Betriebliche Gesundheitsförderung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung
1.2 Methodik und Aufbau

2. BGM als Teildisziplin des Diversity Managements
2.1 Begriffe
2.1.1 Diversity
2.1.2 Diversity Management
2.1.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.1.4 Betriebliche Gesundheitsförderung
2.2 Veränderte Rahmenbedingungen
2.2.1 Rechtliche Herausforderungen
2.2.2 Demografischer Wandel
2.2.3 Wandel im Arbeitsalltag und Globalisierung
2.3 Fehlzeiten
2.4 Gegenteilige Ergebnisse
2.5 Folgerungen

3. Konzepte zur Betrieblichen Gesundheitsförderung
3.1 Nutzenorientierte Konzept
3.2 Evaluation eines Gesundheitszirkels
3.3 Konzept von Sport und Bewegungsangeboten in KMU

4. Implementierung eines BGF-Konzepts in die Aristo Pharma GmbH
4.1 Hinführung zu Unternehmen und Modell
4.2 Konzeptionierung des BGF-Konzepts

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zentrale Module von Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung nach Brandenburg (1998)

Abb. 2: Verfahrensablauf nach Sochert (2009)

Abb. 3: Eigene Darstellung Prozessablauf BGF. Erweitert nach Kastler et al. (2006)

Abb. 4 Eigene Darstellung. 3 Säulen der BGF bei der Aristo Pharma GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Hinführung

Die Debatte um die Betriebliche Gesundheitsförderung ist omnipräsent in Fachmagazinen, die sich mit aktuellen Trends der Personal- und Unternehmensführung beschäftigen. In der monatlich erscheinenden Fachzeitschrift „Personalwirtschaft“ war in nahezu jeder Ausgabe ein Artikel zu finden, der sich direkt oder indirekt mit dieser Problematik auseinandersetzt. Dabei ist das Thema nicht neu. Bereits 1986 wurde von der World Health Organisation (WHO) in Ottawa eine Charta verabschiedet, die den Stellenwert von Gesundheitsförderung in Unternehmen thematisiert.¹

Ein Grund warum sich die Thematik aktuell so in den Vordergrund rückt ist die zuneh- mende Alterung der Gesellschaft und damit einhergehend auch der Belegschaft.² In Ver- bindung mit dem drohenden Fachkräftemangel wandelt sich der Fokus wieder hin zu den Arbeitnehmern Ü50. Dies geschieht jedoch auch vor dem Hintergrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG), das unter anderem die Diskriminierung älterer Mitar- beiter verbietet.³ Da die Betriebliche Gesundheitsförderung eng mit dem Diversity Ma- nagement verzahnt ist und diese sich nach Aretz als strategischer Ansatz der Unterneh- mensführung versteht, wird allein hieran die Bedeutung der Thematik deutlich. Zudem sehen sich Unternehmen „(...) zunehmend mit einer externen und internen Vielfalt kon- frontiert, auf die sie im Hinblick auf eine internationale Wettbewerbsfähigkeit flexibel rea- gieren (...) müssen.“⁴

1.2 Methodik und Aufbau

Zur besseren Einordnung soll zunächst eine Abgrenzung der Begriffe Diversity, Diversity Management, Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesund- heitsförderung (BGF) vorgenommen werden. Anschließend folgt eine Erörterung der ak- tuellen Tendenzen auf diesem Gebiet. Dazu wird der Wandel von unterschiedlichen Sei- ten betrachtet. Eine auf unterschiedlichen Bereichen durchgeführte Literaturstudie soll hierfür eine umfassende Grundlage schaffen. Daraus folgt unter Einbezug quantitativer Erhebungen zu Fehltagen eine Zwischenfolgerung, um die Herausforderungen zusam- menzufassen sowie ferner eine Grundlage für die spätere Konzeptentwicklung zu schaf- fen.

Im nächsten Teil stehen verschiedene Konzepte bzw. Studien zur Debatte, deren Inhalte dargestellt und je nach Möglichkeit verglichen werden. Zudem soll das jeweilige For- schungsdesign analysiert werden. Die Studien umfassen verschiedene Ansätze und be- ziehen sich auf unterschiedlich große Unternehmen, um ein möglichst umfassendes Er- gebnis zu erhalten.

Auch darauf aufbauen folgt die explorative Entwicklung eines Konzeptes zur Implementierung einer Betrieblichen Gesundheitsförderung in ein Unternehmen, das sich größentechnisch in die Kategorie „kleine und mittlere Unternehmen“ (KMU) einordnen lässt.

Die Abhandlung endet mit einem Fazit, in dem die Ergebnisse zusammengefasst sowie die wichtigsten Erkenntnisse herausgestellt werden. Ein Ausblick auf die bevorstehenden Herausforderungen soll den Endpunkt darstellen.

2. BGM als Teildisziplin des Diversity Managements

2.1 Begriffe

2.1.1 Diversity

Für den englischen Begriff „diversity“ gibt es diverse Übersetzungen, dazu zählen „Unter- schiedlichkeit“, „Differenziertheit“ und „Vielfalt“.⁵ Besonders treffend erscheint dem Autor hierbei letzteres, da sich Diversity auf verschiedenste Bereiche bezieht, die in sich wiede- rum enorm variantenreich sein können. Dabei werden sechs primäre Dimensionen unter- schieden:

- Alter
- Geschlecht
- Ethnisch-kulturelle Prägung
- Behinderung
- Sexuelle Orientierung
- Religion/Weltanschauung⁶

Natürlich sind Menschen diesbezüglich auch unterschiedlich, was Diversity jedoch nicht hinreichend betrachtet und somit von vornherein einschränkt. Differenziert beschreibt es schon treffender, vernachlässigt jedoch auch die Gleichheit. Vielfalt hingegen betrachtet beides. Eine einheitliche Definition existiert in der Literatur nicht, Bambach/Kuhn- Fleuchaus formulieren wie folgt:

Diversity „ beschreibt die Tatsache, dass sich Menschen auf vielerlei Art und Weise unterscheiden - oder gleichen.⁷

Exakt in diesem Nachsatz liegt der Punkt - gleichen - Diversity muss also nicht zwangsläufig unterscheiden, sondern steht vielmehr für die Vielfalt des Seins.

2.1.2 Diversity Management

Die Vielfalt zu nutzen, etwaige negative Folgerungen aus Differenzen zu minimieren und die Chancen, die sich aus alledem ergeben zu nutzen, ist das Hauptziel des Diversity Managements. Altgeld formuliert dazu:

„ Diversity Management stellt ein handlungsorientiertes Konzept zum Umgang mit den benannten Diversitätsdimensionen dar. “ ⁸

Aretz geht noch weiter und schreibt:

„ es handelt sich nicht einfach nur um ein Programm, sondern um eine Grundhaltung und um ein neues Verständnis dafür, wie Unternehmen funktionieren können. “⁹

Obwohl zu einem umfassenden Diversity Management alle Dimensionen gehören, werden einzelne bisweilen besonders hervorgehoben und behandelt. Zu denen gehören insbesondere das Geschlecht (Frauenquote, Gender Mainstreaming), die Interkulturalität und das Alter.¹⁰ In besonderem Bezug zu letztgenanntem steht dabei die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), die als Teildisziplin des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus gerückt ist.

2.1.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Grundlage des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist die 1946 von der WHO formulierte Definition von Gesundheit, die bis heute Bestand hat. Demnach wird Gesund- heit als „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur des Freiseins von Krankheit und Gebrechen“¹¹ verstanden und geht somit über das limitierte Bild der rein physischen und psychischen Gesundheit hinaus, indem die Gesamtheit des Befindens in allen Bereichen des gesellschaftlichen Leben mit einbe- zogen wird.

Zu einem ganzheitlichen BGM gehören der gesetzlich vorgeschriebene Arbeitsschutz, Organisations- und Personalentwicklung, Eingliederungsmanagement, Fehlzeitenmanagement und vor allem die mit zunehmender Intensität behandelte Betriebliche Gesundheitsförderung, auf die im weiteren Verlauf näher eingegangen werden soll.¹²

2.1.4 Betriebliche Gesundheitsförderung

Als Geburtsstunde der Entwicklung der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) kann die 1986 abgehaltene WHO-Konferenz in Ottawa angesehen werden. In der daraus resul- tierenden Charta wird unter anderem auch die Integration von gesundheitsfördernden Maßnahmen in Unternehmen angeregt.¹³ 2007 wurde die „Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung“ in der Europäischen Union veröffentlicht, zu deren Unterstützern zahlreiche DAX-Unternehmen, aber auch deutsche Städte gehören. Sie beschreibt BGF wie folgt:

„ Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. “ ¹⁴

Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

- Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen Ø Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
- Stärkung persönlicher Kompetenzen.¹⁵

Nach Brandenburg ist Gesundheitsförderung darüber hinaus „ein ständiger, der regelmä- ßigen Erfolgskontrolle und kontinuierlicher Erfolgskontrolle unterliegender Prozess“.¹⁶

2.2 Veränderte Rahmenbedingungen

Die Notwendigkeit von Diversity Management bzw. dem betrachteten BGM war in den Unternehmen weder besonders gewünscht noch intentional gefördert. Schließlich bringen sie neben Kosten auch Veränderungen mit sich, denen Menschen von Natur aus tenden- ziell ablehnend gegenüberstehen. Es war auch nicht plötzlich da, sondern hat sich viel- mehr zu einem in sich selbst dynamischen Trend entwickelt, der immer stärker in das Be- wusstsein von Gesellschaft und Unternehmen gerückt ist. Fortfolgend sollen verschiedene Ursachen aufgezeigt werden, die diese Entwicklungen ausgelöst oder zum Voranschrei- ten der Bewegung beigetragen haben.

[...]

¹ Vgl. Singer (2010). S.26 ff.

² Vgl. z.B. Kuhlmey (2006). S.75.

³ Vgl. §2 AGG.

⁴ Aretz/Hansen (2002). S.8.

⁵ O.V. Deutsch-Englisch-Wörterbuch, dict.cc (2013).

⁶ Vgl. Stuber (2006). S.35.

⁷ Bambach/Kuhn-Fleuchaus (2011). S.I.

⁸ Altgeld (2010).

⁹ Aretz/Hansen (2002). S.10.

¹⁰ Altgeld (2010).

¹¹ WHO (2005).

¹² Vgl. Wegner (2009). S.5

¹³ Vgl. Singer (2010). S.26 ff.

¹⁴ O.V. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (2011).

¹⁵ Vgl. Ebenda.

¹⁶ Brandenburg (1999). S.72.