Demografische Merkmale und der Erfolg von Gründerteams

Inhalt

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Unternehmensgründungen
2.2. Erfolgsfaktoren von Gründungen
2.2.1. Unternehmen/Organisation
2.2.2. Umfeld
2.2.3. Personen
2.2.3.1. Demografische Merkmale
2.2.3.2. Kognitive Merkmale
2.3. Gründerteams und Teamzusammensetzung

3. Demografisch optimale Gründerteamzusammensetzung
3.1. Alter
3.1.1. Heterogene Teamzusammensetzung
3.1.2. Homogene Teamzusammensetzung
3.1.3. Zusammenfassung
3.2. Geschlecht
3.2.1. Sologründung
3.2.2. Angestellte
3.2.3. Teamzusammensetzung
3.2.4. Gründerteamzusammensetzung
3.2.5. Zusammenfassung
3.3. Ethnischer Hintergrund
3.3.1. Angestellte
3.3.2. Teamzusammensetzung
3.3.3. Gründerteamzusammensetzung
3.3.4. Zusammenfassung
3.4. Bildungsniveau
3.4.1. Angestellte
3.4.2. Teamzusammensetzung
3.4.3. Zusammenfassung

4. Kritische Zusammenfassung

5. Fazit und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Selbstständigkeit bedeutet für viele Gründer und Gründerinnen vor allem Freiheit. Das Ziel ist es, unabhängig und erfolgreich die eigenen Ideen zu verfolgen und umzusetzen (BMWi, Februar 2012, S. 1). Diesen Schritt wagten im Jahr 2012 in Deutschland mehr als 346000 Existenzgründer (BMWi, Juni 2013, S. 4). Doch auch für die gesamte Volkswirtschaft sind die Gründer von großer Bedeutung. So schaffen sie Arbeitsplätze und Wettbewerb, führen zu Strukturwandel und Innovationen und tragen zur Stabilität der demokratischen Gesellschaftsordnung bei (BMWi, Februar 2012, S. 1).

Allerdings scheitern viele gegründete Unternehmen in den ersten fünf Jahren (Egeln, Falk, Heger, Höwer & Metzger, 2010). Hintergründe dieses Scheiterns sind zum Beispiel zu wenig Startkapital, falsche strategische Entscheidungen oder hohe Belastungen (BMWi, Februar 2012, S. 10f.). Vor diesem Hintergrund erscheinen Gründungen im Team erfolgversprechender als Einzelgründungen. So geht mit einer Gründung im Team in der Regel eine höhere finanzielle Ressourcenausstattung einher (Egeln et al., 2010, S. 25). Auch die Wahrscheinlichkeit des Treffens falscher strategischer Entscheidungen ist in einem Team geringer, da mehrere Personen an den Entscheidungen beteiligt sind und diese über mehr Wissen und Fähigkeiten verfügen als der Einzelne (Chowdhury, 2003, S. 730f.; Pearce & Ravlin, 1987, S. 757; Hackman, 1987, S. 326f.; Bantel & Jackson, 1989, S. 109). Zusätzlich kann eine zu hohe Belastung vermindert werden, wenn ein oder mehrere Teampartner zur Verfügung stehen (Lechler & Gemünden, 2003, S. 31). Ein weiterer Vorteil von Team- gegenüber Sologründungen ist, dass das menschliche Bedürfnis nach sozialer Interaktion befriedigt wird (Griese, 1977, S. 123ff.)

Wie auf Basis der Darstellung der Vorteile von Gründerteams gegenüber Einzelgründern zu vermuten, werden immer mehr Unternehmen in Teams gegründet. So stieg der Anteil der Teamgründer ohne Mitarbeiter in Deutschland von 2011 bis 2012 von 7,8 % auf 8,2 %. Der Anteil der Teamgründer mit Mitarbeitern nahm zwischen 2010 und 2011 von 9 % auf 11,8 % zu. 2012 sank der Wert auf 10 % (Metzger & Ullrich, 2013, S. 14).

Allerdings gibt es auch bei Gründerteams große Erfolgsunterschiede. Als eine mögliche Ursache dieser Unterschiede wird die Gründerteamzusammenstellung diskutiert. So beschreibt zum Beispiel Klönne (2009), dass viele Gründerteams stümperhaft zusammengesetzt seien.

Und auch die empirische Forschung hat die Zusammensetzung von Gründerteams als eine zentrale Determinante ihres Erfolgs identifiziert (Chowdhury, 2003, S. 729; Bantel & Jackson, 1989, S. 108f.; Wanous & Youtz, 1986, S. 150). Allerdings ist noch nicht abschließend geklärt, wie Gründerteams zusammengesetzt sein sollten, um erfolgreich zu sein (Müller-Böling & Klandt, 1993, S. 148; Sapienza & Grimm, 1997, S. 7). Diese Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, diese Frage zu beantworten. Dazu werden die Ergebnisse empirischer Studien zur Wirkung der Teamzusammensetzung auf den Erfolg von Gründerteams zusammengefasst. Der Fokus liegt dabei auf den demografischen Merkmalen der Gründungsmitglieder.

Im nachfolgenden zweiten Kapitel werden zunächst grundlegende Begriffe erläutert. Zu Beginn wird auf die Bedeutung von Unternehmensgründungen eingegangen. Es folgt eine kurze Darstellung unternehmens-, umfeld- und personenbezogener Erfolgsfaktoren von Gründungen. Abschließend werden Gründerteams definiert und das Thema Teamzusammensetzung allgemein eingeführt. Im dritten Kapitel werden die Ergebnisse empirischer Studien zur optimalen Teamzusammensetzung im Hinblick auf die demografischen Merkmale: Alter, Geschlecht, ethnischer Hintergrund und Bildungsniveau, dargestellt. Die Ergebnisse werden im vierten Kapitel zusammengefasst und kritisch reflektiert. Der Ausblick und das Fazit beenden diese Arbeit.

2. Grundlagen

2.1. Unternehmensgründungen

Unabhängigkeit, der Traum nach beruflicher Selbstständigkeit, das Ziel, die Welt zu verbessern, der Weg aus der Arbeitslosigkeit oder sich etwas Eigenes aufzubauen, sind nur einige Motive, warum Unternehmen gegründet werden (Pott & Pott, 2012, S. 2). Allein in Deutschland haben in 2012 rund 346400 Existenzgründer diesen Schritt gewagt (BMWi, Juni 2013, S. 4). Nach dem Länderbericht Deutschland 2012 von Global Entrepreneurship Monitor (Sternberg, Vorderwülbecke & Brixy, 2013, S. 9f.) sind die Gründungsquoten zwischen 2010 und 2011 von 4,2 % auf 5,6 % angestiegen. 2012 ist der Wert wieder leicht gesunken (5,3 %).

Dadurch zeigt sich, dass Gründungen für die deutsche Volkswirtschaft von steigender Bedeutung sind. Durch jede Neugründung entsteht Wachstum. Innovationen werden vorangetrieben, Arbeitsplätze werden geschaffen und ein steigender Wettbewerbsdruck für die bestehenden Unternehmen entsteht. Dies trägt zur demokratischen Gesellschaftsordnung bei und ist […] der Motor des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels (BMWi, Februar 2012, S. 1; Pott & Pott, 2012, S. 1). Doch in den ersten fünf Jahren sind viele junge Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Falsche strategische Entscheidungen sind die häufigste Ursache für Marktaustritt oder Insolvenz. Typisch falsche Entscheidungen sind beispielsweise eine zu starke Kundenbindung oder ein zu kurzer Planungshorizont. Die Finanzierungssituation ist ebenfalls bei einer Gründung einzukalkulieren und kann bei einer unsachgemäßen Handhabung zum Scheitern führen. Häufig besteht eine systematische Unterkapitalisierung . Es können keine notwendigen Rücklagen aufgebaut werden, um temporäre Engpässe auszugleichen. Eine ansteigende Verschuldung ist das Ergebnis: Der Teufelskreis beginnt. Auch eine zu hohe Belastung durch Stress, familiäre Auswirkungen oder gesundheitliche Probleme, kann zu einer Liquidation führen (BMWi, Februar 2012, S. 10f.; Egeln et al., 2010, S. VII f.).

Doch warum sind einige Unternehmensgründungen so erfolgreich und andere nicht? Um dies zu klären, werden die unternehmens-, umfeld- und personenbezogenen Erfolgsfaktoren von Gründungen im nachfolgenden Abschnitt vorgestellt. Um den Begriff Unternehmensgründungen dennoch zu vervollständigen, ist eine Definition und Abgrenzung des Begriffs Entrepreneurship notwendig. Entrepreneurship ist eine eigene wirtschaftswissenschaftliche Disziplin, die sich mit der Gründung von Unternehmen beschäftigt (Pott & Pott, 2012, S. 3). Dennoch gibt es für den Begriff keine klare und einheitliche Definition. Aus diesem Grund versuchte Gartner (1990, S. 15f.) in seiner Forschung zum Thema What are we talking about when we talk about Entrepreneurship? die eigentliche Bedeutung von Entrepreneurship zu identifizieren. Es wurden acht Themen charakterisiert:

The Entrepreneur. The entrepreneur theme is the idea that entrepreneurship involves individuals with unique personality characteristics and abilities.

Innovation. The innovation theme is characterized as doing something new as an idea, product, service, market or technology in a new or established organization. Organization Creation. The organization creation theme described the behaviors involved in creating organizations.

Creating Value. This theme articulated the idea that entrepreneurship creates value.

Profit or Nonprofit. The profit/nonprofit theme is concerned with whether entrepreneurship involves profit-making organizations only.

Growth. At issue in this theme is the importance of growth as a characteristic of entrepreneurship.

Uniqueness. This theme suggested that entrepreneurship must involve uniqueness.

The Owner-Manager. This theme suggested that entrepreneurship involves individuals who are owners and managers of their businesses.

Das deutsche Wort Unternehmertum ist aber nicht gleichzusetzen mit Entrepreneurship, es ist eher ein Oberbegriff. Schlussfolgernd ergibt sich, dass der Entrepreneur auch eine Untermenge aus dem Oberbegriff Unternehmer ist (Blum & Leibbrand, 2001, S. 6ff.). Der englische Begriff ist somit handlungsorientierter (Drucker, 2007, S. 22; Ripsas, 1997, S. 68).

In dieser Arbeit werden die Begriffe Unternehmertum und Entrepreneurship einfachheitshalber gleichgesetzt.

Im Deutschen gibt es des Weiteren den Begriff der Existenzgründung, auch gleichzusetzen mit dem Start-up-Unternehmen. Eine Existenzgründung ist ein neugegründetes und junges Unternehmen, das am Markt noch nicht gefestigt ist und sein Bestehen begründen muss (Pott & Pott, 2012, S. 3). Nach Ripsas (1997, S. 69) ist dabei der Übergang von einem Arbeitnehmerverhältnis oder von einer Erwerbslosigkeit in die unternehmerische Selbstständigkeit vordergründig. Es kann deshalb gesagt werden, dass jeder Entrepreneur ein Existenzgründer ist, umkehrt ist dies jedoch nicht der Fall.

Abschließend gibt es noch den Begriff der Unternehmensgründer. Dieser ist dem New Venture Creation gleichzusetzen (Ripsas, 1997, S. 68). Nach Jacobsen (2006, S. 30) kommen die Auffassungen vom Unternehmensgründer und Existenzgründer dem Entrepreneur sehr nahe.

2.2. Erfolgsfaktoren von Gründungen

Was ist eigentlich Erfolg?

Nach dem Duden Wirtschaft (Erfolg, 2010) ist der Erfolg das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens während eines Betrachtungszeitraumes. Je nachdem, ob die gesamte Werteentstehung einer Periode größer oder kleiner ist als der gesamte Werteverzehr der gleichen Periode, kann der Erfolg als Differenz beider Größen positiv (Gewinn) oder negativ (Verlust) sein.

In verschiedenen empirischen Studien haben sich drei Kriterien durchgesetzt, um den Erfolg zu messen: 1. die Überlebensspanne der begründeten Unternehmen, 2. die Veränderung der Mitarbeiterzahl und 3. der Umsatz (Brüderl, Preisendörfer & Ziegler, 2009, S. 91ff.; Klandt, 1984, S. 97ff.).

Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist die soziale Interaktion, welche als Bindeglied zwischen den Merkmalen des Gründerteams und dem Unternehmenserfolg steht. Unter die soziale Interaktion fallen die Kommunikation, der Zusammenhalt, die Konfliktbewältigung, die Entscheidungsfindung und die Koordination (Lechler & Gemünden, 2003, S. 56).

Die allgemeine Gründungsforschung kann ebenfalls in drei inhaltliche Dimensionen aufgeteilt werden: die unternehmens-, umfeld- und personenbezogenen Erfolgsfaktoren. Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren beziehen sich auf die Merkmale eines Betriebes zum Zeitpunkt der Gründung. Die umfeldbezogenen Erfolgsfaktoren beschreiben das Gründungsumfeld des Betriebes und die personenbezogenen Erfolgsfaktoren stellen die Merkmale und die Verhaltensweisen des Gründers dar (Brüderl et al., 2009, S. 33; Hunsdiek & May Stobl, 1986, S. 14f.; Müller-Böling & Klandt, 1990, S. 142; Szyperski & Nathusius, 1977, S. 36ff.). Diese drei Dimensionen werden in den nachfolgenden Textabschnitten erläutert.

2.2.1. Unternehmen/Organisation

Zu Beginn werden die Erfolgsmerkmale eines Betriebes zum Zeitpunkt der Gründung veranschaulicht. Diese können auf die Möglichkeiten des begründeten Unternehmens großen Einfluss nehmen. Vorwiegend wird hierbei aber auf die betriebswirtschaftlichen Kriterien eingegangen (Müller-Böling & Klandt, 1993, S. 148; Ripsas, 1997, S. 87). Entrepreneurship befasst sich laut Shane und Venkataraman (2000, S. 217) with the discovery and exploitation of profitable opportunities . Das Identifizieren und Ergreifen von Marktchancen ist daher das erste und wichtigste Kriterium zum Erfolg eines Unternehmens (Jacobsen, 2006, S. 81).

Wurde die unternehmerische Gelegenheit erkannt, besteht nun die Möglichkeit eine dazu passende Geschäftsidee zu entwickeln und umzusetzen (Pott & Pott, 2012, S. 6f.).

Doch über die Geschäftsidee als maßgeblicher Erfolgsfaktor sind die Autoren der

vorliegenden Literatur geteilter Meinung. Die eine Seite sieht die Idee als keinen erfolgsentscheidenden Faktor. Sie sei sogar überschätzt und nur ein Werkzeug . Ergänzend hinzuzufügen ist, dass sich die Originalidee im Zeitverlauf stark wandelt und so niemals zur Umsetzungsphase gelangen kann (vgl. Bygrave, 1994, S. 12f.; Jacobsen, 2006, S. 83f.). Auf der anderen Seite sieht beispielweise Ripsas (1997, S. 88) die Idee von großer Bedeutung, da durch sie die Wertschöpfungspotenziale generiert werden können. Der persönliche Gründungsgrund ist laut Brüderl et al. (2009, S. 333) und Goebel (1990, S. 190) die Umsetzung der eigenen Ideen. Jacobsen (2006, S. 85) fasst diese beiden konträren Seiten so zusammen: Die Geschäftsidee stellt im gesamtgesellschaftlichen Zusammenhang ein erhebliches Gewicht dar. Sie ist die Triebkraft im allgemeinen wirtschaftlichen Prozess und dient der Motivation der Gründer ihre eigenen Ideen umzusetzen. Aber der wirtschaftliche Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn die Marktchance kompetent als Geschäftsmodell umgesetzt wird. Das richtige Geschäftsmodell ist daher nach Jacobsen (2006, S. 104) ein zentraler Aspekt. Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche und überlebensstarke Organisationsgründung ist eine strukturierte und sorgfältige Planung (Brüderl et al., 2009, S. 166; Unterkofler, 1989, S. 135). Die Erstellung eines Businessplans ist hierfür von Vorteil (Ripsas, 1997, S. 123f.).

Die Finanzierung bildet einen Mittelpunkt der Gründungsabsicht (Ripsas, 1997, S. 130). Brüderl et al. (2009, S. 170ff.) zeigten in ihrer Studie, dass das Startkapital einen direkten und unmittelbaren Einfluss auf die Erfolgschancen eines Betriebes hat. Ebenfalls höhere Chancen haben staatlich geförderte Organisationen. Die Wahl der Rechtsform ist im Gründungsverlauf ebenso von Wichtigkeit. Sie bestimmt die Haftung gegenüber Dritten, hat handels- und steuerrechtliche Auswirkungen und ist ein Erfolgsfaktor (Brüderl et al., 2009, S. 305; Ripsas, 1997, S. 155).

Ebenfalls hat das Marketing einen Einfluss. Gemäß Jacobsen (2006, S. 104f.) ist Marketing, das sich vor allem auf die komparativen Vorteile und Unterschiede der Produkte, Kundenorientierung und Qualität richtet , sowohl für den Umsatz als auch für das Überleben förderlich.

2.2.2. Umfeld

Nach Chandler und Hanks (1994, S. 332) nimmt das Umfeld zweifellos Einfluss auf das Überleben und Wachstum eines Betriebes. Auch Blum und Leibbrand (2001, S. 257) befürworten jene Ansicht.

Um einen groben Überblick zu gewährleisten wird in dieser Arbeit nur auf den Standort, die rechtliche/steuerliche Sphäre und die Konjunkturlage eingegangen. Müller-Böling und Klandt (1993, S. 151) haben die oben genannten Punkte dem Gründungskontext zugeteilt. Die Gründungsinfrastruktur wird nicht behandelt. Brüderl et al. (2009, S. 208) identifizierten in ihrer Münchener Studie, dass die Einflüsse der regionalen Ansiedlung nur geringe Abweichungen in den Erfolgschancen der Betriebe verursachen. Diese Aussage unterstützen Stearns, Carter, Reynolds & Williams (1995, S. 24).

Doch Jacobsen (2006, S. 117ff.) erkannte ergänzend dazu, dass eine gute Infrastruktur am Standort für das Unternehmen erfolgsförderlich sei. Eine gute Verkehrs- und Personalinfrastruktur, eine hohe Einbindung in die Mikroumgebung und umfangreiche Netzwerke tragen zum Erfolg bei.

Das steuerliche und rechtliche Umfeld ist für den Gründungsentschluss und den Erfolg ebenfalls ein wichtiger Gesichtspunkt (Scully, 1988, S. 652). Gemäß Jacobsen (2006, S. 128) wirken sich Steuern und Abgaben, die Starrheit der Märkte, der Verwaltungsaufwand, die Regelungen auf dem Arbeitsmarkt und der Wettbewerb enorm auf den Erfolg aus.

Auch die allgemeine wirtschaftliche Situation ist für die Entscheidung und den Erfolg einer Gründung von ausschlaggebender Relevanz (Lussier & Pfeifer, 2000, S. 63). Eine positive Konjunkturlage ist ein signifikanter Erfolgsfaktor (Jacobsen, 2006, S. 113).

2.2.3. Personen

Der Entrepreneur ist von großer Bedeutung. Ripsas (1997, S. 177) und Müller-Böling und Klandt (1993, S. 145) sehen die Gründerperson als Herzstück zur Deutung des unternehmerischen Handelns.

Die Eigenschaften einer Person können zum einen in die demografischen und zum anderen in die kognitiven Merkmale aufgeteilt werden (Gartner, Shaver, Carter & Reynolds, 2004, S.3). Der nachfolgende Abschnitt befasst sich zunächst mit den demografischen Merkmalen. Anschließend folgen die kognitiven Merkmale.

2.2.3.1. Demografische Merkmale

Demografische Merkmale sind individuelle und persönliche Eigenschaften, welche leicht zu ermitteln und werturteilsfrei zu untersuchen sind (Jacobsen, 2006, S. 43). Doch die Forschungserkenntnisse sind kritisch zu betrachten, da sie nur geringe Prognosen zulassen (Bowen & Hisrich, 1986, S. 404; Jacobsen, 2006, S. 48; Ripsas, 1997, S. 181). Das erste hier beschriebe Kriterium ist das Alter. Dieses kann als grundlegend und allgegenwärtig angesehen werden (Gartner et al., 2004, S. 6). Bereits in vielen Studien wurde das Alter untersucht, doch nach Jacobsen (2006, S. 43) kann es wegen seiner uneinheitlichen Ergebnisse nicht als Erfolgskriterium betrachtet werden (Müller-Böling & Klandt, 1993, S. 157). Große Einigkeit besteht jedoch bei dem Aspekt, dass das Durchschnittsalter bei der Gründung bei etwa Mitte 30 liegt (Goebel, 1990, S. 134; Klandt, 1984, S. 220ff.).

Das zweite Merkmal ist das Geschlecht. Männer gründen deutlich häufiger Betriebe (Brüderl et al., 2009, S. 138; Gartner et al., 2004, S. 10; Jacobsen, 2006, S. 47). In Deutschland hat sich der Frauenanteil dennoch seit den 1970er-Jahren annähernd verdreifacht (BMWi, Februar 2012, S. 3). Brüderl et al. (2009, S. 146) fanden in ihrer Studie heraus, dass Frauen mit einer schlechteren Humankapitalausstattung ihr Unternehmen eröffnen und tendenziell zu kleineren Nebenexistenzen neigen. Frauen versorgen eher die Familie und stehen in der Geschäftswelt männerdominierenden Strukturen gegenüber (Jacobsen, 2006, S. 47). Die Konsequenz der schlechteren Humankapitalausstattung ist, dass Frauen geringere Erfolgschance haben. Doch wenn die anfänglichen Gegebenheiten mit denen der Männer übereinstimmen, hat ein Frauenbetrieb sogar einen kleinen Überlebensvorteil (Brüderl et al., 2009, S. 146f.).

Ein wichtiger Aspekt ist ebenfalls der ethnische Hintergrund. Fast jeder dritte Gründer in Deutschland hat einen Migrationshintergrund. Ursache dafür ist vor allem, dass in anderen Ländern die Selbstständigkeit gängiger ist und für viele eine gute berufliche Möglichkeit in Deutschland darstellt (BMWi, Februar 2012, S. 3). Dennoch sind die Meinungen bezüglich der Erfolgschancen gegenläufig. Nach Jacobsen (2006, S. 46) sind die Erfolgsaussichten für einen amerikanischen Inländer bzw. für einen Weißen besser. Dagegen sehen Brüderl et al. (2009, S. 154f.) keine großen Kontraste in den Erfolgs- und Überlebenschancen von Menschen mit ausländischen Wurzeln und Menschen ohne Migrationshintergrund. Es ist darauf hinzuweisen, dass diese unterschiedlichen Ansichten wahrscheinlich mit den länderspezifischen Gegebenheiten zusammenhängen.

Die schulische und berufliche Bildung, der Zeitraum der Berufserfahrung und das Vorliegen von Branchenkenntnissen sind von Brüderl et al. (2009, S. 123) als wichtige Erfolgs- und Überlebenschancen eines Unternehmens erkannt worden. Goebel (1990, S. 125) stellte darüber hinaus fest, dass Gründer gegenüber dem Durchschnittsbewohner einen offensichtlich höheren Bildungsabschluss aufweisen können (Ripsas, 1997, S. 181). Ein Gründer, der die oben genannten Merkmale positiv besetzt, investiert mehr in das Unternehmen, nimmt mehr Mitarbeiter in Anspruch und zieht eine Rechtsform, die eine Handelsregistereintragung verlangt, vor (Brüderl et al., 2009, S. 129f.).

Auch die sozialen Kontakte und sozialen Beziehungen sind bedeutsam. Der Entschluss, einen Betrieb zu eröffnen, ist gekoppelt an die Akzeptanz des Ehe- bzw. Lebenspartners (Klandt, 1984, S. 311ff.) und hat einen wesentlichen Einfluss auf die Überlebenswahrscheinlichkeit eines Unternehmens (Brüderl et al., 2009, S. 136). Als letzter Punkt wird der familiäre Hintergrund vorgestellt. Entrepreneure wachsen öfters in Familien auf, in denen die Eltern ebenfalls selbstständig waren (Jacobsen, 2006, S. 44). Die Vertrautheit mit dem Unternehmen der Eltern, lässt nach Goebel (1990, S. 122f.) vermehrt die Kinder von Gründern auch selbst ein Unternehmen gründen (Klandt, 1984, S. 236ff.; Ripsas, 1997, S. 180).

2.2.3.2. Kognitive Merkmale

Die kognitiven Merkmale eines Unternehmensgründers sind beispielweise das Leistungsmotiv, die Überzeugung in die eigenen Fähigkeiten, die Kompetenz mit Risiken zu hantieren, Durchhaltevermögen und Kreativität. Doch die einzelnen kognitiven Eigenschaften haben zu geringe Einflussmöglichkeiten. Nur eine Kombination der vorher genannten Merkmale trägt einen erheblichen Anteil zum Unternehmenserfolg bei (Goebel, 1990, S. 17ff.; Jacobsen, 2006, S. 66f.).

2.3. Gründerteams und Teamzusammensetzung

Gartner, Shaver, Gatewood und Katz (1994, S. 6) begründen, dass The entrepreneur in entrepreneurship is more likely to be plural, rather than singular (Ucbasaran, Lockett, Wright & Westhead, 2003, S. 107).

Das Gründerteam ist ein Erfolgsfaktor und ein wichtiges Kriterium bei der Beurteilung eines Betriebes (Gründerteam, 2009, S. 172). Kamm, Shuman, Seeger und Nurick (1990, S. 7) definieren ein entrepreneurial team as two or more individuals who jointly establish a business in which they have an equity (financial) interest (Gartner et al., 1994, S. 299; Chowdhury, 2003, S. 730). Lechler und Gemünden (2003, S. 5) berücksichtigen zusätzlich in ihrer Definition, dass die Personen eines Gründerteams jeweils einen essenziellen Eigenkapitalanteil am Unternehmen besitzen, die Haupttätigkeit im eigenen Betrieb besteht, über eine Leitungsposition verfügen, den Betrieb in der Entstehung und Entfaltung gemeinsam voranbringen und für die Geschäftsrisiken persönlich aufkommen.

Eine qualitative und quantitative Arbeitsteilung kann realisiert werden und die Gründer stellen zusätzlich zu ihrer aktiven Mitarbeit weitere materielle und immaterielle Ressourcen zur Verfügung (Gründerteam, 2009, S. 172).

Das gemeinsame Ziel der Unternehmensgründung ist das Ergebnis einer Teamzusammensetzung (Schmelter, 2010, S. 41). Besonderes Augenmerk bei der Zusammenstellung eines Teams sollte dabei auf die für eine Unternehmensgründung notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen gelegt werden (Gründerteam, 2009, S. 172).

Es kann zwischen einer heterogenen oder homophilen Teamzusammensetzung unterschieden werden.

Teamheterogenität zeichnet sich durch eine große Bandbreite an Humankapital innerhalb des Teams aus. Dadurch wird das Sammeln von Informationen aus verschiedenen Quellen erleichtert und induziert alternative Interpretationen und Perspektiven (Ucbasaran et al., 2003, S. 112). Das Gegenteil davon stellt das homogene Team dar.

Das Homophilie-Prinzip besagt, dass mehr Kontakt zwischen Personen mit gleichen Charakteren stattfindet als bei Personen mit unterschiedlichen Charakteren (Gartner et al., 1994, S. 302; Ruef, Aldrich & Carter, 2003, S. 197).

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