Die IT-Balanced Scorecard. Grundlagen, Aufbau und Bewertung

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 GRUNDLEGENDE ORGANISATORISCHE EINORDNUNG
2.1 Management
2.2 Informationsmanagement
2.3 IT-Controlling

3 IT-BALANCED SCORECARD
3.1 Zweck und Zielsetzung
3.2 Entwicklung und Implementierung
3.3 Aufbau
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Interne Prozessperspektive
3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.5 Lieferantenperspektive
3.3.6 Innovationsperspektive

4 VOR- UND NACHTEILE DER IT-BALANCED SCORECARD

5 FAZIT

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANLAGE: SOFTWARE FÜR IT-BALANCED SCORECARD

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale des IT-Controllings

Abbildung 2: Beispielhafte Ursache-Wirkungskette

Abbildung 3: Entwicklungsstufen einer Balanced Scorecard

Abbildung 4: Ableitung der Elemente der IT-Balanced Scorecard im Gesamtunternehmenskontext

Abbildung 5: Phasenmodell f ü r die Einf ü hrung eine IT-Balanced Scorecard

Abbildung 6: Schematischer Aufbau der klassischen Balanced Scorecard

1 Einleitung

Unternehmen im 21. Jahrhundert sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber: Hohe Marktsättigung, Wettbewerbs- und Preisdruck mit einhergehenden geringen Margen, zunehmende Bedeutung von alternativen Absatzkanälen, zuneh- mende Digitalisierung der Geschäftsprozesse, Abnahme der Fertigungstiefe und zu- nehmende Internationalisierung.¹ Dementsprechend ist es für diese Unternehmen von höchster Wichtigkeit, eine effektive Unternehmensstrategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu entwickeln und diese anschließend in effiziente, kontrollier- und steuerbare Geschäftsprozesse umzusetzen. Als Instrument für die Überführung der strategischen Ziele in zielgerichtete operative Maßnahmen hat sich auf Gesamtunter- nehmensebene die sogenannte Balanced Scorecard etabliert.

Des Weiteren können die genannten Geschäftsprozesse von Unternehmen heutzutage nicht mehr ohne Berücksichtigung der Abhängigkeit von der Informationstechnik (IT) betrachtet werden: Die Anforderungen an Informationssysteme und Unternehmen- übergreifende Prozessketten steigen stetig, ebenso deren Komplexität. Daher muss die IT-Strategie an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden (das sogenannte Business/IT-Alignment), sowie ebenfalls in effiziente, kontrollier- und steuerbare IT- Prozesse überführt werden. Das Instrument Balanced Scorecard kann hierzu als be- reichsspezifische Variante, der IT-Balanced Scorecard, genutzt werden.

Im Folgenden soll zu Beginn eine organisatorische Einordnung des Untersuchungsgegenstandes vorgenommen werden (Kapitel 2).

Anschließend werden Zweck und Zielsetzung, Aspekte der Entwicklung und Implementierung der IT-Balanced Scorecard dargestellt sowie Vorschläge für den Aufbau vorgestellt (Kapitel 3).

Abschließend werden Vor- und Nachteile des Einsatzes einer IT-Balanced Scorecard erörtert (Kapitel 4) und die Erkenntnisse dieser Arbeit im Rahmen eines Fazits zusammengefasst (Kapitel 5).

Ergänzend werden in der Anlage verschiedene Softwarelösungen vorgestellt, die bei der Entwicklung und Implementierung einer IT-Balanced Scorecard unterstützen kön- nen.

2 Grundlegende organisatorische Einordnung

2.1 Management

Unternehmen lassen sich als komplexes, sozio-ökonomisches System beschreiben, deren Aktivitäten sich im Spannungsfeld zwischen Beschaffungs- und Absatz-, Geld- und Kapitalmärkten sowie der öffentlichen Hand angesiedelt sind.² Sie sehen sich einer zunehmenden Dynamik und Komplexität von Umweltveränderungen gegenüber. Da- raus ergeben sich neue Anforderungen an die Außenbeziehungen und an die Binnen- struktur der Unternehmen.³ Um diesen Anforderungen effektiv zu begegnen, muss das System Unternehmen zielorientiert gestaltet, gelenkt und entwickelt werden. Diese Aufgabe wird als Management⁴ bezeichnet. Es lassen sich drei Stufen des Manage- ments identifizieren: das normative Management (Im Vordergrund stehen generelle Ziele, Prinzipien, Normen und Spielregeln zur Ermöglichung der Lebens- und Entwick- lungsfähigkeit eines Unternehmens), das strategische Management (Im Vordergrund steht die Frage nach der Effektivität eines Unternehmens) und das operative Manage- ment (Im Vordergrund steht die Frage nach der Effizienz eines Unternehmens).⁵ Im Rahmen dieser Arbeit sind insbesondere das strategische Management und dessen operative Umsetzung von Bedeutung.

Strategisches Management besteht aus den Teilsystemen strategische Planung und Kontrolle, Informationen, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Leistungspotenzialen und sorgt für deren Gestaltung und gegenseitige Abstimmung.⁶ Im Fortgang dieser Arbeit sollen insbesondere die Aspekte strategische Planung und Kontrolle betrachtet werden unter Berücksichtigung der Tatsache, dass beide Aspekte informationsverarbeitende Aktivitäten darstellen.

2.2 Informationsmanagement

Informationsmanagement sorgt durch Bedarfsanalyse, Beschaffung und Verarbeitung von externen und internen Informationen sowie dem Einsatz sinnvoller Instrumente für eine effektive Unterstützung der strategischen Managementtätigkeit.⁷ Das Informationsmanagement muss die Frage beantworten, welche IT-orientierten Maßnahmenbündel in welcher Ausprägung für das jeweilige Unternehmen notwendig und sinnvoll sind. Dazu muss eine IT-Strategie entwickelt und mit der Unternehmens- strategie abgestimmt werden. Die IT-Strategie formuliert den zukünftigen Sollzustand, benennt Handlungsbedarf, Handlungsoptionen und Verantwortungsträger, definiert

Ziele, Maßnahmen und Messgrößen.⁸ Aus den Vorgaben der IT-Strategie ergeben sich anschließend IT-Architektur, IT-Infrastruktur und IT-Services.⁹

Die Abstimmung von Unternehmens- und IT-Strategie ist jedoch nicht als einmalige Tätigkeit zu verstehen, sondern unter dem Begriff Business/IT-Alignment als ständiger Prozess anzusehen, der durch entsprechende organisatorische Strukturen und Metho- den zwischen den Fachbereichen und der IT zu institutionalisieren ist.¹⁰ Im Folgenden soll hierzu als wichtige organisatorische Struktur das IT-Controlling vor- gestellt werden.

2.3 IT-Controlling

Controlling, wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert.¹¹ Weitverbreitet ist die Ansicht, dass Controlling zur „ F ü hrung, [ … ] Planung und Kontrolle, sowie Informationsversorgung “¹² dient.

Ein Subsystem des Controllings stellt das IT-Controlling dar. IT-Controlling dient der Erreichung der Formalziele (Effektivität und Effizienz) und der Sachziele (Qualität, Funktionalität und Termintreue) des Informationsmanagements. Es wird als Steue- rungs- und Koordinationsfunktion des Informationsmanagements verstanden und hilft als Führungsaufgabe bei Zieldefinition, -steuerung und -erfüllung.¹³ Dazu nutzt das IT- Controlling verschiedene strategische und operative Methoden zur Unterstützung des Business/IT-Alignment, die in Abbildung 1 unter „Zielsteuerung“ aufgeführt sind.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Merkmale des IT-Controllings ¹⁵

Im Folgenden soll nun die strategische Methode „IT-Balanced Scorecard“ vorgestellt werden.

IT-Balanced Scorecard - Seite 7

3 IT-Balanced Scorecard

3.1 Zweck und Zielsetzung

Allgemein

Die Balanced Scorecard, die von Kaplan und Norton 1996 das erste Mal vorgestellt wurde¹⁶, stellt eine ganzheitliche, einfache und praxistaugliche Methode der Strategie- implementierung in Unternehmen dar. Sie ergänzt die klassische finanzielle Perspekti- ve um weitere Perspektiven (klassisch: Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspekti- ve) im Sinne einer Mehrdimensionalität und ermöglicht so eine Abkehr von der reinen Finanzkennzahlen- und auch Vergangenheitsorientierung. Die Balanced Scorecard ermöglicht die stufenweise operative Umsetzung der Unternehmensstrategie. Mitarbei- ter aller Hierachiestufen können sich daran orientieren und sollen erkennen können, was sie zum Unternehmenserfolg beitragen können und woran sie gemessen wer- den.¹⁷

Jedes strategische Ziel der jeweiligen Perspektive wird so gewählt, dass dessen Errei- chung messbar, Abweichungen und der Stand der operativen Umsetzung erkennbar sind.¹⁸

Eine weitere, wichtige Erkenntnis ist, dass die einzelnen Perspektiven und deren Kennzahlen nicht losgelöst voneinander zu sehen sind, sondern im Sinne einer Ursache-Wirkungs-Beziehung voneinander abhängen und miteinander agieren.¹⁹

In der folgenden Abbildung wird dieser Zusammenhang deutlich:

[...]

¹ Vgl. Becker und Schütte (2004), S. 1-30 sowie KPMG (2006), S. 14-50.

² Vgl. Busse von Kolbe und Laßmann (1991), S. 15-25.

³ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 7-10.

⁴ Die Fachliteratur unterscheidet zwischen dem Managementbegriff im institutionellen und funktionalen Sinne,z. B. bei Staehle (1991), S. 71. Im Rahmen dieser Arbeit steht die funktionale Bedeutung im Vordergrund.

⁵ Vgl. Bleicher (2004), S. 80-86.

⁶ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 10-21.

⁷ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 263-265.

⁸ Vgl. Gadatsch und Mayer (2006), S. 75.

⁹ Vgl. Krcmar (2005), S. 284.

¹⁰ Vgl. Böhm und Goeken und Johannsen (2009), S. 7-10.

¹¹ Vgl. Becker und Winkelmann (2006), S. 4f.

¹² Quelle: Horváth (2003), S. 5.

¹³ Vgl. Krcmar (2005), S. 420f. sowie Gadatsch und Mayer (2006), S. 31-34.

¹⁴ Gadatsch und Mayer (2006), S. 44-47, sowie Vgl. Becker und Winkelmann (2006), S. 389f.

¹⁵ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gadatsch und Mayer (2006), S. 44-47.

¹⁶ Details hierzu siehe Kaplan R. S. und D. P. Norton (1996).

¹⁷ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 200-203 sowie Krcmar (2005), S.

¹⁸ Vgl. Becker und Winkelmann (2006), S. 78f.

¹⁹ Vgl. Bea und Haas (2005), S. 202f. sowie Becker und Winkelmann (2006), S. 80 sowie Gadatsch und Mayer (2006), S. 114f.