Motivation von Mitarbeitern im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Was ist ein Projekt?
2.2 Was ist Projektmanagement?
2.3 Was ist ein Projektbüro (PMO)?
2.4 Projektorganisation

3. Ausgewählte Ansätze der Personalführung und Mitarbeitermotivation
3.1 Personalführung
3.1.1 Grundsätze und Aufgaben der Führung
3.1.2 Was ist ein Führungsstil?
3.1.3 Führungsstile nach Kurt Lewin
3.1.3.1 Der autoritäre Führungsstil
3.1.3.2 Der demokratische Führungsstil
3.1.3.3 Der laissez-faire Führungsstil
3.2 Motivationstheorie
3.2.1 Was ist ein Motiv?
3.2.2 Was ist Motivation?
3.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.4 Einflussfaktoren auf die Motivation von Mitarbeitern
3.2.4.1 Kommunikation
3.2.4.2 Macht
3.2.4.3 Rollen
3.2.4.4 Gruppen
3.2.4.5 Stress
3.2.4.6 Vertrauen

4. Die Handhabung von Führung und Motivation im Projektmanagement
4.1 Unterschiede zwischen Management und Führung
4.2 Reales Beispiel von Projektmanagement-Organisationen bei Vodafone
4.3 Folgen einer Führungskraft auf die Motivation
4.3.1 In Anbetracht der Führungsstile
4.3.2 In Anbetracht der Einflussfaktoren
4.4 Folgen mehrerer Führungskräfte auf die Motivation
4.4.1 In Anbetracht der Führungsstile
4.4.2 In Anbetracht der Einflussfaktoren

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches-Projektmanagement-Dreieck

Abbildung 2: Widerstände bei Arbeitsaufträgen

Abbildung 3: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 4: Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile einer Matrix-Projektorganisation

Tabelle 2: Übersetzung der Begriffe: Leadership und Management

1. Einleitung

Durch die stetig steigenden Kundenanforderungen und den wachsenden Geschwindigkeiten in der Wirtschaft sind immer mehr Firmen darauf angewiesen, dass ihre Vorhaben zielgerecht durchgeführt werden. Deshalb wenden immer mehr Unternehmen Projektmanagementmethoden an. Bei größeren Unternehmen ist es heute gang und gebe, dass die Projektmanagementabteilung einen eigenen Platz in der Organisation bekommt. Gerade bei komplexeren Themen werden jedoch mehrere Abteilungen/Bereiche zum Erlangen eines Projektergebnisses eingebunden.

Durch die Unterstützung von anderen Abteilungen im Projekt werden Mitarbeiter einbezogen, die wohlmöglich in ihren täglichen Aufgabenbereich andere Aufgaben haben. Diese Mitarbeiter haben mit dem Beginn an mindestens zwei Vorgesetzte, die von ihnen Leistung fordern. Oftmals werden von den Führungskräften unterschiedliche Ziele verfolgt, zum Leidtragen dieser Mitarbeiter. Laut der IAQ- Studie gehören sogenannte „Mehrstelleninhaber“ zu den besonderen Risikogruppen, die deutlich öfters an Erschöpfungsanzeichen leiden. (vgl.Gerlmeier/Kümmerling/Latniak, 2010, Online: http://www.iaq.uni-due.de/iaq-report/2010/report2010-04.pdf, Stand: 22.07.2012)

Ein Großteil der bestehenden Literatur befasst sich mit dem Thema Führung und Motivation in Bezug auf eine Führungskraft und gerade durch das übergreifende Arbeiten entsteht das Problem. Projektmitarbeiter haben zwei oder mehrere Vorgesetzte, denen sie zuarbeiten müssen. Projektleiter und Linienvorgesetzter haben deswegen einen erhöhten Aufwand bei der Führung des Mitarbeiters, daraufhin bezogen, dass diese Person in beiden Unternehmungen Aufgaben besitzt und diese motiviert verrichtet werden sollen.

Die Fragestellung, welche diese wissenschaftliche Arbeit betrachten soll, ist welche Auswirkungen hat die Situation von zwei oder mehreren Führungskräften auf die Motivation von Mitarbeitern im Projektmanagement? Sowie kann ein Vorgesetzter mittels eines Führungsstils die Motivation des Mitarbeiters steigern bzw. senken?

Um die Fragstellung im Detail beantworten zu können, wird direkt anschließend zur Einleitung auf die Theorie der Thematik eingegangen. Auf der einen Seite vom Projektmanagement steht die Theorie um die Umgebung der betrachteten Problematik genauer zu begutachten und Hintergründe besser nachvollziehen zu können. Mit dem Einblick in den Führungs- und Motivationsteil in Kapitel 3 wird die Basis der Theorie abgeschlossen. Hervorzuheben sind die Führungstheorie nach Kurt Lewin, die mit der Motivationstheorie von Fredrick Herzberg im Hauptteil miteinander gepaart werden. In Anbracht der Tatsache, dass zwei oder mehrere Führungskräfte einen Mitarbeiter führen, wird des weiteren darauf eingegangen, welche Einflussfaktoren ausschlaggebend sind, wenn z.B. beide Führungskräfte dieselbe Art zu Führen nutzen.

Mit dem 4. Kapitel beginnt der Hauptteil, der sich zunächst mit den Unterschieden zwischen Management und Führung beschäftigt. Für die Veranschaulichung des Lesers wird ein Beispiel einer Projektmanagement-Organisation anhand eines realen Beispiels von Vodafone Deutschland nahe gelegt. Die Ergebnisse der Fragestellung ermitteln sich in den nächsten Unterkapiteln. Zunächst werden anhand einer Führungskraft die Auswirkungen von Führungsstilen und Einflussfaktoren auf die Motivation dargestellt, nachfolgend dieselbe Situation mit mehreren Führungskräften.

Abschließend geht der Autor reflektierend auf die Ergebnisse seiner Forschung ein und präsentiert die Antworten auf die Fragen in der Schlussbetrachtung.

2. Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Was ist ein Projekt?

Projekte können grundverschieden sein. Ob ein materielles (z.B. Maschinen, Anlagen) oder ein immaterielles Produkt (z.B. ein Fonds entwickeln) beide können ein Projekt sein. Ein Projekt sollte nach DIN 69901 folgende Kriterien erfüllen können:

- „Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
- Zielvorgabe
- zeitliche Begrenzungen
- Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation“ (Ingenlath, 2011, S. 19)

An einem Projekt können von einer einzelnen Person bis zu mehreren Organisationseinheiten beteiligt sein. Welche nicht nur lokal miteinander, sondern bundes- bzw. sogar weltweit miteinander zusammenarbeiten können.

2.2 Was ist Projektmanagement?

Diese Frage beantwortet jedes Projektmanagementinstitut im Detail unterschiedlich, aber im Allgemeinen sind sie sich alle einig. Projektmanagement ist eine Methodik, die mit einem Baukasten verglichen werden kann. In diesem Baukasten werden verschiedene Prozesse und Methoden zur Verfügung gestellt. Diese Bausteine können individuell auf das einzelne Projekt, Firmen oder Organisationsformen angepasst werden.

Jedes Projekt durchläuft Abschnitte, in denen diese Bausteine angewandt werden können. Die Formulierung ist bei den einzelnen Institutionen unterschiedlich, ob Prozessgruppen oder Projektphasen, im tieferen Sinne haben sie eine ähnliche Bedeutung.

Zum Bespiel bei PMI wird das Matrixdiagramm mit 42 logischen Projektmanagementprozessen dargestellt, die sich über fünf Prozessgruppen und neun Wissensgebiete verteilen. (vgl. PMI, 2008, S. 43)

„Die 5 Prozessgruppen umfassen:

- Initiierung
- Planung
- Ausführung
- Überwachung und Steuerung
- Abschluss“ (PMI, 2008, S. 6)

Aufgaben des Projektmanagements:

Gerade in der Produktneuentwicklung werden die Erzeugnisse immer komplexer und komplizierter in der Herstellung. Zudem müssen die Produkte qualitativ besser sein sowie schneller und preiswerter auf den Markt kommen, und das nicht unter Vernachlässigung der wirtschaftlichen Kriterien, damit man konkurrenzfähig bleibt. Gerade für die Komplexität werden Spezialisten eingesetzt, die sich primär als Entwickler sehen, ohne oftmals Managementfähigkeiten mitzubringen. Genau an diesem Punkt ist ein qualifizierter Projektmanager von hohem Wert, da dieser die aufwendigen administrativen Aufgaben übernimmt, für die die Fachleute wenig Zeit haben. (vgl. Lorenz, 2010, S. 23)

Die Kunst besteht darin, die zur Verfügung stehenden Mittel bestmöglich einzusetzen, so dass das gesetzte Ziel in gewünschter Form erbracht wird. Man spricht auch vom dem „ Magisches-Projektmanagement-Dreieck “, das die drei Faktoren Zeit, Aufwand und Qualität in Abhängigkeit setzt. (vgl. Lorenz, 2010, S. 36) Die Basis ist ein gleichseitiges Dreieck. Bei einer Unstimmigkeit zum Projektergebnis wird dieses Dreieck zu einem rechtwinkligen Dreieck. Die Hypotenuse bildet die Seite mit dem negativen Faktor, um dieses Ungleichgewicht zu beseitigen, muss an den Katheten Veränderungen vorgenommen werden. Ein Projektleiter ist dazu angehalten Risiken frühzeitig zu entdecken und ggf. präventiv

dagegen zu steuern, dass es im besten Falle zu keinen Verschiebungen des Magischen Dreiecks kommt.

Ein Beispiel:

Eine Produktneuentwicklung kann nicht zum gewünschten Termin abgeschlossen werden. Nun kann der Projektleiter auf zwei Arten reagieren, entweder steigert er die Kosten und versucht mehr Personal einzustellen oder schwächt den Umfang ab, um den Termin halten zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches-Projektmanagement-Dreieck

Quelle: Volland, 2012, Kommunikation, Ideen und Strategien zu Projektmanagement und Qualitätssicherung,

Online: http://alt.pmqs.de/?topic=library&command=rahmen&body=frame (Stand: 22.07.2012)

2.3 Was ist ein Projektbüro (PMO)?

PMO steht für „Project Management Office“, ins deutsche übersetzt, bedeutet es Projektmanagementbüro. Es dient als Dienstleistungsstelle, welches alle entwicklungsneutralen Projektmanagement-Tätigkeiten übernimmt. (vgl. Burghardt, 2008, S. 7)

„Eine primäre Funktion eines PMO ist es, den Projektmanager in unterschiedlicher

Art und Weise zu unterstützen, wie zum Beispiel:

- Das Managen gemeinsamer Ressourcen für alle durch das PMO gemanagten
Projekte.
- Identifizieren und Entwickeln einer Projektmanagementmethode, optimaler
Verfahren (best practices) und Standards.
- Anleitung, Mentorenfunktion, Schulung und Aufsicht.
- Überwachungsfunktion zur Einhaltung von Projektmanagementstandards,
-verfahren und -vorlagen mittels Projektaudits.
- Ausarbeiten und Verwalten von Projektvorschriften, Verfahren, Vorlagen und
anderen gemeinsamen Unterlagen (organisatorische Prozessarbeitsmittel).
- Koordinieren von projektübergreifender Kommunikation.“

(PMI, 2008, S. 11)

2.4 Projektorganisation

Damit ein Projekt erfolgreich sein kann, sollte es bestmöglich in die vorhandene Unternehmensorganisation eingebettet werden. Es ist so wichtig, damit die Unternehmung nicht durch z.B. fehlende Ressourcen oder unklare Zuständigkeiten, in der Entwicklung ihres Ergebnisses gebremst wird. (vgl. Burghardt, 2008, S. 95)

Grundsätzlich werden Entscheidungen für eine Organisationsform bei Projekten, anhand der vorhandenen Arbeitsstruktur getroffen. Man kann für den Zeitraum des Vorhabens eine eigenständige Organisation kreieren oder es in die vorhandene Struktur einbinden. Beides hat Vor- und Nachteile für den Projektverlauf. (vgl. Meier, 2010, S. 18)

„Die eingebundene Organisationsform wird als Einfluss-Projektorganisation bezeichnet, die eigenständige als „reine“ Projektorganisation. Eine Mischform stellt die Matrix-Projektorganisation dar.“ (Meier, 2010, S. 18)

Es gibt keine guten oder schlechten Organisationsformen, da jede der genannten Organisationsformen ihre Besonderheit hat. Es liegt am Projekt selbst die passende Form zu finden, die den reibungslosen Ablauf gewährleisten kann. (vgl. Meier, 2010,S. 22f) Es gibt für die Wahl einer Organisationsform keinen pauschalen Ansatz. Man kann sagen, dass sich eine reine Projektorganisation für große Projekte und eine Einfluss-Projektorganisation für kleinere Projekte als geeignet erwiesen haben. (vgl. Burghardt, 2008, S. 104) „Die Matrix-Projektorganisation findet besonders bei überbereichlichen und mittelgroßen Projekten Anwendung.“ (Burghardt, 2008, S. 104)

Da Vodafone Deutschland bei ihren Enterprise Großkunden Projekten, abteilungsübergreifend agiert, wird mit einer Matrixorganisation arbeitet. Das ist der Grund, weshalb in dieser Abschlussarbeit ein besonderes Augenmerk auf diese Organisationsform geworfen wird.

Matrix-Projektorganisation:

Durch die abweichenden Sichtweisen wurde keine klare Definition der Matrix- Organisation gefunden. Jedoch treten grundlegende Charaktere auf, die diese Organisationsform beschreiben. „Sie wird als eine „gemischte“ Organisationform gesehen, in der die normale vertikale Hierachie durch eine bestimmte Form von horizontaler Kompetenz, Einfluß oder Kommunikation „überlagert“ wird. (Reber/Strehl, 1988, S. 84)

Aus Managementsicht besitzt der Projektleiter die fachliche Weisungsbefugnis über die Mitarbeiter der Linienorganisation, die disziplinarische Weisungsbefugnis bleibt beim Linienvorgesetzten. Die gesamte Verantwortung wird auf den Projektleitenden übertragen.

Das „Dienen zweier Herren“ führt nicht selten zu Konflikten, da die Prioritäten der Weisungsbefugten voneinander abweichen können. (vgl. Burghardt, 2008, S. 99f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile einer Matrix-Projektorganisation Quelle: vgl. Meier, 2010, S. 22

3. Ausgewählte Ansätze der Personalführung und Mitarbeitermotivation

3.1 Personalführung

3.1.1 Grundsätze und Aufgaben der Führung

Führung von Menschen, im englischen Leadership genannt, wird als planmäßiges Leiten von Personen und Gruppen definiert. (vgl. Brockhaus, 1971, S. 401ff) Die Gesamtverantwortung auf das Führen einer Gruppe wird dem Leader zugewiesen. Der Führende hat täglich mehrere Entscheidungen zu treffen, die unterschiedliche Auswirkungen auf die Gruppe haben.

Leadership zeichnet sich durch eine starke emotionale Bindung zwischen dem Führer und der geführten Gruppe aus. Die zwischenmenschliche Wertschätzung hat einen hohen Grad an Wichtigkeit im Team. Ein wertgeschätztes Team treibt sich selbst an und steigert seine Innovationskraft. (vgl. Kohler, 2010, S. 20)

Dieses kollektive Verhalten der Gruppe kann aber auch vom Führenden zum Negativen ausgenutzt werden. Das Beispiel an Adolf Hitler hat uns gezeigt, wie eine einzelne Person ein ganzes Volk zu einem außergewöhnlich schlimmen Verbrechen geleitet hat.

Führer kann man in den verschiedensten Berufsgruppen begegnen (vgl. Weinert, 2010, S. 19), aber auch im Privatleben, sei es im Sportverein oder in der Familie, werden Menschen von anderen geführt.

3.1.2 Was ist ein Führungsstil?

„Unter Führungsstilen versteht man in aller Regel eine mehr oder minder große Anzahl von unterschiedlichen entwickelten Modellen, die zum Führen von Personen oder Personengruppen in einer bestimmten Situation geeignet sind.“ (Weinert, 2010,S. 32) Demzufolge werden Führungsstile auf bestimmte Führungsszenarien angepasst, die nicht nur unter Laborbedingungen, sondern auch im Alltag vermehrt vorkommen.

Wenn Menschen auf Anweisungen zuarbeiten sollen, gibt es selbstverständlich nicht nur Zustimmung. Widerstände können von individuellen Erfahrungen, Mentalitäten und Lebenssituationen abhängig sein, da sie die Menschen unterschiedlich prägen und deren Bedürfnisse und Ansichten beeinflussen. (vgl. Laufer, 2005, S. 81)

„Mitarbeiterwiderstände gegen Arbeitsaufträge können folgende Gründe haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Widerstände bei Arbeitsaufträgen Quelle: vgl. Laufer, 2005, S. 81

Es gibt mehrere Theorien über Führungsstile. In dieser wissenschaftlichen Arbeit werden die Methoden von Kurt Lewin genauer betrachtet.

3.1.3 Führungsstile nach Kurt Lewin

Der Deutsche Kurt Lewin hat zusammen mit seinen Mitarbeitern Ronald Lippit und Ralph White die wohl bekannteste Feldforschung zum Thema Führung, im Jahre 1939 in den USA, durchgeführt. (vgl. Ulrich, 2008, S. 9)

„Lewin führte seine qualitativen Untersuchungen mit Kindergruppen im nichtschulischen Bereich durch. Drei Gruppen mit jeweils fünf Kindern zwischen 10 und 12 Jahren trafen sich einmal die Woche, um Bastel- und Werkarbeiten durchzuführen. Jede Gruppe wurde von einem Pädagogen geleitet, der jeweils einen anderen Führungsstil verwendete (autoritär, demokratisch und laissez-faire). Nach einem halben Jahre wurde das Experiment beendet und von Kurt Lewin und seinen Mitarbeitern ausgewertet. Untersucht wurden die Auswirkungen der Führungsstile auf das Verhalten und die Leistungsbereitschaft der einzelnen Gruppen.“ (Ulrich, 2008, S. 9)

3.1.3.1 Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass es eine Befehls- und ein Gehorsamkeitsverhältnis zwischen Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern gibt. Sämtliche Entscheidungen werden von dem Vorgesetzten gefällt und in Form von Befehlen an seine Mitarbeiter weitergetragen. In der Gruppe werden auf Rücksprachen, Besprechungen oder Beratungen komplett verzichtet. Den Mitarbeitern wird lediglich das Recht eingeräumt, die Arbeit durchzuführen und tragen dabei keine Eigenverantwortung. (vgl. Groß, 2006, S. 8) Dadurch resultiert eine ständige Kontrolle der Führungskraft. (vgl. Glöckler/Maul, 2010, S. 29)

Vorteile des autoritären Führungsstils:

- Klarheit bei der Entscheidungsgewalt
- Entscheidungen werden rasch und zeitnah getroffen
- Ein guter Überblick über den aktuellen Stand der Aufgaben
- Feste Regeln und das Wissen, welche Aufgaben zu erledigen sind, gibt den
Mitarbeitern eine Sicherheit
- Bei routinierten Aufgaben kann eine höhere Produktivität erzeugt werden
vgl. Glöckler/Maul, 2010, S. 29)

Nachteile des autoritären Führungsstils:

- Mitarbeiter haben eine geringere Motivation
- Einschränkung der Mitarbeiter, diese können sich nicht entfalten
- Risiko von Fehlentscheidungen treten auf
- Erhöhte Rivalität zwischen Mitarbeitern
- Talente einzelner Mitarbeiter werden wohlmöglich nicht entdeckt
(vgl. Kranich, 2008, S. 6)

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