zählen u.a. der Einsatz von Garantien, Wartungsverträgen, Abonnementverträgen, Leasingverträgen, Serviceverträgen sowie Verträgen mit Mindestlaufzeiten aus dem Bereich der Kontrahierungspolitik.^[63] Im Bereich der GKV z.B. sind es im Normalfall mindestens 18 Monate Mitgliedschaft, ehe ein Kassenwechsel möglich ist.

Eine ökonomische Bindung liegt vor, wenn die Wechselkosten für den Kunden unverhältnismäßig hoch erscheinen. Beispiele hierfür sind die Kontoauflösungsgebühren im Bankbereich oder der Verlust von Vorteilen aus Bonuszahlungen. Preisnachlässe in Abhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung (z.B. der Schadensfreiheitsrabatt bei Versicherungen) oder eine erst durch Mitgliedschaft ermöglichte Ermäßigung (Bonussysteme), aber auch das sogenannte Preisbundling^[64] sollen die Attraktivität von Konkurrenzangeboten verringern.^[65] Der Verzicht auf derlei Ermäßigungen bedeutet für den Konsumenten einen großen Verlust an finanziellen Vorteilen und Kundennutzen. Derlei kundenbindende Preiszugeständnisse sollten aber mit der Rentabilität des Kunden abgeglichen werden, denn sie bedeuten auch Gewinneinbußen für den Anbieter.^[66]

Die emotionale oder freiwillige Bindung beruht auf einem hohen Grad an Kundenzufriedenheit und Vertrauen darauf, dass auch zukünftig dieser hohe Service- und Leistungsstandard bestehen bleibt.^[67] Diese Form der Verbundenheit wird durch den Einsatz aller zur Verfügung stehender

Marketinginstrumente, aber auch durch spezielle Kundenbindungsprogramme erreicht, die nachfolgend exemplarisch aufgezeigt werden.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Marketing-Mix-Instrumente im CRM

Quellen: Bruhn, 2003, S.121ff., Bruhn/Homburg, 2005, S. 20f., Beutin, 2005, S. 305f. und Meffert, 2005, S. 159

Es wird deutlich, dass sich in allen vier Bereichen des Marketing-Mix Möglichkeiten bieten, die Kundenzufriedenheit zu intensivieren und demzufolge die Kundenbindung zu stärken. Value-Added Services^[69] stellen bereichsübergreifend erfolgreiche Instrumente zur Zufriedenheitssteigerung und zur Intensivierung der Kundenbindung dar. Dabei handelt es sich um alle Formen von Dienstleistungen, die den Kundennutzen erhöhen, wobei der Zusammenhang zum beworbenen Produkt oder zur angebotenen Dienstleistung nicht vernachlässigt werden darf und es letztlich zu einer komplexen Problemlösung für den Kunden kommen muss.^[70] Thomaschewski unterscheidet drei Arten von Zusatzleistungen, Beutin ergänzt diese noch um ein weiteres Kriterium.

Basisfaktoren, die aus Kundensicht ein „Muss“ sind, deren Fehlen Unzufriedenheit beim Verbraucher auslöst, z.B. wenn sich der Kunde mühelos über Produktangebote informieren kann.

Leistungsfaktoren, die vom Kunden erwartet aber nicht unbedingt vorausgesetzt werden, wie bspw. der automatische Erhalt aktueller Produktinformationen.

Begeisterungsfaktoren, die nicht erwartet werden, deren Fehlen demnach auch keine Unzufriedenheit auslöst. Bei diesen Faktoren wird eine extrem hohe Zufriedenheit durch einen übermäßigen Kundenzusatznutzen ausgelöst, wenn der Kunde Exklusiv-Informationen bekommt, wodurch er einen Wissensvorsprung zu anderen Käufern erhält.^[71]

„Convenience Services“^[72] dienen dazu, dem Kunden unbehagliche Aspekte abzunehmen, z.B. im Handel der „Nachhausebringservice“.^[73]

Der Kundenbindungsprozess ist somit sehr komplex, aufwändig und kostspielig in der Realisation. Es müssen also gute Gründe vorliegen, die diesen Aufwand für das Unternehmen und letztlich für alle am CRM Beteiligten rechtfertigen. Die Gründe drücken sich u.a. in der Zielformulierung aus.

2.3 Ziele und Aufgaben der Kundenbindung

Kundenbindung wird heute als eines der wichtigsten Marketingziele angesehen. Der Prozess der Kundenorientierung befasst sich mit der Steuerung und Ausgestaltung dauerhafter, zufrieden stellender Kundenbeziehungen zur Erreichung von Win-Win-Beziehungen.^[74] Dabei ist die Integration der Kundenbindung in das Zielsystem des Unternehmens unentbehrlich. Eine intensive Kundenbeziehung verschafft dem Unternehmen einen großen Wettbewerbsvorteil und dient der Steigerung des Unternehmenswertes nachweislich, dagegen verursachen mangelnde Kundenbeziehungen enorme Kosten, wie nachfolgende Fakten beweisen:

Die Neukundengewinnung kann fünf- bis zehnmal teurer sein als bestehendes Klientel zufrieden zu stellen und an das Unternehmen zu binden.

Durchschnittlich 10 bis 30 Prozent der Kunden werden jährlich ihrem Stammunternehmen untreu und wandern ab.

Wenn eine nur 5 Prozent geringere Abwanderungsrate vorliegt, so führt das zu erheblich höheren Gewinnsteigerungsraten.

Mit steigender Dauer einer Kundenbeziehung steigt auch der dadurch erzielte Gewinn.^[75]

Die Bedeutung des Beziehungsmarketing wird durch die Paretoregel verstärkt: 20 Prozent der Kunden (A-Kunden) erbringen 80 Prozent des Umsatzes.^[76] Sie stellen somit eine wichtige Kundengruppe dar. (Die Einteilung in ABC-Kunden dient der Prioritätenbildung).^[77]

Alle Kundenbindungsziele dienen dem einen Zweck: Erreichen eines langfristigen Unternehmenserfolges. Grundsätzlich werden mit Einsatz von Kundenbindung drei große Zielkategorien verfolgt:

Kundengerichtete Zielgrößen (= Kundenbindung) Mitarbeitergerichtete Zielgrößen (= Mitarbeiterbindung) Ökonomische Zielgrößen (= Umsatzsteigerung, Kostensenkung) Kunden- und Mitarbeiterbindung werden als psychografische^[78] Zielkomponenten bezeichnet, die maßgeblichen Einfluss auf die ökonomischen Zielgrößen haben.^[79] Die Außenwirkung eines Unternehmens ist nur so gut, wie die interne Unternehmenslage.^[80] Positiv auf das Betriebsklima wirkt sich die Mitarbeiterförderung und die Belohnung bei guten Leistungen durch die Vorgesetzten aus, aber auch die Rücksicht auf das Privatleben durch flexible Arbeitszeiten und betriebliche Kinderbetreuung^[81], sowie mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten trägt zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bei, indem der Vorgesetzte seine Beschäftigten achtet, stets zu ihnen hält, eine natürliche sowie reibungslose interne Kommunikation mit ihnen pflegt, ihre Initiativen und Ideen fördert und sie in wichtige Entscheidungen involviert.^[82] Die interne Kommunikation z.B. mittels Einsatz von Intranet oder einer Mitarbeiterzeitung, informiert, motiviert, sorgt für Transparenz und steigert das Zusammengehörigkeitsgefühl der Angestellten. Die Identifikation mit dem Unternehmen erzeugt ein „Internal Branding“ bei der Belegschaft, was sich positiv auf die Kundenbetreuung und folglich auf die Markenbildung beim Kunden auswirkt.^[83]

Die freiwillige Bindung des Kunden an ein Unternehmen wird intensiver, je höher der Bekanntheitsgrad und je besser das Unternehmensimage sind.^[84] Bei näherer Betrachtung der Umsatzkomponente in einer Kundenbeziehung zu einem freiwillig gebundenen Konsumenten sind folgende Verhaltensmuster charakteristisch:

Positive Mundpropaganda mit Imageverbesserung für den Anbieter Eine höhere Preisbereitschaft und ein Preissteigerungspotenzial Kaufmenge, -frequenz und Zusatzkäufe (Cross-Selling) nehmen zu.^[85]

In Zeiten moderner Internetkommunikation kommt dem Empfehlungsmarketing mehr Gewicht zu: Sowohl positive als auch negative Mundpropaganda verbreitet sich online viel schneller. Diese virusähnliche Streuung wird daher auch als „Virales Marketing“ bezeichnet^[86] und kann rasend schnell zu einem Imagegewinn führen, den Ruf eines Unternehmens jedoch genauso schnell unwiderruflich schädigen.

Die Erhöhung der Verkaufsmengen sowie die hohe Preisakzeptanz steigern den Umsatz und somit den Gewinn. Gleichzeitig wirkt sich Kundenbindung auch positiv auf die Kostenseite aus. Durch eine zuvor erfolgte Kundenselektion der rentablen Kunden können mit der Zeit die „Routinekosten“ reduziert werden.^[87] Somit steigt mit Dauer der Kundenbeziehung auch der Kundenwert für das Unternehmen. Zu Beginn verausgabte Kosten der Neukundenakquisition können mit Dauer der Beziehung amortisiert werden, was sich mit einer Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung nachprüfen lässt.^[88] Ohnehin sollte eine ständige Kontrolle erfolgen, z.B. unter Anwendung wichtiger Unternehmenskennzahlen wie dem Unternehmens-Cashflow oder dem ROI sowie Zufriedenheits- und Kundenbindungsanalysen, wie es im Marketing-Controlling üblich ist. Nur so kann der Erfolg für das Gesamtunternehmen gesichert werden. Die folgende Abbildung fasst die wichtigsten Aspekte erneut zusammen.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung.

Quelle: Bruhn 2003, S. 9.

Somit stehen die vielfältigen, strategischen Dimensionen eines Kundenbindungsmanagements fest. Was folgt ist die Konzentration auf ein kommunikationspolitisches Instrument, welches im weiteren Verlauf in Hinblick auf seine Kundenbindungswirkung analysiert werden soll: Das Direktmarketing.

3 Grundlagen des Direktmarketing

3.1 Begriffe des Direktmarketing

Das vergangene Kapitel hat gezeigt, dass es eine immer stärker werdende Tendenz gibt: weg vom anonymen Massenmarketing, hin zu einer individuellen Kundenansprache und gezielten Orientierung an den kundenspezifischen Bedürfnissen. Die Kundenbindung wird umso stärker, je besser auf die Kundenwünsche eingegangen wird. Zusätzlich sind nach Holland die Kosten im Massenmarketing, aber auch in der persönlichen Kundenbetreuung durch den Außendienst stark gestiegen. Dies veranlasst viele Marketer, ihre Strategien nun öfter vom Face-to-face Außendienstbesuch auf Direktmarketing-Aktivitäten umzustellen, denn beide Bereiche sind sich hinsichtlich ihrer Ziele und Voraussetzungen sehr ähnlich.^[90]

Wird ein Kunde gezielt und persönlich angesprochen, um ihm ein ganz individuelles Angebot zu unterbreiten, dann spricht man von One-To- One-Marketing. Es ist somit die höchste Stufe der Individualisierung von Leistung und Ansprache erreicht.^[91] Genau diese persönliche und bindende Kundenansprache, wie sie schon früher das „Tante-Emma-Prinzip“^[92] verfolgte, praktizieren Anbieter heute, wenn sie Direktmarketing anwenden. Das Resultat sind höchste Aufmerksamkeit und Beachtung durch den Empfänger, eine Werbewirkung, wie im AIDA-Modell umschrieben, wird ausgelöst. Vögele bezeichnet Direktmarketing als „schriftliches Kundengespräch“, das jedoch das Klassikmarketing nur ergänzt, nicht aber völlig ersetzen kann.^[93] Für ihn ist ein adressierter Brief die Urform aller Direktmarketing-Aktivitäten und noch heute eines der wichtigsten Direktwerbemedien, wie die Studie der Deutsche Post AG in ihrem aktuellen Direktmarketing Monitor^[94] beweist. Demnach nutzen 44 Prozent der KMU ihr Budget für den adressierten Werbebrief, Großunternehmen investieren zu 56 Prozent in das adressierte Mailing.^[95]

Mit zunehmendem technischen Fortschritt, z.B. mit der Einführung des Internet, werden die Möglichkeiten der direkten Ansprache immer vielfältiger und schneller. Auch die Wege, Adressdaten und andere Kundeninformationen zu speichern, zu aktualisieren und zu bewerten, werden immer ausgereifter.^[96] Durch Database-Marketing, also auf Datenbanken basierendes Kundenmarketing, lassen sich Kundenprofile erstellen und pflegen sowie Kontakt- und Umsatzdaten archivieren. Die Database stellt die relevanten Kundendaten für eine optimierte Kampagnensteuerung zur Verfügung, während mittels Direktmarketing-Aktionen neue Kundendaten zur Profilerweiterung gewonnen werden können.^[97] Eine gut geführte und aktualisierte Database ist der Schlüssel für wirksames One-To-One- Marketing. Ist die Adresse inkorrekt, so ist die Individualisierung völlig fehlgeschlagen und der Brief wird vermutlich ignoriert. Hier steht deutlich „Qualität vor Quantität, wobei die neuen Medien das bewährte Mailing nicht verdrängen können.^[98]

Von integriertem Direktmarketing wird gesprochen, wenn alle Marke- ting-Mix-Instrumente aus der direkten Produkt- und Sortimentspolitik, Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik in einer Marketingstrategie kombiniert zum Einsatz kommen. Dieses koordinierte Zusammenspiel aller Bereiche führt zu Synergieeffekten und ist weit effektiver als jeder Bereich einzeln betrachtet. Auch innerhalb der Kommunikationspolitik können mehrere Medienarten miteinander kombiniert werden (Multi-Channel-Marketing). So ist im Rahmen des „Multimedien- Multischritt-Verfahrens“, z.B. folgende Sequenz denkbar: eine Anzeige macht das Produkt publik und animiert die Interessenten zur Kontaktaufnahme. Die Reagierer erhalten ein Mailing und werden relativ zeitnah erneut per Telefon kontaktiert, ein persönliches Verkaufsgespräch könnte folgen.^[99] Durch das „Nachfassen“ werden der Kontakt zum Kunden und der Dialog mit ihm intensiviert, das Vertrauen zu „seinem“ Unternehmen gestärkt sowie die Kundenzufriedenheit und -bindung erhöht.^[100] Überdies bewirkt der kombinierte und kontinuierliche Einsatz von Direktmedien über mehrere Planungszeiträume hinweg eine Steigerung der Erinnerungswirkung und der Markenloyalität beim Kunden, vorallem erreicht durch eine kongruente Nutzung des Unternehmens-Corporate-Design.^[101]

Direktmarketing unterscheidet sich vom Klassikmarketing dadurch, dass die Anbieter-Kunden-Beziehung wesentlich individueller, intensiver und auch dauerhafter ist als im Massenmarketing.^[102] Gemäß Holland werden im klassischen Marketing zwar zuvor selektierte Zielgruppen mit Hilfe von Massenmedien angesprochen, jedoch lässt sich nicht jeder einzelne Empfänger der Botschaft identifizieren. Dies führt zwangsläufig zu hohen Streuverlusten.^[103] Massenkommunikationsmedien zählen erst dann zum Bereich des Direktmarketing, wenn eine Rückkopplung des noch anonymen Adressaten angestrebt wird und er, in Stufe zwei, als Interessent oder Käufer-Kontakt identifizierbar wird.^[104] Es handelt sich daher um eine reaktionsorientierte^[105] bzw. indirekte (mehrstufige) Kommunikation, wie Dallmer sie im Folgenden definiert:

„Direct Marketing umfasst alle Marktaktivitäten, die sich einstufiger (direkter) Kommunikation und/oder des Direktvertriebs bzw. des Versandhandels bedienen, um Zielgruppen in individueller Einzelansprache gezielt zu erreichen. Direct Marketing umfasst ferner solche marktgerichteten Aktivitäten, die sich mehrstufiger Kommunikation bedienen, um einen individuellen Kontakt herzustellen.“^[106]

Das gezielte Auslösen einer Response^[107] bei Massenmedien wird als Di- rect-Response-Marketing bezeichnet. Die Responsemittel sind u.a. genannte Hotline Nummern, E-Mail-Adressen oder beigefügte Antwortcoupons. So entsteht mit zuvor anonymen Leuten ein Dialog, basierend auf einer Response von einer nun identifizierbaren Person für ein Produkt oder eine Dienstleistung, allerdings weiterhin mit hohen Streuverlusten. Während die klassischen Massenmedien eine Informationsübermittlung in nur eine Richtung erreichen, ist es beim Einsatz von Direktmarketing das Ziel, in einen Dialog mit dem Empfänger der Botschaft zu treten.^[108] Die gezielte Einzelansprache erfolgt entweder mündlich, in einem „Face-to- face-Kontakt“, telefonisch, auf dem Postweg oder auch auf elektronischem Weg via Internet.^[109] Dialogorientiertes Direktmarketing, auch Dialog- oder Responsemarketing^[110] genannt, umschreibt der Deutsche Direktmarketing Verband^[111] wie folgt:

„Direktmarketing, häufig auch als Dialogmarketing bezeichnet, umfasst alle Marketingaktivitäten, bei denen Medien mit der Absicht eingesetzt werden, eine interaktive Beziehung zu Zielpersonen herzustellen, um sie zu einer individuellen, messbaren Reaktion (Response) zu veranlassen.“ ^[112]

Das Ziel, aber auch ein bedeutender Vorteil gegenüber anderen Werbemaßnahmen ist, dass der Direktmarketer eine messbare Reaktion vom Adressaten erhält^[113], die er speichern und auswerten kann. So kann im Rahmen des Marketing-Controlling u.a. die Responsequote ermittelt werden oder durch leichte Zuordnung von Kosten und Erträgen eine exakte Rentabilitätsberechnung durchgeführt werden.^[114] Erst die Anzahl der Rückläufer, Bestellungen etc. lassen eine Bewertung des Kampagnenerfolgs zu. Für aufwändige Direktmarketing-Aktionen schickt man einen Test voraus, bei dem nur wenige ausgewählte Empfänger mit verschiedenen Variationen der Werbemaßnahme konfrontiert werden. So kann die Aktion optimiert und angepasst werden, unnötige Kosten eines groß angelegten Fehlversuches werden dadurch vermieden.^[115]

3.2 Die Intensitätsstufen des Direktmarketing

Bruhn differenziert im Direktmarketing zwischen drei Intensitätsstufen:

passives

reaktionsorientiertes

interaktionsorientiertes Direktmarketing.^[116]

Als passives Direktmarketing, die simpelste Form der Direktkommunikation, bezeichnet Bruhn die direkte Kundenansprache mit Hilfe von adressierten Werbebriefen, aber auch mittels unadressierten Hauswurfsendungen und Prospekten. So wird der Konsument über ein Angebot oder eine Dienstleistung informiert, ohne dass dabei ein Dialog entsteht. Der Verbraucher erhält möglicherweise eine Vielzahl ähnlicher Werbesendungen, was die Reaktanzgefahr^[117] erhöht. Diese passive Werbeform ohne Responseverstärker bezeichnet man allgemein als Direktwerbung.^[118]

Im reaktionsorientierten Direktmarketing bedient man sich eines eingebauten Response-Mittels (z.B. Hotline, Antwortkarte), um eine Antwort beim Konsumenten hervorzurufen. Das geschieht sowohl bei der individuellen Einzelansprache als auch bei der anfänglichen Massenansprache im Direct-Response-Marketing. Trotz hoher Streuverluste lässt hier eine Response auf Beachtung schließen und eröffnet somit den Dialog.^[119]

Erst im interaktionsorientierten Direktmarketing kann der Anbieter den Verbraucher individuell kontaktieren und mit dem Nachfrager in einen unmittelbaren Dialog mit gegenseitigem Informationsaustausch treten. Typisch hierfür ist eine geringe Reaktanzgefahr, da der Anbieter direkt und unverzögert jegliche Widerstände des Adressaten zerstreuen kann. Darüber hinaus wird ein hohes Maß an Involvement des Empfängers erreicht,

wie z.B. beim Telefonmarketing.^[120] Meffert bezeichnet diesen in Echtzeit stattfindenden Dialog „als Krönung des Direkt-Marketing“,^[121] Im Massenmarketing steht dagegen die Transaktion, der Abverkauf, im Vordergrund. Nachfolgend werden die Zusammenhänge zwischen Direktmarketing und Massenmarketing zusammenfassend dargestellt sowie in Abhängigkeit von der Individualisierung der Leistung und der Intensität der Kundenbeziehung abgebildet. ^[122]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vom Massenmarketing zum Individualmarketing.

Eigene Darstellung, Quelle: Meffert, Backhaus, Becker (2001), S. 6

3.3 Position im Marketing-Mix

Oft wird der Begriff Direktmarketing nur der Kommunikationspolitik zugeordnet^[123], obwohl auch die übrigen drei Gebiete des Klassikmarketing im Direktmarketing eine entscheidende Rolle spielen. ^[124] In der Produkt- und Servicepolitik haben sich kundenindividuelle Sortimente oder Produkte bewährt^[125], orientiert an dem in der Datenbank erfassten Kaufverhalten. Der Kunde kann sich selber in die Produktentwicklung einbringen, indem er als „Co-Designer“^[126] Produktideen nach seinen Vorstellungen z.B. mit tels eingebauter „built in flexibility“^[127] gestalten kann. Durch ein gestiegenes Preisbewusstsein ist die Bedeutung einer differenzierten Preispolitik angewachsen. So spielen diverse Rabatt- und Payback-Programme eine entscheidende Rolle, ebenso individuell auf den Kunden zugeschnittene Zahlungsbedingungen, aber auch an Prämien geknüpfte Bonusprogramme.^[128] Die direkte Distributionspolitik setzt im Rahmen des Direktvertriebs keine Handelsbetriebe zwischen Anbieter und Abnehmer ein.^[129] Das zuvor mittels Mailing oder Handelsvertreterbesuch offerierte Angebot wird dem Besteller direkt nach Hause geliefert.^[130]

Die sinnvolle Kombination aller Bereiche wird im Rahmen des integrierten Direktmarketing allgemein als erfolgreich gesehen. Meffert sieht vorallem die Kommunikations- und Distributionspolitik als Schwerpunktbereiche für den Einsatz von Direktmarketingmaßnahmen.^[131] Steinlein begründet dies damit, dass der Kunde direkt angesprochen und direkt beliefert wird.^[132]

In Hinblick auf die zu beschreibende Branche der GKV sollen vorallem die Maßnahmen der direkten Kommunikationspolitik analysiert werden, wobei die übrigen Bereiche dabei nicht vollkommen ignoriert werden können.

3.4 Medien des Direktmarketing

Die Studie des DMM zeigt, dass dialogorientierte Kommunikation von immer mehr Unternehmen angewendet wird und, dass im Jahr 2004 insgesamt rund 32 Mrd. Euro für Direktmarketing ausgegeben wurden. Verglichen mit dem Jahr 2003 ist damit ein Anstieg von 4 Prozent zu verzeichnen. Auch hat sich die Anzahl der Dialogmarketing-Anwender von

994.0 Unternehmen in 2003 auf 1.078.000 Unternehmen in 2004 erhöht. Begründet wird dieser Trend u.a. durch das im Direktmarketing vermehrt zum Einsatz kommende Internet. Mittlerweile unterhält eine immer größere Zahl an Unternehmen eigene Websites.^[133] Nachfolgend ein Überblick über die drei großen Mediengruppen im Dialogmarketing:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Die Medien des Direktmarketing.

Eigene Darstellung. Quelle: Direktmarketing Deutschland 2005, DMM, S.12.

Die Direktmarketing-Medien können allein durch ihren Versand den direkten Dialog beim Empfänger auslösen. Außerdem sind zu berücksichtigen die Gruppe der Klassikmedien mit Responseelement sowie die Gruppe der sonstigen Direktmarketing-Instrumente, die in früheren DMM-Studien bisher nicht erfasst wurden.^[134] Wie die Gesamtwerbeausgaben im Jahr 2004 auf die einzelnen Mediengruppen inkl. Klassikwerbung verteilt waren, verdeutlicht die nachfolgende Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gesamtwerbespendings 2004 in Deutschland.

Eigene Darstellung. Quelle: Direktmarketing Deutschland 2005, DMM, S. 17.

Es zeigt sich, dass gut zwei Drittel der Werbespendings in 2004 in Deutschland auf das Direkt- und Dialogmarketing entfallen. Ca. 31 Prozent des Budgets wurden für Klassikwerbung investiert. Überraschen mag der relativ hohe Anteil der Ausgaben für die sonstigen DirektmarketingInstrumente, nämlich 21 Prozent.^[135] Darüber hinaus investieren mittlere Unternehmen vorwiegend in Telefonmarketing, Plakat- und Außenwerbung mit Responseelement sowie Responseanzeigen und -beilagen. Kleinunternehmen bevorzugen häufig die Bannerwerbung, große Unternehmen dagegen gelten laut Statistik bei adressierten und unadressierten Werbesendungen und im E-Mail-Marketing-Bereich als Pioniere.^[136] Gleichwohl ist festzustellen, dass kleine Unternehmen tendenziell die neuen Medien der direkten Klassikwerbung vorziehen. Begründet wird dies mit den hohen externen Kosten für klassische Medien in den Bereichen Distribution und Schaltung. Allerdings besteht eine Proportionalität zwischen Distributions- und Produktionskosten. Nimmt der Kostenanteil in der Schaltung ab, so steigen die Produktionskosten^[137], besonders zu beobachten bei unadressierten Werbesendungen, Plakat-/Außenwerbung und Kundenzeitschriften.^[138] Es folgen die wichtigsten Direktwerbemedien im Überblick.

3.4.1 Das Mailing

Das Mailing ist eine postalische Zustellung von Werbeinformationen. So erhält entweder eine große anonyme Menschenmenge Werbung mittels unandressierter Postwurfsendung, Personengruppen wie Hausgemeinschaften bekommen teiladressierte Werbesendungen oder selektierten Personen wird adressengenau und persönlich ein adressiertes Mailing zugestellt.

Das klassische Mailing besteht aus mindestens vier Bestandteilen: dem Kuvert, der entfällt, wenn nur eine Postkarte versendet wird, dem eigentlichen Anschreiben, einem Prospekt, der bei wenig erklärungsbedürftigen Produkten auch fehlen darf, sowie das dialogauslösende Responsemittel.^[139] Bei allen Mailing-Komponenten gilt: je individueller die Ansprache der Adressaten, desto größer ist die Aufmerksamkeit beim Empfänger.

Und die beginnt nach zahlreichen Studien mit der Augenkamera^[140] bereits beim Betrachten des Kuverts.^[141] Hier fällt die erste Entscheidung, ob der Brief geöffnet oder sogleich entsorgt wird. Die Individualität des Mailings wird durch aufgeklebte Briefmarken verstärkt und suggeriert dem Empfänger, dass er zu einer kleinen auserwählten Zielgruppe gehört. Die meisten Anbieter verwenden Fensterumschläge; Adressaufkleber wirken dagegen eher unpersönlich.^[142] Ein Werbemailing muss sich von Außen von einem Privatbrief unterscheiden und als Werbung erkannt werden.^[143]

Der personalisierte Brief führt mit dem Empfänger das schriftliche Verkaufsgespräch^[144], bei dem das Angebot, oft durch eine Abbildung (Picture) visualisiert, mit all seinen Vorteilen, optimal in Fettdruck, vorgestellt wird.^[145] Die Vorteile, so Holland, können finanzieller oder psychologischer Art (Anerkennung) sein. Dem Leser sollte eine Problemlösung bei Angebotsannahme versprochen werden (Promise). Die ihm winkenden Vorteile sollen als Beweis (Prove) für die sich lohnende Angebotsannahme fungieren. Eine abschließende Aufforderung zur Handlung (Push), häufig mit drängender Wirkung^[146], rundet das erfolgreiche Direktmailing ab.^[147] Eine klare Briefgestaltung wirkt sich positiv auf das Leseverhalten aus. Die KISS-Regel^[148] empfiehlt, das Wesentliche kurz und knapp zu schildern und dabei die Leserfragen zu beantworten. Der dem Mailing beigefügte Prospekt, vom einfachen Flyer bis hin zur aufwändig produzierten Hochglanzbroschüre, soll ein erklärungsbedürftiges Produkt ausführlich beschreiben.

Besonders kundenfreundlich und responsequotensteigernd sind bereits mit allen relevanten Kundendaten, wie Name und Adresse, vorgedruckte Responseelemente. Ob ein Vorfrankieren die Reaktionsquote erhöht, bleibt nach Meinung von Holland umstritten. Für manche Kunden ist es ein besonderer Service, der jedoch für den Absender kostspielig ist und zu Antworten minderer Qualität führen kann. Viele Anbieter verlangen explizit das Porto vom Kunden, um so nur wirklich Interessierte zur Rückantwort zu bewegen.^[149] Die Vorteile des adressierten Mailings sind die Zielgenauigkeit sowie die personalisierte und direkte Ansprache. Als Nachteil sieht Holland die relativ hohen Kontaktkosten (CPC).^[150]

3.4.2 Das Telefonmarketing

Telefonmarketing bezeichnet das direkte persönliche Ansprechen ausgewählter Zielpersonen ohne zeitliche Verzögerung mit Hilfe des Telefons. Es stellt neben dem Face-to-face Gespräch eine weitere Form des interaktionsorientierten Direktmarketing dar.^[151] Man unterscheidet zwischen dem aktiven (outbound) und rechtlich eingeschränkten Telefonmarketing, bei dem die Initiative vom Werbenden ausgeht,^[152] sowie dem vom Kunden ausgehenden passiven (inbound) Telefonmarketing.

Die Anrufzahl kann durch kostengünstige oder kostenfreie Servicenummern gesteigert werden. Oft wird das Telefonieren von geschulten Call- Center-Agenten übernommen. Die dort eintreffenden Responses können zentral gesteuert und bearbeitet werden. Längst werden nicht mehr nur Telefonate empfangen, sondern auch der E-Mail-Eingang überwacht, mit Auto-Responder versehen, der den Kunden möglichst zeitnah über die Weiterleitung der Anfrage an die Fachabteilung informiert. Die Effektivität und Servicequalität eines modernen Call Centers hängt sehr von der technischen Ausstattung und der Qualifizierung der Agenten ab.^[153]

3.4.3 Massenmedien mit Responseelement und Online-Medien

Massenmedien werden mit Responseelement zu Dialogmedien. Die Response elemente sind auch hier leicht zu merkende Hotlinenummern auf einem Plakat, E-Mail-Adressen, Websites sowie Antwortkarten, Gutscheine und Gewinnspiele.^[154] Ein Medienwechsel ist also oft erforderlich.^[155]

Das Maß an Kundeninvolvement spielt gleichfalls immer mehr eine Rolle. Mittlerweile gibt es neben dem interaktiven Fernsehen auch interaktive Außenwerbung.^[156] Insgesamt zeigt aber die DMM-Studie, dass die Nutzeranteile hier vergleichsweise gering sind.^[157] Das könnte an den doch recht hohen Streuverlusten sowie an der eher flüchtigen Wahrnehmung und den recht hohen Kosten in der Produktion und Schaltung^[158] liegen.^[159]

Seit Einführung des Internets und der damit verbundenen Möglichkeit, elektronische Post zu versenden, erhielt das Direktmarketing einen gewaltigen Schub. Viele Unternehmen unterhalten inzwischen eigene Websites, mit denen sie ihre Angebote und Serviceleistungen im World Wide Web für jedermann zugänglich machen können und zur Kontaktaufnahme auffordern. Homepages müssen ständig aktualisiert werden, da sonst der Informationsgehalt und die Qualität darunter leiden.^[160] Auch hier entsteht der Dialog erst im zweiten Schritt, nachdem der User mittels Online- Formular seine persönlichen Daten dem Anbieter übermittelt hat^[161] und sich damit aus der Anonymität heraushebt.

Im Gegensatz zum Internet (68% Nutzeranteil) wird das Dialogmarketing mittels elektronischer Post (18% Nutzeranteil) noch relativ selten von den Unternehmen genutzt.^[162] Die E-Mail ist die elektronische Form des Mailings. Wie im klassischen Mailing muss der Empfänger sofort den Absender identifizieren können und anhand der Betreffzeile ermessen können, ob die E-Mail für ihn relevant ist und das Lesen ihm Vorteile bringt.

Die Vorteile des E-Mail-Marketing gegenüber dem klassischen Mailing sind die niedrigen Kosten, die indessen hohen Nutzerzahlen in der Bevölkerung, die Schnelligkeit und Unkompliziertheit im Versenden sowie die Einfachheit der Personalisierung. E-Mail-Marketing eignet sich zur Neukundengewinnung und Kundenbindung, zur Durchführung von Transaktionen, zur Steigerung des Web-Verkehrs sowie für einen Markenlaunch oder der Steigerung des Bekanntheitsgrades.^[163] Mittlerweile schützen sich aber viele User durch Firewalls gegen Spam^[164] -Mails. Die Spam-Filter sind teilweise so selektiv eingestellt, dass möglicherweise ernst gemeinte EMails ,abgefangen werden’ und automatisch gelöscht werden. Daher ist zuvor das Einholen einer expliziten Erlaubnis ratsam, um sich als Absender zu legitimieren^[165] und sicherzustellen, dass die E-Mail erwünscht ist.

Ein regelmäßiger, personalisierter Online-Newsletter informiert über aktuelle Themen oder Produkte eines Anbieters oder Unternehmens. Diese News kann der Abonnent oft thematisch auf seine Bedürfnisse und Interessen anpassen. Häufig orientieren sich Online-Anbieter am bisherigen Transaktionsverhalten und bieten als Extraservice Alternativangebote aus demselben Interessengebiet an.^[166] Der Vorteil des Newsletters liegt gemäß Aschoff in seinem regelmäßigen Erscheinen, wodurch der Abonnent immer aktuelle Angebote und News bezieht und somit stets an den Anbieter erinnert wird. Ein professionelles Layout sorgt für ein Branding, was durch aktuelle Informationen und interessante Unterhaltungsinhalte zur Verstärkung der Kundenbindung beiträgt.^[167] Zudem lässt sich der Bekanntheitsgrad steigern.

Unerwünschte Werbung stellt sowohl im Online- als auch im Offline bereich ein großes Problem dar. Werbung darf nur verschickt werden, wenn sie erlaubt bzw. angefordert wurde. Der Fachbegriff dieser MarketingPrämisse lautet Permission Marketing^[168].

3.5 Permission Marketing

Kundennähe und Belästigung liegen im Direktmarketing recht nahe beieinander. Dialogmarketing findet auf Basis erlangter, erfasster, gepflegter und letztlich für den individuellen Kundendialog verwendeter, teils recht sensibler^[169] Kundendaten statt.^[170] Das BDSG sieht besonders in diesem Bereich zahlreiche Sondervorschriften vor, die es zwingend zu beachten gilt. Müller betont: Alles was der Verbraucher in Sachen Datenverarbeitung ausdrücklich nicht wünscht, ist verboten. Dies stellt dialogorientierte Unternehmen vor eine schwierige Aufgabe.^[171] Um Unannehmlichkeiten von vorneherein zu vermeiden, nutzt man daher in professionellen Werbekreisen das Permission Marketing. Um den Grundsätzen des Datenschutzes gerecht zu werden, sind u.a. die folgenden Gesichtspunkte zu berücksichtigen:

Abspeichern von ausschließlich notwendigen Daten

Anonymisierung soweit praktikabel

Zugriffsbeschränkung durch Kennwörter

Technische Sicherheitsvorkehrungen bei online Transaktionen^[172]

Der unbedingte interne Verbleib jeglicher Kundeninformationen.^[173]

Empfangene Werbung muss erwünscht, relevant und persönlich sein. Der Kunde sollte zudem jederzeit den Inhalt der Informationen an seine aktuellen Bedürfnisse anpassen können.^[174] Das Nichtreagieren eines Kunden sollte zum unmittelbaren Abbruch der Maßnahme führen, eine Reaktion dagegen bedeutet die Fortsetzung des Bearbeitungsprozesses.^[175] Juristen sprechen überdies von unzumutbarer Belästigung, wenn der Empfänger zugestellte Werbung offensichtlich nicht wünscht.^[176] Der Versand ist indes so lange zulässig, bis der Adressat direkt beim Absender Widerspruch einlegt, mittels Sperrvermerk am Briefkasten^[177] oder durch einen Eintrag in die Robinsonliste, in der Themenbereiche von vorneherein für Werbung ausgeschlossen werden können. Unternehmen können ihre Mailings anhand der Robinsonliste abgleichen und die Adressdaten bereinigen.^[178] Das spart Porto, da ausschließlich selektierte und damit interessierte Kunden angeschrieben werden.^[179]

Im outbound Telefonmarketing sind „Kaltanrufe“ nicht zulässig, da vor dem ersten aktiven Anruf die „zumindest mutmaßliche Einwilligung“ des Verbrauchers einzuholen ist.^[180] Dies gilt auch dann, wenn nur über mögliche Vertragsänderungen oder neue Angebote informiert werden soll. ^[181]

Aufgrund der Spam-Problematik gilt im Online-Bereich das sogenannte Opt-in-Verfahren.^[182] Beim Single Opt-in werden die Kundendaten direkt im Verteiler aufgenommen, ohne dass der User eine zusätzliche Rückmeldung erhält.^[183] Erst das Confirmed- oder Double-Opt-in erfüllt die Grundsätze des Permission-Marketing durch eine explizite Erlaubnis des Kunden. Das Unternehmen versendet zusätzlich eine Bestätigungs-Mail, auf die der Absender aktiv antworten muss, um als Adresseninhaber identifiziert werden zu können.^[184] Gleichzeitig muss der Verbraucher jederzeit seine Erlaubnis mittels Opt-out entziehen können. Permission Marketing dient nicht nur der kundenfreundlichen, weil erlaubten, Nutzung von Werbeinformationen, die das Kundenvertrauen stärkt, sondern sorgt langfristig für ein profundes Kundenwissen durch die Erweiterung der Kundenprofile, was zur Stärkung der Kundenbeziehung beiträgt.^[185] Solange es aber keine standardisierte Lösung gibt, wann eine Einwilligung ratsam und praktikabel ist, bewegen sich viele Betriebe gewissermaßen in einer „Grauzone“, verbunden mit Unsicherheit bei der Direktmarketing- Nutzung.^[186]

3.6 Ziele des Direktmarketing

Unternehmen verfolgen beim Einsatz von Direktmarketing bestimmte Ziele. Diese lassen sich durch einen individuellen Kundendialog oft leichter erreichen als mit Instrumenten des anonymen Klassikmarketing. Dabei werden bei der Zielsetzung aus Unternehmenssicht verschiedene Prioritäten gesetzt, wie folgendes Untersuchungsergebnis zeigt.^[187]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedeutung der Direktmarketingziele.

Eigene Darstellung. Quelle: Meffert/Schneider/Krummenerl, 2004, S. 2

Demnach haben die Ziele Neukundengewinnung und Kundenbindung die höchste Priorität.^[188] Exakt definierte Ziele werden einerseits zur genauen Zielgruppendefinition benötigt, die mit der Direktmarketingstrategie erreicht werden soll. Andererseits, um den Grad der Zielerreichung und somit die Effizienz der Maßnahme messen zu können. Die Zielerreichung umfasst die Zieldimensionen Zielgröße, Zielniveau und Zeitbezug.^[189]

Erst nach der Zieldefinition können das Budget festgesetzt und die Kosten der Maßnahme richtig eingeschätzt werden. Die Unternehmens- und Marketingziele sind in die Direktmarketing-Planung mit einzubeziehen.^[190] Meist wird mehr als nur ein Ziel verfolgt, was die Planung und abschließende Werbeerfolgsmessung erschwert.^[191] Ein wichtiger Erfolgsfaktor im komplexen CRM ist eine solide Kundendatenbank.^[192]

[...]

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^[1] vgl. Kotler: Philip Kotlers Marketing Guide - Die wichtigsten Ideen und Konzepte, Frankfurt/Main 2004, S. 74

^[2] vgl. Kotler: Philip Kotlers Marketing Guide, a.a.O., S. 76

^[3] vgl. Peters/Krafft: Direktmarketing und klassische Medien: State-of-the-Art in der Budgetallokation., In: Krafft (Hrsg.): Perspektiven der Kommunikationspolitik, ZfB - Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Special Issue 2/2005, Wiesbaden 2005, S. 82

^[4] im weiteren Verlauf mit GKV abgekürzt.

^[5] Bogner/Loth: Marketing für Krankenkassen - Der Weg zur Aufsteigerkasse, Bern 2004, 1. Aufla- 6ge, S. 7

^[6] Bogner/Loth, a.a.O., 2004, S. 7

^[7] im weiteren Verlauf mit DBM abgekürzt.

^[8] engl.= Customer Relationship Management, kurz = CRM

^[9] vgl. Bruhn/Homburg: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.)Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S.8.

^[10] vgl. Kotler: Philip Kotlers Marketing Guide - Die wichtigsten Ideen und Konzepte, Frankfurt/Main 2004, S. 81f.

^[11] vgl. Kenzelmann: Kundenbindung - Kunden begeistern und nachhaltig binden, Berlin 2003, S. 20.

^[12] vgl. Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk - Wertschöpfung in einer neuen Wirtschaft, Bonn 2001, S. 33.

^[13] vgl. Bruhn/Homburg: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S.8.

^[14] Im weiteren Verlauf mit CLV abgekürzt

^[15] vgl. Rapp: Customer Relationship Management - Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Frankfurt/Main 2005, S. 44.

^[16] vgl. Rapp, a.a.O., 2005, S. 41.

^[17] im weiteren Verlauf mit TQM abgekürzt.

^[18] vgl. Rapp, a.a.O., 2005, S. 41.

^[19] vgl. Bruhn: Kundenorientierung - Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), München 2003, S. 1.

^[20] vgl. Busch: Aktive Kundenbindung. Vom klassischen Verkaufen zum Kundenerfolgsmanagement. Der Verkäufer als „Client Manager“. Beziehungsmanagement und Clienting sichern langfristige Kundenbindung, Berlin 1998, zit. n. Holland, Heinrich: Direktmarketing, München 2004, S. 226.

^[21] vgl. Bruhn, a.a.O., 2003, S.2.

^[22] im weiteren Verlauf mit BM abgekürzt.

^[23] vgl. Holland: Direktmarketing, München 2004, S. 225f.

^[24] vgl. Meffert, a.a.O., 2000, S. 4ff., vgl. auch Bruhn, a.a.O., 2003, S. 3ff.

^[25] vgl. Bruhn, a.a.O., 2003, S.5.

^[26] vgl. Meffert, a.a.O., 2000, S. 6.

^[27] vgl. Meffert, a.a.O., 2000, S.19. - Netzwerke im herkömmlichen Sinne sind z.B. Kooperationen in einzelnen Unternehmensbereichen wie in der Forschung und Entwicklung oder im Marketing.

^[28] im weiteren Verlauf mit DB abgekürzt.

^[29] vgl. Brenner: Cross-Border Direct Marketing. In: Dallmer (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, Wiesbaden 2002, S. 577.

^[30] vgl. Meffert, a.a.O., 2000, S. 6.

^[31] vgl. Dallmer: Das System des Direct Marketing - Entwicklungsfaktoren und Trends. In: Dallmer (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, Wiesbaden 2002, S. 25 f.

^[32] vgl. Baron: Schritt für Schritt zur erfolgreichen Mailing-Aktion, Ettlingen 2003, S. 135.

^[33] vgl. Rapp, a.a.O., 2005, S. 43f.

^[34] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S. 82 ff.

^[35] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S.73.

^[36] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S.84 f.

^[37] vgl. Rapp, a.a.O., 2005, S.41f.

^[38] vgl. Bruhn, a.a.O., 2003, S. 106ff.

^[39] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S. 189.

^[40] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S. 190.

^[41] vgl. Homburg/Stock: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit. In: Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit - Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden 2003, S. 21.

^[42] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S. 86.

^[43] In diesem Fall sind jegliche Kundenbindungsbemühungen aussichtslos.

^[44] vgl. Homburg/Stock, a.a.O., 2003, S. 21.

^[45] vgl. Stauss: Kundenbindung durch Beschwerdemanagement. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S.332.

^[46] vgl. Tscheulin/Helmig (Hrsg.): Gibt es ein branchenspezifisches Marketing? In: Branchenspezifisches Marketing - Grundlagen - Besonderheiten - Gemeinsamkeiten, Wiesbaden 2001, S. 25.

^[47] vgl. Meffert: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung - Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S.366.

^[48] TARP = Technical Assistance Research Program, vgl. Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk - Wertschöpfung in einer neuen Wirtschaft, Bonn 2001, S. 35.

^[49] vgl. Ploss, a.a.O., 2001, S. 35.

^[50] vgl. Kenzelmann, a.a.O., 2003, S. 80f.

^[51] vgl. Stahl: Kundenorientierung kritisch betrachtet. In: Hinterhuber, H. H./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung - Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Wiesbaden 2004, S.105f.

^[52] vgl. Daniel: Ertragssteigerungen durch Kundenzufriedenheit und Kundenbindung - Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel eines Kreditinstituts, Diss., Erlangen-Nürnberg 2001, S. 32f., ebenso vgl. Kotler: Philip Kotlers Marketing Guide, Frankfurt/Main 2004, S. 90f.

^[53] vgl. Stahl, a.a.O., 2004, S.105f.

^[54] vgl. Stahl, a.a.O., 2004, S. 108ff.

^[55] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S. 91.

^[56] englisch = Verbindlichkeit, Verpflichtung.

^[57] vgl. Stahl, a.a.O., 2004, S. 114.

^[58] vgl. Ploss, a.a.O., 2001, S. 32f.

^[59] vgl. Kenzelmann, a.a.O., 2003, S. 113.

^[60] vgl. Kapitel 2.1.2. „Kundenzufriedenheit“

^[61] vgl. Meffert: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategie. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S.158.

^[62] vgl. Meffert, a.a.O., 2005, S. 158.

^[63] vgl. Meffert, a.a.O., 2005, S. 157, auch Pepels, Marketing, München 2004, S. 1181.

^[64] engl. = Paketpreis.

^[65] vgl. Bruhn/Homburg: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S. 22 f., vgl. auch Pepels, a.a.O., 2004, S. 1181f.

^[66] vgl. Krafft: Kundenbindung und Kundenwert, Habil., Heidelberg 2002, S.233.

^[67] vgl. Meffert, a.a.O., 2005, S. 159, vgl. auch Kapitel 2.1.3 „Kundenloyalität“.

^[68] vgl. Bruhn/Homburg: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S.20f., vgl. ebenso Meffert, a.a.O., 2005, S. 159. sowie vgl. Beutin: Kundenbindung durch Zusatzdienstleistungen (Value- Added Services). In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden

2005, S. 305f. und Bruhn: Kundenorientierung - Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), München 2003, S. 121ff.

^[69] engl.= Zusatzleistungen.

^[70] vgl. Thomaschewski: Value-Added Services als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit. In: Homburg, (Hrsg.): Kundenzufriedenheit - Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden 2003, S. 372.

^[71] vgl. Thomaschewski, a.a.O., 2003, S. 373f.

^[72] engl.= Bequemlichkeitsdienstleistungen.

^[73] vgl. Beutin, a.a.O., 2005, S. 305f.

^[74] vgl. Kotler/Bliemel: Marketing-Management, Stuttgart 2001, S. 51.

^[75] vgl. Kotler, a.a.O., 2004, S.85.

^[76] vgl. Gerdes: Kundenbindung durch Dialogmarketing. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S. 381.

^[77] vgl. Pirntke: Expert Praxislexikon Marketing und Controlling, Renningen 2006, S. 2.

^[78] psychografisch = sich auf mentale Prozesse beziehend.

^[79] vgl. Bruhn, a.a.O., 2003, S.108f.

^[80] vgl. Pirntke, a.a.O., 2006, S.68.

^[81] vgl. Kotler/Bliemel, a.a.O., 2001, S. 794f.

^[82] vgl. Stock: Kundenorientierte Personalführung als Schlüssel zur Kundenbindung. In: Bruhn/ Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S. 645.

^[83] vgl. Schömig (2005a): Intern kommunizieren. In: Mailingtage News - Die Veranstaltungszeitung mit aktuellen Informationen rund um Direkt- und Dialogmarketing, Nr. 6 Ausgabe 11/05, S. 10.

^[84] vgl. Bruhn/Homburg: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung. In: Bruhn/Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2005, S.18. Vgl. auch Kapitel 3.6 „Ziele des Direktmarketing“.

^[85] vgl. Bruhn, a.a.O., 2003, S.108ff., vgl. auch Bieberstein: Dienstleistungsmarketing, Ludwigshafen (Rhein) 2001, S.140f.

^[86] vgl. Vergossen: Marketing-Kommunikation, Ludwigshafen (Rhein) 2004, S.336.

^[87] vgl. Krafft: Kundenbindung und Kundenwert, Habil., Heidelberg 2002, S.107, S. 152.

^[88] vgl. Krafft, a.a.O., 2002 , S. 250, siehe Anhang A1

^[89] vgl. Bruhn: Kundenorientierung - Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), München 2003, S. 9

^[90] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 17.

^[91] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 10.

^[92] siehe Kapitel 2.1.1. „Von der Produktorientierung zur Kundenorientierung“

^[93] vgl. Vögele, S.: 99 Erfolgsregeln für Direktmarketing, Frankfurt/Main 2003, S. 25.

^[94] im weiteren Textverlauf mit DMM abgekürzt. Die Deutsche Post AG veröffentlicht jährlich eine Studie zur Direktmarketingsituation in Deutschland. In der aktuellen Fassung - Studie Nr. 17 - wurden 2.811.000 direktmarketingaktive Unternehmen untersucht und 3639 Marketingverantwortliche für das Jahr 2004 befragt. Dabei fokussierte man Unternehmen mit einem Jahresumsatz ab 0,25 Mio. €. Die Erhebung erfolgte kombiniert in telefonischer und schriftlicher Form und stellt somit eine repräsentative Erhebung zur aktuellen Direktmarketingstruktur in Deutschland dar.

^[95] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, durchgeführt von Deutsche Post AG, Abb. 48, S. 55.

^[96] vgl. Meffert/Backhaus/Becker (Hrsg.): Direkt-Marketing im Wandel-Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des One-to-One Marketing, Wissenschaftliche Ges. für Marketing und Unternehmensführung e.V., Dokumentation des Workshops vom 26.Nov.’01, Dokumentationspapier Nr. 153, S. 7.

^[97] vgl. Kehl: Erfolgsmessung im Direktmarketing - Die Entwicklung eines Konzeptes zur Effizienzmessung von Direktmarketing-Aktivitäten, Diss., Ettlingen 1995, S. 10.

^[98] vgl. Holland: Das Mailing im integrierten Direktmarketing. In: Holland (Hrsg.): Das Mailing - Planung, Gestaltung, Produktion, Wiesbaden 2002, S. 10f.

^[99] vgl. Kotler/Bliemel, a.a.O., 2001, S. 1223f.

^[100] vgl. Leitzmann, C.J.: Kampagnenmanagement zur Steuerung des Multi-Channel-Marketing. In: Dallmer, a.a.O., 2002, S. 396. Vgl. auch Holland, a.a.O., 2004, S. 45.

^[101] vgl. Mann, A.: Integriertes Dialogmarketing - mehr als der kombinierte Einsatz von Direktmedien. In: Marketing Journal, Sonderheft Direktmarketing, 38. Jg./2005, S.22f.

^[102] vgl. Meffert/Backhaus/Becker, a.a.O., 2001, S. 7

^[103] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 6.

^[104] vgl. Hilke, W.: Kennzeichnung und Instrumente des Direktmarketing. In: Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Direkt-Marketing, aus: Schriften zur Unternehmensführung, Wiesbaden 1993, S.12, vgl. auch Dallmer, H.: Das System des Direct Marketing - Entwicklungsfaktoren und Trends. In: Dallmer, H. (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, Wiesbaden 2002, S. 8.

^[105] vgl. Bruhn, Manfred: Kommunikationspolitik, München 2005, S. 364 f. Vgl. Kapitel 3.2 „Intensitätsstufen der Kundenansprache“.

^[106] Dallmer, a.a.O., 2002, S.11.

^[107] engl.= Antwort, Reaktion

^[108] vgl. Link, J.: Direct Marketing: Chancen im E-Business. In: Dallmer, Heinz (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, S. 90f.

^[109] vgl. Schotthöfer, P.: Rechtspraxis im Direktmarketing - Grundlagen, Fallstricke, Beispiele, Wiesbaden 2005, S. 19.

^[110] Im weiteren Verlauf sollen die Begriffe Direktmarketing und Dialogmarketing synonym verwendet werden, da beim Einsatz von Direktmarketing stets ein Dialog mit den einzelnen Kunden im Mittelpunkt steht.

^[111] im weiteren Verlauf mit DDV abgekürzt.

^[112] vgl. Deutscher Direktmarketing Verband (DDV) FAQ: http://www.ddv.de/direktmarketing/index_direktmarketing_faq_3352.html (06.11.05)

^[113] vgl. Holland: Dialogmarketing-Planung, Medien, Zielgruppen, München 2002, S. 10

^[114] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 19

^[115] vgl. Schotthöfer, a.a.O., 2005, S. 24, siehe dazu Kapitel 4.2

^[116] vgl. Bruhn, a.a.O., 1997, S. 364ff.

^[117] Reaktanz = Abwehrhaltung, Widerstand

^[118] vgl. Bruhn, a.a.O., 2005, S. 364.

^[119] vgl. Bruhn, a.a.O., 2005, S. 364f.

^[120] vgl. Bruhn, a.a.O., 2005, S. 365f.

^[121] vgl. Meffert/Backhaus/Becker, a.a.O., 2001, S. 7.

^[122] vgl. Meffert/Backhaus/Becker, a.a.O., 2001, S. 6.

^[123] vgl. Holland, a.a.O., 2004, Vorwort S. V

^[124] Die vier P’s des Marketing: Product - Price - Place - Promotion

^[125] vgl. Diller, H.: Die Erfolgsaussichten des Beziehungsmarketing im Internet, in: Eggert, A./ Fassot, G. (Hrsg.): eCRM - Electronic Customer Relationship Management, zit. n. Meffert, H.: Direct Marketing und marktorientierte Unternehmensführung. In: Dallmer, H. (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, Wiesbaden 2002, S. 47, vgl. auch Link, J. / Schleuning, Ch.: Das neue interaktive Direktmarketing, Ettlingen 1999, S.138f.

^[126] vgl. Wirtz, Bernd W.: Integriertes Direktmarketing - Grundlagen, Instrumente, Prozesse, Wiesbaden 2005, S. 95.

^[127] Built in flexibility bedeutet, die Möglichkeit, z.B. über eine Online-Konfiguration sein Wunschauto mit allen Extras zu entwerfen. Vgl. Mayer, R.: Strategien erfolgreicher Produktentwicklung: Individualisierung und Standardisierung, Wiesbaden 1993, zit. n. Wirtz, a.a.O., S. 104.

^[128] vgl. Wirtz, a.a.O., 2005, S. 116.

^[129] vgl. Dallmer, H: Das System des Direktmarketing - Entwicklungsfaktoren und Trends. In: Dallmer, H. (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, Wiesbaden 2002, S. 9.

^[130] ebd.

^[131] vgl. Meffert, a.a.O., 2002, S. 46f.

^[132] vgl. Steinlein, U.: Data Mining als Instrument der Responseoptimierung im Direktmarketing: Methoden zur Bewältigung niedriger Responsequoten, Diss., Göttingen 2004, S. 3.

^[133] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 33ff.

^[134] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 12.

^[135] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 17.

^[136] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 59.

^[137] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 30f.

^[138] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 28.

^[139] vgl. Holland, a.a.O., 2002. S. 18ff.

^[140] Bekannt wurden die Augenkameratests durch Prof. Siegfried Vögele, durchgeführt im gleichnamigen Institut. Von ihm stammt auch die Dialogmethode, bei der anhand von Blickverlauf und Fixationen des Auges an einem Brief Werbeverstärker und Schwachstellen analysiert werden.

^[141] vgl. Vögele, S.: Dialogmethode - Das Verkaufsgespräch per Brief und Antwortkarte, München 2002, S. 91f.

^[142] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 298.

^[143] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 318.

^[144] vgl. Vögele, a.a.O., 2002, S. 19.

^[145] vgl. Holland, a.a.O., 2002, S. 20 und S. 296.

^[146] Häufig verwendete Formulierungen sind: Bestellen Sie bis zum...’ oder ,unter den ersten 500 Einsendern verlosen wir...’

^[147] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 294.

^[148] KISS = „Keep it short and simple“

^[149] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 316 f.

^[150] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 41. Berechnung der CPC= Gesamtkosten/Zahl der Aussendungen.

^[151] vgl. Kapitel 3.2 „Intensitätsstufen des Direktmarketing“

^[152] siehe dazu Kapitel 3.5 „Permission Marketing“

^[153] vgl. Greff: Telemarketing und Call Center. In: Dallmer, H. (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, S. 261.

^[154] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 36.

^[155] vgl. Pepels: Werbeffizienzmessung, Stuttgart 1996, S. 280.

^[156] vgl. Schömig (2005b): Nicht nur bunte Bilder - Außenwerbung setzt immer mehr auf Dialog. In: Direktmarketing Praxis - Tipps für erfolgreiche Kundendialoge, Ausgabe 09/2005. Der Betrachter wird bspw. im Vorbeigehen dazu animiert, sich per SMS einen Einkaufsgutschein auf das Handy zu bestellen, der dann am PoS eingelöst werden kann.

^[157] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 20.

^[158] vgl. Kapitel 3.4

^[159] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 41

^[160] vgl. Holland, a.a.O., 2004, S. 41.

^[161] vgl. Wirtz, a.a.O., 2005, S.170.

^[162] vgl. Direktmarketing Deutschland 2005, DMM - Studie 17, S. 20.

^[163] vgl. Kruse, J.P./Lux, H.: E-Mail Management - Professionelle Kundenkommunikation in Unternehmen und Service-Centern, zit. n. Leitzmann, C.J.: Kampagnenmanagement zur Steuerung des Multi-Channel-Marketing. In: Dallmer, a.a.O., 2002, S. 380.

^[164] engl.= Spiced Pork and Meat = unerwünschte und massenhaft auftretende E-Mails

^[165] vgl. dazu Kapitel 3.5 „Permission Marketing“ - Stichwort: Opt-in-Verfahren

^[166] Nach dem Log-In erhält der Nutzer eine Produktauswahl, orientiert an bisherigen Suchverläufen oder Produktkäufen.

^[167] vgl. Aschoff, M.: Professionelles Direkt- und Dialogmarketing per E-Mail, München 2005, S. 11.

^[168] engl. = Erlaubnis Marketing.

^[169] Zu den sensiblen personenbezogenen Daten zählen lt. Müller Informationen aus den Bereichen politische Meinung, religiöse und philosophische Gesinnung, Sexualleben, Gesundheit sowie rassische und ethnische Herkunftsdaten.

^[170] vgl. Müller, St.: Exkurs: Datenschutz in Deutschland: Eine rechtliche Grauzone - Wie gut dürfen Sie Ihre Kunden kennen? In: Belz: Logbuch Direktmarketing: vom Mailing zum Dialog-Marketing, Frankfurt/Wien 2003, S.95.

^[171] vgl. Müller, a.a.O., 2003, S.95.

^[172] z.B. wird im Online-Banking das Sicherheitsverfahren SSL (Secure Socket Layer) 3,0 eingesetzt. Online-Daten können so weder ausgelesen noch verändert werden.

^[173] vgl. Müller, a.a.O., 2003, S.97

^[174] vgl. Schwarz: Grundlagen des Permission Marketing. In: Dallmer (Hrsg.): Das Handbuch Direct Marketing & More, Wiesbaden 2002, S. 986.

^[175] vgl. Belz: Logbuch Direktmarketing: vom Mailing zum Dialog-Marketing, Frankfurt/Wien 2003, S. 99.

^[176] vgl. Schotthöfer, a.a.O., 2005, S. 81., vgl. §7 Abs. 2 Nr. 1 UWG

^[177] vgl. Schotthöfer, a.a.O., 2005, S. 82.

^[178] vgl. DDV - Deutscher Direktmarketingverband -

http://www.ddv.de/unsere_aufgaben/index_unsere_aufgaben_aktivitaeten_robinsonliste.html, 27.3.6 .

^[179] Vorallem, wenn es sich um Kaltadressen handelt, zu denen bisher noch kein Kontakt bestand.

^[180] vgl. §7 Abs. 2 Nr. 2 UWG.

^[181] vgl. Neues Urteil zur Telefonwerbung. In: Mailingtage News - Die Veranstaltungszeitung mit aktuellen Informationen rund um Direkt- und Dialogmarketing, Nr. 6 Ausgabe November 2005, S. 1.

^[182] vgl. Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, München 2004, S. 450

^[183] vgl. Aschoff, a.a.O., 2005, S. 47f.

^[184] vgl. Ploss, D.: E-Mail-Marketing, Bonn 2002, S. 44.

^[185] vgl. Schwarz, T., a.a.O., 2002, S. 987.

^[186] vgl. Müller, a.a.O., 2003, S.97

^[187] vgl. Meffert, H./Schneider, H./Krummenerl: Mit den richtigen Stellhebeln zu effizienterem Dialogmarketing. In: Absatzwirtschaft -Zeitschrift für Marketing, Sonderdruck, November 2004, S. 2

^[188] Die Untersuchung wurde vom Marketing Centrum in Zusammenarbeit mit der Deutschen Post AG durchgeführt. In Telefoninterviews wurden 1000 Marketingverantwortliche verschieden großer Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zu ihren Dialogmarketing-Aktivitäten und dem Erfolg der Maßnahmen befragt. Ziel war es, die zentralen Erfolgsfaktoren des Dialogmarketing herauszufiltern, um einen Handlungsleitfaden zur Optimierung der Dialogmarketing-Nutzung zu erstellen.

^[189] vgl. Adam, D.: Planung und Entscheidung: Modelle - Ziele - Methoden, Wiesbaden 1996, zit. n. Wirtz, B. W.: Integriertes Direktmarketing - Grundlagen, Instrumente, Prozesse, Wiesbaden 2005, S. 19.

^[190] vgl. Meffert, a.a.O., 2000, S. 76.

^[191] vgl. Kapitel 4.1.3 „Direktmarketing-Controlling“

^[192] Die Begriffe Datenbank und Database sollen synonym verwendet werden.