Diversity Management als Ziel und Instrument des Change Managements

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. ChangeManagement
2.1 Begriffsbestimmung: Change Management
2.2 Anwendungsgebiete der Veränderung
2.2.1 Veränderungsstrategien
2.2.2 Interventionsstrategien

3. Diversity Management
3.1 Begriffsbestimmung: Diversity Management
3.2 Rechtfertigungfür die Implementierung von Diversity Management..
3.2.1 Rechtliche Gründe
3.2.2 Ökonomische Gründe
3.2.3 Ethisch-moralische Gründe
3.3 Dimensionen und Ebenen des Diversity Managements
3.3.1 Ebenen von Diversity
3.3.2 Dimensionen von Diversity

4. Fazit: Diversity Management als Ziel und Instrument des Change Mana­gements

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Fähigkeit zur Anpassung an gegebene Veränderungen in Gesellschaft und Wirt­schaft und die damit verbundene Flexibilität waren schon immer existentielle Unter­nehmenseigenschaften, welche für ihr zukünftiges Bestehen von Bedeutung waren. Durch die steigende Vielfalt der sich gleichzeitig vollziehenden Veränderungen und dem Druck, welcher auf den Entscheidungsträgern lastet, hat diese Relevanz in den letzten zwei bis drei Jahrzehnten zugenommen. Dynamische Märkte und der Prozess der Globalisierung stellen Unternehmen vor eine Vielzahl komplexer Herausforde­rungen, auf welche es flexibel zu reagieren gilt. Eine große Verantwortung in diesem Spannungsfeld trägt das Personalmanagement, welches seine Praktiken vorausschau­end verwenden soll, um Ressourcen und Möglichkeiten frühzeitig zu erkennen und langfristig zu nutzen. Eines dieser Instrumente stellt das Change Management dar, dessen Aufgabe in der Bewältigung von Veränderungsprozessen besteht, die sich durch ihre Schwierigkeit, Signifikanz und Komplexität unterscheiden. Innerhalb der verschiedenen Möglichkeiten einen internen Unternehmenswandel durchzuführen, stellt das Diversity Management eine personalwirtschaftliche Betrachtungsweise dar, die es nicht nur ermöglicht, die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter zu tole­rieren, sondern darüber hinaus ihre Vielfalt im Sinne der positiven Wertschätzung für Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.

Inwiefern das Diversity Management eine Komponente des Change Mana­gements ist, soll in dieser Abhandlung dargestellt werden. Weiterhin finden die Chancen, welche das Diversity Management durch seine Kerndimensionen mit sich bringen kann, Berücksichtigung. Zu diesem Zweck sollen zu Beginn die Prinzipien und grundsätzlichen Auffassungen des Change und Diversity Managements vorge­stellt werden, ohne dabei bereits auf Spezifikationen oder Besonderheiten einzuge­hen, um einen allgemeinen Überblick über die Themen zu geben. Des Weiteren sol­len diese beiden Teile im vierten Kapitel insofern verknüpft werden, dass eine Kon- textualisierung des Diversity Managements in das übergeordnete Feld des Change Managements vorgenommen wird. Das Fazit baut auf den vorhergehenden Erkennt­nissen auf, um eine abschließende Bewertung des Diversity Managements als Teil des Change Managements darzustellen.

2. Change Management

In diesem Kapitel wird das Change Management in seiner allgemeinen Form darge­stellt. Dafür werden im ersten Teil die zentralen Begriffe des Konstrukts definiert, damit im zweiten Teil die Veränderungs- und Interventionsstrategien kurz vorgestellt werden können.

2.1 Begriffsbestimmung: Change Management

Es lassen sich drei grobe Kategorien des internen Wandels eines Unternehmens dif­ferenzieren, wobei diese sich in ihrem Ausmaß und in der Anzahl der betroffenen Segmente und Abteilungen unterscheiden. Die Kategorisierung des internen Wandels ist an die Wertkette nach Porter (2010, S. 67ff.) angelegt. Je mehr Glieder dieser Wertkette von der Veränderung betroffen sind, umso höher wird der jeweilige Wan­del eingestuft. Bei der Optimierung ist lediglich ein abgeschlossener Teil in den Ver­änderungsprozess eingebunden, sodass meist einzelne Mitarbeiter von klar definier­ten Bereichen betroffen sind. Organisatorische Veränderungen lösen einen größeren unternehmensinternen Wandel aus, da sie bereits mehrere Teile und Ebenen des Un­ternehmens umfassen. Dabei soll das Zusammenspiel zwischen mehreren Unterneh­mensbereichen verändert werden, wobei auch die Schnittstellen zwischen diesen betroffen sind. Hierzu gehören z.B. die Zusammenlegung von verschiedenen Abtei­lungen oder die Verlagerung von Prozessen. Diese Veränderungen fordern dann ne­ben den individuellen Effekten ebenfalls eine Neugestaltung der Abstimmung mit den Abteilungen, welche nicht direkt von der organisatorischen Veränderung betrof­fen sind. Die stärkste Form des internen Wandels stellt die Transformation oder Rest­rukturierung dar. Diese Art der Veränderung bringt einen umfassenden Wandel des gesamten Organisationsapparates mit sich. Ausgelöst werden solche tiefgreifenden Einschnitte in die Struktur eines Unternehmens durch Ereignisse wie z.B. Fusionen oder Akquisitionen sowie durch wirtschaftliche Notlagen (vgl. Pirker 2007, S. 10f.).

Eine weitere Kategorisierung, welche der o.g. jedoch nicht unbedingt wider­spricht, stellt die Einteilung in Wandel erster und zweiter Ordnung dar. Beim Wandel erster Ordnung kommt es zu einer quantitativen Veränderung der Organisation ohne eine Modifikation der Bezugsrahmen oder des Interpretationsschemas. Diese Form wird auch als Organizational Development4 bezeichnet. Beim Wandel zweiter Ord­nung jedoch „erfolgt eine einschneidende, paradigmatische Änderung der Arbeits­weise einer Organisation insgesamt“ (Staehle / Conrad / Sydow 1999, S. 900f.). Es handelt sich nun um qualitative Veränderungen, die alle Ebenen umfassen und eine andere Rationalität bzw. ein anderes Paradigma einführen. Dieses Konzept wird als Organizational Transformation4 tituliert.

Die Kategorisierung nach Pirker kann im Prinzip in die zuletzt genannte Ka- tegorisierung eingegliedert werden. Während die Optimierung und die organisatori­sche Veränderung zum Wandel erster Ordnung gezählt werden kann, ist die Trans­formation oder Restrukturierung zweifelsohne ein Wandel zweiter Ordnung.

Auch wenn es noch weitere mögliche Kategorisierungen und Abstufungen von Wandlungsprozessen in Unternehmen gibt, sollen diese an dieser Stelle nicht vorgestellt werden. Der Aspekt, welcher jedoch trotzdem klar geworden sein sollte, ist, dass sich das Spektrum der Formen des organisatorischen Wandels durch das Ausmaß des Wandels differenziert. Ein aktives und zielgerichtetes Change Manage­ment stellt im Allgemeinen „eine effiziente Möglichkeit dar, Mitarbeiter durch diese Prozesse zu begleiten“ (Pirker 2007, S. 11). Dieses Kapitel demonstriert, dass das Change Management an die Situation angepasst erfolgt. Aus diesem Grund gibt es keine klar definierten Schritte, welche zu verfolgen sind, sondern lediglich eine Adaption des Change Managements an den aktuellen Wandel.

2.2 Anwendungsgebiete der Veränderung

Das Change Management behandelt u.a. Techniken, welche sich mit dem menschli­chen Aspekten und den Auswirkungen auf unternehmensinterne Veränderungen be­fassen. Dieses Kapitel soll unterschiedliche Möglichkeiten vorstellen, einen Wandel zu implementieren. Zu Beginn soll jedoch betont werden, dass lediglich die Art und Weise des Vollzuges eines Wandels thematisiert wird, wobei der inhaltliche Aspekt, wie z.B. gewandelte Werte oder Quantität der Veränderung, nicht weiter beachtet werden sollen. Während Veränderungsstrategien die konzeptionellen Festsetzungen bezüglich der Ziele, Ebenen, Intensität und Dauer beinhalten, dienen Interventions­strategien der Initiierung oder Stabilisierung der Veränderung durch einen internen oder externen Agenten des Wandels (vgl. Staehle / Conrad / Sydow 1999, S. 943f.).

2.2.1 Veränderungsstrategien

Insgesamt gibt es sieben Arten der Veränderungsstrategien, welche sich in den fol­genden drei Kriterien unterscheiden: die Interventionsebene in der Hierarchie, der Grad der Standardisierung der Interventionstechnik und die Intensität der Interventi­on (vgl. Porter / Lawler / Hackman 1975, S. 473ff., zit. n. Staehle / Conrad / Sydow 1999, S. 934).

In Bezug auf die Interventionsebene entscheidet der Manager oder Befürwor­ter, welcher den Wandel plant und durchführt, auf welcher Ebene die Aktivitäten des Wandels einsetzen sollen und in welche Richtung sie sich ausbreiten sollen. Es gibt die Möglichkeit an der Spitze zu beginnen und die Veränderungen nach unten ab­klingen zu lassen (,top-down-Ansatz‘), auf einer der unteren Ebenen anzufangen, um den Wandel nach oben einzuleiten (,bottom-up-Ansatz‘) oder aber man setzt inmit­ten der Organisation an und lässt den Wandel in beide Richtungen arbeiten (,from- middle-both-ways-Ansatz‘). Sofern der Schwerpunkt des Wandels auf interpersonel­len Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern liegt, scheint ein top-down- Ansatz unumgänglich, um den neugewonnenen Werten und Erfahrungen eine effek­tive Durchdringung der Organisation zu ermöglichen sowie den nötigen Spielraum zum Experimentieren mit den neuen Verhaltensmustern zu gewährleisten. Zielt der Wandel jedoch auf die Modifikation von organisationaler Struktur ab, sollte er auf niedrigeren Ebenen angesetzt werden, da die gewünschten Ergebnisse, sofern sie von den Managern der höheren Ebenen wahrgenommen werden, einen sowohl horizonta­len wie auch vertikalen ,spm-of:P-Effekt verursachen. Weiterhin können fehlge­schlagene Interventionen analysiert und korrigiert werden bevor sie auf die organisa­tional Basis ausgeweitet werden, um dadurch keine größeren Unterbrechungen her­vorzurufen (vgl. Porter / Lawler / Hackman 1975, S. 474f.).

Der Grad der Standardisierung beinhaltet die Wahl zwischen vorgefertigten (,prepackaged‘) und zugeschnittenen (,individualized‘) Veränderungsprogrammen. Der Vorteil der vorgefertigten Programme ist immanent: Sie sind zeit- und kosten­sparend, weil die Maßnahmen bei externen Unternehmen oder Beratern erworben werden. Eine Problemdiagnose oder vorhergehende Analyse ist nicht nötig, was gleichzeitig die Gefahr in sich birgt, dass die Maßnahmen nicht zur Wirkung kom­men. Beispiele für vorgefertigte Programme sind ,MbO‘, ,Grid Organisationsent­wicklung‘, ,job enrichment4 oder bestimmte Arbeitstrainingsprogramme. Die Alter­native zu den vorgefertigten sind die zugeschnittenen Programme. Sie sind an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens angepasst. Sie beginnen mit einer expliziten und ausgiebigen Diagnose des gegenwärtigen Organisationszustandes, welche auf die unterschiedlichen Instrumente der empirischen Sozialforschung zu­rückgreifen kann. Diese Daten werden für gewöhnlich von Verhaltenswissenschaft­lern ausgewertet und an die Manager zurückgegeben, damit diese adäquate Hand­lungspläne entwickeln können, welche die diagnostizierten Probleme tatsächlich lö- sen können (vgl. Porter / Lawler / Hackman 1975, S. 476f.).

Im Hinblick auf die Intensität der Intervention bestehen die Möglichkeiten des schrittweisen und des radikalen Wandels. Bei diesem Kriterium ist es wichtig die langfristigen Folgen zu beachten. Einerseits können schrittweise Veränderungspro­zesse die Gefahr mit sich bringen, dass nach Jahren der Planung und Beratung kein wirklicher Wandel stattfindet und ein entstehendes Gefühl der Resignation dazu führt, dass die Bestrebungen das Unternehmen zu verändern aufgegeben werden. Andererseits kann es der Fall sein, dass beim radikalen Wandel primäre Probleme relativ schnell gelöst werden können, während menschliche Fehlerquellen, welche die Probleme auslösten, nicht ausgebessert oder sogar verschlimmert werden können. Beispiele für den radikalen Wandel sind der Wechsel des Führungspersonals oder revolutionäre strukturelle Einschnitte (vgl. Blake / Mouton 1969, S. 9).

Chin und Benne 1969 beschreiben insgesamt drei mögliche Strategien des Wandels, welche von einer Organisation verfolgt werden könnnen: empirisch­rationale, normativ-reedukative und Macht- und Zwangsstrategien. Den empirisch­rationalen Strategien liegt der Gedanke zugrunde, dass Menschen rational denkende Wesen sind, welche aufgrund ihres Eigennutzes einen Wandel anstreben, um eine Situation herbeizuführen, die wünschenswert und produktiv ist sowie im Einklang mit dem Interesse der Person, Gruppe, Organisation oder Gesellschaft steht, welche den Wandel durchläuft. Die normativ-reedukative Strategie baut auf den Annahmen der Motivation von Menschen auf. Handlungsmuster werden hier durch soziokultu- relle Normen und die Verpflichtung der Individuen sich diesen anzupassen verstärkt. Der Wandel basiert also auf der Modifikation von Werten, Fähigkeiten und signifi­kanten Beziehungen, um einen Anschluss an neue normative Orientierungen zu ent­wickeln. Wissen, Intelligenz und rationales Kalkül werden in dieser Strategie nicht beachtet, jedoch auch nicht bestritten. Wie der Name bereits vermuten lässt, basieren Macht- und Zwangsstrategien auf der Anwendung von Macht in jeglicher Form. Der Veränderungsprozess wird durch die Folgebereitschaft derjenigen, welche weniger Macht besitzen, gegenüber den Plänen oder Anweisungen der Gruppen oder Indivi­duen, die mächtiger sind, charakterisiert (vgl. Chin / Benne 1976, S. 23).

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