Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Möglichkeiten und Chancen von Open Innovation
3 Risiken und Barrieren von Open Innovation
3.1 Strategische Risiken
3.2 Operative Barrieren
3.2.1 Nicht-Wollen
3.2.1 Nicht-Wissen
3.2.1 Nicht-Dürfen
4 Problembereiche, deren Auswertung und Lösungsmodelle in der Praxis
4.1 Risiken und Barrieren im Praxisbezug
4.2 Reales Lösungsmodell von Henkel
5 Resümee
Literatur
1 Einleitung
Innerhalb der letzten Jahre gewann das Modell der Open Innovation, also Andere am Entwick- lungsprozess teilhaben zu lassen, immer mehr an Bedeutung. Dieser Ansatz ist keineswegs neu, er wurde schon von Eric von Hippel, einem Ökonom und Professor, im Jahre 1978 entwickelt. Damals beschrieb er, dass der Kunde den Innovationsimpuls geben kann. Diesen sah er aber eher passiv und als ein Instrument des Änderungsprozesses. Heute wird der Kunde meist als Partner bei der Weiter- entwicklung gesehen, weil er auch für das Erfolgsausmaß eine zentrale Rolle spielt. (Econ, 2011, S. 2) Hippel stellte zudem fest, dass man für die Entwicklung neuer Produkte geeignete Methoden der Ideenfindung benötigt. Das zentrale Problem war in seinen Augen, dass die Entwickler Schwierig- keiten damit hatten, die Wünsche der Konsumenten zu erkennen und diese umzusetzen. (Hippel, 1978, S. 240ff.)
Der Begriff Open Innovation wurde von Henry Chesbrough geprägt. In seinem gleichnamigen Buch beschreibt er, dass die Umweltbedingungen zunehmend komplexer und schwieriger werden. Das macht den Prozess der Innovation noch komplizierter. Er muss dem jeweiligen Zeitgeist entsprechen und die Bedürfnisse der Kunden stillen. Die Wirtschaftszyklen werden kürzer und die Kunden gelten als sehr anspruchsvoll. Aus diesem Grund musste man das Instrument der Innovation innovieren. Dies sollte durch die Innovation des Kunden gelingen. Somit sollte der Innovationsprozess hinsichtlich des Konsumenten geöffnet werden, damit dieser seine Probleme und eventuell sogar deren Lösungsansätze miteinbringen kann. (Chesbrough, 2003, S.ix f.)
Open Innovation öffnet den Innovationsprozess gegenüber der Umwelt eines Unternehmens. Es gilt dabei das Risiko des Misserfolgs zu minimieren, denn dieses liegt bei Industriegütermärkten zwi- schen 25 und 40 Prozent und bei Konsumgütern sogar bei bis zu 60 Prozent. Hier wird deutlich, dass Open Innovation die Erfolgsquote erhöhen soll. Deshalb ist es für viele Unternehmen ein inte- ressantes Instrument, den Innovationsvorgang gegenüber der Außenwelt zu öffnen. Andererseits entstehen gewisse Gefahren, die in dieser Arbeit erfasst werden. Es werden Möglichkeiten aufge- zeigt, wie man diese am besten umgehen kann. Viele Unternehmen sehen in Open Innovation ein Wundermittel, welches das Unternehmen effizienter macht. Tatsächlich handelt es sich jedoch um ein komplexes Instrument, mit dem man umzugehen wissen muss. Letztendlich soll es möglich sein, Open Innovation erfolgreich zu nutzen und dabei auch die Problembereiche zu kennen. Für das Unternehmen wird es beispielsweise viel schwerer den Innovationsvorgang zu überblicken, weil die Unternehmensumwelt komplexer wird. (Zerfaß & Möslein, 2009, S. 178f.)
Die wesentliche Herausforderung bei Open Innovation ist es, diese Risiken aufzudecken um sie anschließend minimieren zu können. In der Praxis werden die Gefahren unterschiedlich eingestuft. Gilt eine Open-Innovation-Aktivität als zu risikoreich, wird sie nicht praktiziert. Die Alternativen sind die Transformation der Abfolge, das Nicht-Öffnen des Innovationsprozesses, bis hin zum Stoppen einzelner Initiativen. In der folgenden Ausarbeitung sollen anhand der Möglichkeiten von Open Innovation, die Hürden und Problembereiche aufgedeckt werden. (Braun et al., 2012, S. 11)
Das Ziel der Arbeit ist es, die Risiken von Open Innovation kennenzulernen und diese zu beherr- schen. Ein Unternehmen muss also mit den Gefahren umgehen können. Zudem kann dieses Be- wusstsein auch die Effizienz des Unternehmens steigern. Die Vorstellung der Risiken und Barrieren geschieht durch Studien und praktische Beispiele, die die Gefahrenbereiche veranschaulichen. Nur wer die Probleme auch kennt, kann erfolgreich innovieren. (Zerfaß & Möslein, 2009, S. 187)
Die Arbeit beginnt also mit den Vorteilen, die diese Technik bietet. Dabei wird klar, warum man offene Innovationen überhaupt nutzt. Weiter geht es mit den Risiken und Barrieren. Letztere werden anhand verschiedener Modelle anschaulich gemacht und erörtert. Im Anschluss sollen die Problembereiche ausgewertet und über mögliche Lösungsmodelle nachgedacht werden. Dabei werden Statistiken und das Unternehmen Henkel herangezogen. Beim Resümee werden die Aspekte der Arbeit aufgegriffen und zusammengefasst. Danach zeigt der Ausblick in die Zukunft, wie es mit Open Innovation voraussichtlich weitergehen wird.
2 Möglichkeiten und Chancen von Open Innovation
Zunächst wird im Folgenden dargestellt, warum Open Innovation praktiziert wird und welche Chancen für die Unternehmen daraus resultieren, damit anschließend die Gefahren beim Öffnen des Innovationsprozesses beleuchtet werden können. Dennoch gibt es auch Gefahren in Zusammenhang dieser Innovationspraktik. Im Unternehmen sollten sich die Vor- und Nachteile stets vor Augen gehalten werden. Eine Übersicht der Chancen und Risiken wird in der folgenden Tabelle veranschaulicht. (Braun et al., 2012, S. 10)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Chancen und Gefahren von Open Innovation (Braun et al., 2012, S. 10)
Der Auslöser für Open Innovation ist die Globalisierung. Die Konkurrenz wächst und die Produkti- onszyklen werden kürzer. Alles führt zu einem enormen Innovationsdruck. Auf der anderen Seite sinken jedoch die Budgets für Forschung und Entwicklung. Dies führte in der Vergangenheit zu einem großen Ungleichgewicht. Der Druck zur Innovation mit geringen finanziellen Mitteln führte zu multinationalen Unternehmen, die durch ihre Größe die enormen Entwicklungskosten besser auffangen konnten. Durch weiter steigenden Druck kam die Idee von der Öffnung des Innovations- prozesses auf. Zunächst gab es Netzwerke bei der Forschung und Entwicklung, bis schließlich auch beispielsweise Lieferanten oder Kunden herangezogen wurden. Die Unternehmen, die diese Strate- gien nutzen, sind nachweislich innovativer und haben ein geringer Misserfolgsrisiko. Mittlerweile gibt es verschiedenste Beispiele aus der Praxis. Die Ausprägung von Open Innovation ist jedoch sehr verschieden. Das IT-Unternehmen IBM beispielsweise führte 2006 das größte Brainstorming der Welt durch. Bei diesem Projekt nahmen über 150.000 Menschen teil, die neue Ideen in den ver- schiedensten Bereichen entwarfen. Insgesamt investierte der Konzern 100 Millionen US-Dollar in dieses Projekt. Auch Procter & Gamble setzten auf die neue Art der Innovation. Nach Unterneh- mensangaben kommen die meisten der neuen Ideen von den Kunden selbst. Aus diesem Grund wird eng mit den Verbrauchern zusammengearbeitet und ständig Kundenbesuche durchgeführt. (Gass- mann & Enkel, 2009, S. 6ff)
Nach Gassmann und Enkel wird Open Innovation in drei Kernprozesse zerlegt. Outside-In bedeutet, dass man das externe Wissen, das beispielsweise von Lieferanten, Kunden oder anderen Unterneh- men kommt, in das Eigene integriert. Zu diesen externen Partnern gehören aber auch Universitäten, mit denen Kooperationen bestehen. Der Inside-Out-Prozess beschreibt die Externalisierung von internem Wissen. Dies geschieht zum Beispiel durch den Verkauf von Lizenzen, die nichts mit dem eigenen Geschäftsfeld zu tun haben. Der Coupled-Prozess ist eine Mischung zwischen den beiden vorher genannten Prozessen. Eigenes Wissen wird also nach außen getragen, während fremdes Wis- sen ins Unternehmen integriert wird. Auf diese Weise führten auch vorher genannten Firmen ihren Innovationsprozess durch. Wobei besonders Procter & Gamble den Coupled-Prozess anvisiert, in- dem die Patente kommerzialisiert und die eigenen Innovationen mithilfe von externen Partnern durchgeführt werden. Eine Studie von Gassmann und Enkel fand heraus, dass mit 78 Prozent die meisten den Kunden als Innovationspartner wählen. Danach folgen die Zulieferer mit 61 und staat- liche beziehungsweise kommerzielle Forschungseinrichtungen mit 49 Prozent. Berater und techni- sche Dienstleister wurden nur sehr selten genannt. (Gassmann & Enkel, 2009, S. 6ff)
Einer der wichtigsten Vorteile von Open Innovation ist die Effizienzsteigerung. Die Integration von Ideen und Technologien der Außenwelt hilft, dass die Entwicklungszeiten der Produkte bedeutend verkürzt werden, weil bestehende und neue Synergien zwischen dem Unternehmen und der Au- ßenwelt genutzt werden können. Zudem können durch die Zusammenarbeit Kosten eingespart werden. Dies geschieht beispielsweise durch Wissenschaftskooperationen, von denen alle Parteien profitieren und die finanziellen Mittel geteilt werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass es Unternehmen ermöglicht wird, einen Informationsvorsprung zu generieren. Dies geschieht durch frühe Beteili- gungen an Start-Ups, die Vergabe von Risikokapital und durch die Zusammenarbeit mit Universi- täten. Alles trägt dazu bei, dass das Unternehmen neuste Erkenntnisse und eine Bandbreite ver- schiedenster Technologien hat. Dabei können neue externe Ideen von den Innovationspartnern be- wertet werden, damit die Sinnhaftigkeit der Markteinführung eines Produktes oder Technologie geklärt werden kann. Ein großer finanzieller Vorteil ist, dass Open Innovation es ermöglicht, dass Projekte, die aus bestimmten Gründen nicht in das Unternehmenskonzept passen, in Form von Li- zenzen oder einem Verkauf an Dritte veräußert werden können. Letztendlich ist der Kompetenzzu- wachs auch ein bedeutender Nutzen. Die Mitarbeiter der Forschung und Entwicklung haben die Möglichkeit, sich mit externen Experten zu beraten und auf neue Erkenntnisse zu stoßen. Dies dient parallel dazu, dass der Betriebsblindheit und dem Not-invented-here-Syndrom vorgebeugt wird. Die Mitarbeiter lernen schnell sich zu vernetzen und dadurch effizienter zu arbeiten. Die Forschung kann jeweils auf den Ergebnissen der Anderen aufgebaut werden. (Braun et al., 2012, S. 9f.)
3 Risiken und Barrieren von Open Innovation
In der Literatur finden sich meist nur positive Ansätze zum Modell der offenen Innovation. So wird sie auch meist in der Praxis interpretiert. Wie im letzten Kapitel beschrieben, gibt es auch bedeutende Vorteile gegenüber der Closed Innovation. Dennoch muss das Instrument der Open Innovation korrekt und mit Bedacht angewendet werden, damit man einen Nutzen daraus erzielen kann. Generell bietet es viele neue Möglichkeiten für die Unternehmen. Darin liegt aber auch die Gefahr. Bevor man sich also gegenüber der Umwelt öffnet, muss man auf die sich ständig ändernden Bedingungen vorbereitet sein. Aus diesem Grund entwickelte sich Open Innovation kurz nach der Einführung von Chesbrough im Jahre 2003 zu einem eigenen Forschungsfeld, das sehr viele Aspekte beinhaltet. Auch in den meisten Unternehmen kann dieser Bereich nicht allein von der Forschung- und Entwicklungsabteilung übernommen werden. Oft gibt es hierfür eine eigene Abteilung, die sich mit der Unternehmensumwelt befasst. (Herzog, 2011, S. 3)
Das folgende Kapitel soll einen Überblick über die Gefahren schaffen, damit Open Innovation in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann. In der Literatur sind die Gefahren von Open Innovation gut beschrieben, jedoch meist schlecht strukturiert. Eine sehr anschauliche und bestens strukturierte Darstellung bietet der Ansatz in der von Zerfaß und Möslein erschienenen Publikation „Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement“ (Herzog, 2011, S. 3). Dort wird zwischen den strategischen, also langfristigen Risiken, und kurzfristigen, den sogenannten operativen Barrieren, unterschieden. Es werden auch Lösungswege aufgezeigt, damit man offene Innovationen erfolgreich in der Praxis umsetzen kann. (Herzog, 2011, S. 3)
3.1 Strategische Risiken
Die Öffnung in einer Volkswirtschaft birgt, wie schon beschrieben, gewisse Risiken. Es geht um zukünftige Ereignisse, die überwunden werden müssen. Besonders die ständig wechselnde Um- weltbedingen machen es den Unternehmen zu schaffen (Vanhoose, 2004, S. 194). „Unter einem Risiko wird die kalkulierte Prognose eines möglichen Schadens verstanden. Ein Risiko ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines negativen Ereignisses. In der Umgangssprache erscheint Risiko oft gleichbedeutend mit Gefahr. Oft gibt es mehrere Risiken gleichzeitig, und das Problem bei der Bewertung eines Risikos ist, dass es sich nicht nur um ein mögliches Ereignis handelt. Es besteht die Tendenz, wesentliche Risiken zu vernachlässigen und nur das Nächstliegende zu be- trachten. Open-Innovation-Risiken sind in diesem Zusammenhang von strategischer Natur“ (Zerfaß & Möslein, 2009, S. 187).
Aus der Sicht des Managements gibt es zwei zentrale Risiken. Das ist erstens die falsche Dosierung von Open Innovation. Entsteht eine Über- beziehungsweise Unterbetonung kommt es zu uner- wünschten Wirkungen, wie zu viel Wissensabfluss oder keinen Zusatznutzen durch die Öffnung. Wird Open Innovation zu intensiv praktiziert, werden zu viele Phasen des Innovationsprozesses geöffnet, ohne dabei zu fragen, ob dies wirtschaftlich sinnvoll ist. Bei einer Unterdosierung entsteht die Gefahr einer halbherzigen Verankerung. Die Synergieeffekte mit den externen Partnern werden also nicht voll ausgeschöpft. Das zweite Risiko birgt die Zusammenarbeit mit den externen Part- nern. Hier besteht die Gefahr des ungewollten Wissensabflusses. Daraus können der Verlust der Kernprozesse und damit der Schwund der Wettbewerbsposition resultieren. Es stellt sich bei einer Kooperation zudem die Frage, wem das geistige Eigentum zugesprochen wird. (Braun et al., 2012, S. 10f.) Um dem vorzubeugen empfiehlt es sich, sich durch Patente beziehungsweise Lizenzen da- gegen zu schützen. Diese sollten möglichst vorausschauend und umfangreich ausgelegt sein, um sich optimal zu schützen. Eine weitere Methode wäre eine Geheimhaltungsbestimmung. So ver- pflichten sich alle beteiligten Parteien, dass kein Wissen aus dem Kooperationsumfeld abfließt. Der sogenannte „Letter of Intent“ und das „Memorandum of Understanding“ sind Vereinbarungen, die vor dem eigentlichen Vertrag abgeschlossen werden können, um sich jeweils abzusichern. Auf die- se Weise wird sich auch in der Praxis prophylaktisch abgesichert. (Witte, 2011, S. 61f.)
Das gesamte Unternehmen hat weitere Risiken, die es zu überwinden gilt. Zuerst einmal muss in die Open-Innovation-Projekte investiert werden, doch nicht alle diese Vorhaben bringen den gewünsch- ten Erfolg. Bei Fehlinvestitionen bleibt das Unternehmen auf den Kosten sitzen. Dies kann im schlimmsten Fall das Unternehmen ruinieren. Hierbei spielt die Größe der Unternehmensumwelt eine große Rolle. Aus diesem Grund sollten sich die Firmen gut absichern, bevor sie ihre Grenzen öffnen. Dies geschieht durch Marktanalysen und bisherige Forschungsergebnisse. Dennoch sollten die Erwartungen für das Projekts anfangs nicht zu hoch liegen. Die Praxis zeigt, dass man sich meist nur langsam in diesen neuen Bereich einfügen kann. (Gawarzynska, 2010, S. 77ff.)
Die nächste Problemstellung ist erhöhte Komplexität durch Ausweitung der Unternehmensumwelt. Diese spielt sich nicht mehr nur noch auf Unternehmensebene, sondern auch bei den Kooperations- partnern ab. Bei den Kunden beispielsweise heißt das eine enorme Ausweitung und ist nur schwer zu kontrollieren. Es spielt dabei besonders das Schnittstellenproblem eine Rolle. Wenn zum Bei- spiel zwei Unternehmen kooperieren, dann kann es zu Problemen bezüglich der Kommunikations- kanäle kommen. Es gibt sehr unterschiedliche Arten der Zusammenarbeit. Dies kann in der Praxis bis zum Abbruch des gesamten Projekts führen. (Zerfaß & Möslein, 2009, S. 188ff.)
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