Multi-Channel-Management. Absatzwegeentscheidungen von Unternehmen.

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Verändertes Kundenverhalten als Herausforderung für die Absatzwegeentscheidungen von Unternehmen
1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Philosophie des Multi-Channel-Managements
2.1.1 Der Begriff des Multi-Channel-Managements
2.1.2 Chancen und Risiken des Multi-Channel-Managements
2.2 Die Absatzkanalmöglichkeiten des Handels
2.3 Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz als theoretische Basis
2.4 Der zugrunde liegende Organisationsbegriff

3 Theoretische Fundierung des Multi-Channel-Managements anhand des Integrativ-Prozessualen Marketingansatzes
3.1 Die Vorbereitung als erste Phase des IPM
3.2 Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle in der Anbahnungsphase
3.3 Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle in der Abschlussphase
3.4 Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle in der Realisierungsphase
3.5 Die Integration der generierten Informationen in die Vorbereitungsphase
3.6 Die Strategische Marktprogrammerstellung einer Multi-Channel-Company
3.6.1 Unterfunktionen der Strategischen Marktprogrammerstellung
3.6.2 Strategische Geschäftsfelder als Verbindung der theoretischen Fundierung und der Organisationsgestaltung
3.6.3 Die Bildung Strategischer Geschäftsfelder in einer Multi-Channel-Company

4 Implikationen für die Organisationsgestaltung
4.1 Strategie (Strategy)
4.1.1 Die Strategie einer Multi-Channel-Company
4.1.2 Der Integrationsgrad als Teil der Strategie
4.1.2.1 Die Strategie isolierter Absatzkanäle
4.1.2.2 Die Strategie integrierter Absatzkanäle
4.1.3 Integration neuer Kanäle als Innovationsfunktion in einem Unternehmen
4.2 Harte Erfolgsfaktoren einer Multi-Channel-Company
4.2.1 Organisationsstruktur (Structure)
4.2.2 Informationssysteme (Systems)
4.3 Weiche Erfolgsfaktoren einer Multi-Channel-Company
4.3.1 Fähigkeiten des Gesamtunternehmens (Skills)
4.3.2 Führungsstil (Style)
4.3.3 Mitarbeiter (Staff)
4.3.4 Organisationskultur (Shared Values)
4.3.4.1 Kultur und Kommunikation
4.3.4.2 Konfliktmanagement

5 Schlussbetrachtung

Verzeichnis des Anhangs

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 Verändertes Kundenverhalten als Herausforderung für die Absatzwegeentscheidungen von Unternehmen

„Die Notwendigkeit mehrere Vertriebskanäle aufzubauen und deren Mix zu koordinieren ist insbesondere getrieben durch ein verändertes Kundenverhalten.“¹

Dieses Zitat von Prof. Wirtz macht deutlich, dass es nicht mehr länger in der Hand der Hersteller oder Händler liegt, mit Hilfe welcher Absatzkanäle sie ihre Produkte anbie- ten. Vielmehr müssen Unternehmen so schnell wie möglich agieren, wenn sie aus zu- sätzlichen Absatzkanälen einen „added value“ und somit evtl. einen Wettbewerbs- vorsprung generieren wollen.²Signifikant veränderte Kundenansprüche sowie die im- mer notwendiger werdende Kundenbindung auf gesättigten Märkten zwingen Unter- nehmen dazu, ihre Vertriebsstrategie zu überdenken.³Besonders die kaufkräftigsten und treusten Kunden verlangen nach einem Produkt- und Dienstleistungsangebot, was kon- sistent auf allen Kanälen angeboten wird.⁴Sie nutzen nicht mehr nur einen Kanal und diesen ausschließlich für einen Teil des Kaufprozesses, sondern den, der für sie zu dem Zeitpunkt am bequemsten und am schnellsten erreichbar ist. Auf dem ganzen Spektrum der nutzbaren Kanäle wird die gesamte Informations-, Beratungs-, Transaktions- und Servicedienstleistung eingefordert.⁵

Diese Erwartungshaltung drückt sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis als Phänomen des hybriden Kaufverhaltens⁶aus: es werden gleichzeitig On- und Offline- kanäle in verschiedenen Phasen des buying-cycles genutzt.⁷Schätzungen belegen, dass im Laufe dieses Jahres 2003 über 50% der Kunden mehr als einen Zugangskanal nutzen- und dies sowohl im Business-to-Business- als auch im Business-to-Consumer- Bereich.⁸

Das reine Prinzip „alles für alle und überall“ bringt den Unternehmen jedoch nicht den gewünschten Erfolg. Vielmehr müssen die Unternehmen versuchen, diesen so genann- ten „3E-Trap“⁹zu überwinden und die Kanäle gezielt einzusetzen und zu koordinieren.

1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

Vor dem Hintergrund dieses veränderten Kundenverhaltens und den erhöhten Erwartungen werden Unternehmen vor die Herausforderung gestellt, „[...] gleichzeitig die bestehenden Kanäle auszubauen sowie neue Kanäle aufzubauen, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.“¹⁰Es gibt heutzutage kaum noch Unternehmen, die nicht mindestens fünf Kanäle gleichzeitig einsetzen; diese zu integrieren ist ein Bereich, mit dem sich Unternehmen in Zukunft vermehrt beschäftigen müssen.¹¹

Im Zuge dieser Entwicklungen hat sich in den letzten Jahren ein Schlagwort herausge- bildet: Multi-Channel-Management (MCM). „Da viele Branchen [jedoch] seit langem über mehrere Distributions- und Kommunikationskanäle verfügen, stellt die Herausfor- derung, diese zu gestalten, grundsätzlich kein neues Phänomen dar. Durch das Aufkom- men neuer Informations- und Kommunikationstechnologien - speziell des Internets - hat das Thema allerdings in jüngster Zeit eine erhöhte Aufmerksamkeit erfahren.“¹²

Es handelt sich beim MCM also nicht um etwas grundsätzlich Neues. Schultz bezeich- net den Begriff sogar lediglich als den Ausdruck des 21. Jahrhunderts für die Koordina- tion von Waren- und Informationsflüssen in verschiedenen Absatzkanälen.¹³ Wie kommt es jedoch dazu, dass es bis heute nur vereinzelte Unternehmen geschafft haben, ein konsistentes MCM aufzubauen?¹⁴Dies wirft folgende Fragen auf: Wie kann Multi- Channel-Management theoretisch fundiert werden, d. h. anhand welcher Theorie kann das Phänomen des MCM ganzheitlich dargestellt werden und welche Rolle spielen die einzelnen Kanäle in diesem Ansatz?

Daraus ableitend sollen anhand der theoretischen Fundierung Interdependenzen verschiedener Kanäle innerhalb eines Transaktionsprozesses analysiert werden. Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung abzugeben, wie das Management verschiedener Kanäle am besten in eine Organisation eingegliedert werden soll. Dies hat zur Folge, dass die Erkenntnisse der theoretischen Fundierung bei der Gestaltung einer Organisation berücksichtigt werden müssen, damit die Bedürfnisse der Kunden zielgerichtet angesprochen werden können und es zum gewünschten Erfolg kommt.

1.3 Gang der Untersuchung

Der Gang der Untersuchung ergibt sich aus den obigen Erkenntnisfragen. So wird im Anschluss an die Einleitung das zweite Kapitel folgen, welches sich mit den Grundla- gen dieser Arbeit befasst. Aufgrund der fehlenden einheitlichen Definition wird zu- nächst der Begriff Multi-Channel-Management erläutert, um ein grundlegendes Ver- ständnis für diese Arbeit zu vermitteln. Ferner wird in diesem Abschnitt erläutert, weshalb eine Untersuchung anhand des Distributionsmanagements den Anforderungen des MCM nicht genügt, trotzdem aber einige Annahmen übernommen werden können. Weiterhin werden Chancen und Risiken des MCM aufgeführt. Darauf folgend werden mögliche Absatzkanäle vorgestellt. Es wird sich dabei auf die Kanäle des Einzelhandels beschränkt. Dieser Sektor stellt in Deutschland einen wichtigen Wirtschaftszweig dar¹⁵; die Entwicklungen im Bereich MCM stehen allerdings noch relativ am Anfang,¹⁶sodass die Herausforderungen und Konsequenzen der einleitend beschriebenen veränderten Kundenansprüche hier besonders tief greifend vorgestellt werden können. Daran an- schließend wird das Integrativ-Prozessuale Marketing (IPM) erläutert. Es soll in diesem Abschnitt weiterhin beleuchtet werden, warum gerade dieses Marketingverständnis ge- eignet ist, MCM theoretisch zu fundieren. Die Erläuterung des funktionalen Organisati- onsbegriffs, der sich aus der Problemstellung der Organisationsgestaltung ergibt, wird den Schluss dieses Kapitels darstellen.

Die theoretische Fundierung des Multi-Channel-Managements bildet den Fokus des nächsten Kapitels. Hierfür werden die einzelnen Phasen des IPM daraufhin analysiert, inwieweit sie sich für den Einsatz verschiedener Kanäle eignen und welche Herausfor- derungen sich dadurch ergeben. Begonnen wird mit der Vorbereitungsphase, die zu- nächst nur kurz vorgestellt wird. Ausgehend von der Annahme, dass das Integrativ- Prozessuale Marketing ein Kreislauf ist, wird jedoch am Ende wiederum auf diese Pha- se eingegangen. Es soll gezeigt werden, wie die in den anderen Phasen generierten Da- ten aufgearbeitet werden können und in die Marktprogrammerstellung einfließen. Eine gesonderte Stellung kommt dabei der Definition Strategischer Geschäftsfelder (SGF) zu, da sie die Verknüpfung zwischen einem Mehrkanalsystem mit dem Kunden im Zentrum und der Organisation herstellen. Am Ende einer jeder Phase werden Schluss- folgerungen für das Management entwickelt.

Im vierten Kapitel werden die Implikationen der Nutzung eines Mehrkanalsystems im Rahmen des IPM für die Organisationsgestaltung dargestellt. Der Rahmen dafür wird durch das 7-S-Schema von Peters und Waterman vorgegeben.¹⁷Es wird zunächst die Strategie einer Multi-Channel-Company (MCC) betrachtet, in der der Integrationsgrad der Kanäle eine wichtige Rolle spielt. Dieser befindet sich in der Realität auf einem Kontinuum zwischen den beiden vorgestellten Integrationspolen isoliertes und integrier- tes MCM. An dieser Stelle wird auch die Einführung neuer Kanäle als Teil der Strategie betrachtet. In Bezug auf MCM stellt dies eine Determinante der Innovationsfähigkeit und damit einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Des Weiteren werden Implikationen für die Aufbaustruktur und das Informationssystem einer MCC dargelegt. Die Betrach- tung der Strategie und der „harten Faktoren“ - Struktur und Systeme - bilden im vierten Kapitel die Schwerpunkte. Ferner werden an dieser Stelle die anderen vier „S“ - Style, Skills, Staff und Shared Values - unter dem Themenblock „Weiche Erfolgsfaktoren“ abgehandelt. Da es kein „best fit“ des MCM für alle Unternehmen geben kann, wird auf eine allgemeine Ableitung von Anforderungen abgezielt, die den Ansprüchen des MCM an die Organisationsgestaltung gerecht wird.

Im letzten Kapitel werden in den Schlussfolgerungen die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Nach der Einleitung sollen im folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen für diese Arbeit vermittelt werden. Diese umfassen die Vorstellung des Multi-Channel-Manage- ments, die Absatzkanalmöglichkeiten des Handels, die Grundlagen des Integrativ- Prozessualen Marketings als theoretische Basis und den zugrunde liegenden Organisati- onsbegriff.

2.1 Die Philosophie des Multi-Channel-Managements

2.1.1 Der Begriff des Multi-Channel-Managements

Vor dem Hintergrund einer fehlenden einheitlichen Definition wird im folgenden Ab- schnitt versucht, den Begriff des Multi-Channel-Managements etwas näher einzugren- zen. Dabei soll MCM nicht lediglich als ein weiteres Marketinginstrument gesehen werden, sondern als notwendige Bedingung, um in Zukunft auf dem Markt überleben, bestehende Kunden zu binden und potentielle Kunden anziehen zu können.¹⁸

Auch reicht eine Untersuchung des MCM im Rahmen des Distributionsmanagements nicht aus, um dem Ansatz gerecht zu werden. Unter dem Begriff „Distributionsmana- gement“ wurde lange Zeit die Summe aller „Entscheidungen verstanden, die im Zu- sammenhang mit dem Weg eines Produktes oder einer Leistung vom Produzenten zum Endverbraucher oder -verwender gefällt werden müssen.“¹⁹Vor dem Hintergrund der raschen Entwicklung neuartiger Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK- Technologien) entfalten sich für Unternehmen Potentiale, die die klassische Distributi- onsfunktionen und Abläufe beeinflussen und verändern. Dies zeigt, dass die traditionel- le Sichtweise der Distribution als allein stehende Marketingfunktion überholt ist, bzw. dass bei der Nutzung unterschiedlicher Absatzkanäle die Analyse des Distributionsma- nagements alleine nicht genügen kann, um die Anforderungen des Multi-Channel- Managements zu erfüllen. Die herkömmlichen Analysen des Distributionsmanagements werden „den Fragestellungen und Anforderungen von Mehrkanalsystemen [...] nicht gerecht. Wechselwirkungen zwischen den Kanälen bleiben unberücksichtigt.“²⁰Distri- butionsmanagement kann jedoch teilweise als eine Unterfunktion des Multi-Channel Managements gesehen werden, da man versucht, die Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Distributionskanäle so zu integrieren und koordinieren, dass das Distributionsmanagement optimiert wird.²¹ Somit können die Theorien des Distributionsmanagements bei der theoretischen Fundie- rung des Multi-Channel-Managements insofern eine Hilfe sein, als dass sie für die Un- terfunktionen der Realisierung „Qualifizierung zur Abgabe der Leistung“ und „Abgabe und Annahmen von Leistung und Gegenleistung“ eine Basis für weitere Analysen bil- den können.

Multi-Channel-Management stellt vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz dar. Es soll möglich werden, orts-, zeit- und kanalunabhängig Informationen aufzunehmen, zu ver- arbeiten sowie abzurufen und zwar immer dann, wenn der Kunde es verlangt.²²Die ein- zelnen Vertriebswege sollen dabei nicht substitutionär, sondern komplementär zuein- ander stehen - beispielsweise können in einer Filiale die Produkte mit allen Sinnen erlebt werden, wohingegen das Internet einen höheren Informationsgrad bieten kann.²³ Aufgrund eines sinkenden Trends der Umsätze in allen Bereichen des deutschen Ein- zelhandels²⁴muss alles getan werden, um den Kunden in den Mittelpunkt sämtlicher Bemühungen zu stellen.

Trotz dieser relativ klaren Anforderung sucht man vergeblich eine einheitliche Definition von MCM. Aus mehreren Definitionen ergeben sich Folgerungen, die auch den weiteren Verlauf dieser Arbeit bestimmen.

So ist durch die Forderung des Multi-Channel-Managements, alle Phasen des Kaufpro- zesses auf unterschiedlichen Kanälen stattfinden lassen zu können, eine Verknüpfung mit dem im nächsten Abschnitt vorgestellten Integrativ-Prozessualen Marketing gege- ben. Dies ist eine Konklusion aus der Tatsache, dass es beim MCM nicht um die Frage geht, ob der Kunde nun den stationären Handel aufsucht, im Katalog oder per Internet bestellt. Vielmehr geht es „[...] darum, wie und wo er sich informiert, um seinen Bedarf zu konkretisieren, mehr über das Angebot und hinter diesem stehenden Anbieter zu er- fahren, seinen Einkauf zu planen und hierbei etwa einzelne Ladengeschäfte auszuwäh- len und wie er seine Rechnung bezahlt, in welcher Weise er Serviceleistungen im Kontext der Produktverwendung oder auch der Entsorgung in Anspruch nimmt.“²⁵Dass dieser Entscheidungsprozess von Kunde zu Kunde anders aussehen kann, muss in der Segmentierung berücksichtigt werden. Ziel ist es, mehrere Vertriebskanäle für bestimmte Zielgruppe anzubieten. Man möchte sich dem Kunden annähern, um somit evtl. der schwindenden Kundentreue entgegen wirken zu können.²⁶

Des Weiteren wird gefordert, dass sowohl „[...] das Management dieser Kanäle sowie die Prozesse im Hintergrund sehr stark miteinander verknüpft bzw. integriert sind.“²⁷ Bis jetzt ist es jedoch so, dass in Unternehmen eine starke Arbeitsteilung vorherrscht, d. h. es werden Kompetenzen für einzelne Absatzkanäle aufgebaut, diese jedoch nicht, wie es das MCM verlangt, miteinander verknüpft und integriert. Wird eine Multi- Channel-Strategie (MCS) mit ganzheitlicher Sichtweise dann doch in eine Organisation integriert, stehen Veränderungen an. Restrukturierungen und Transformationen sind in diesem Kontext umso umfassender, je größer die Divergenz zwischen dem angestrebten Integrationsgrad der Kanäle und dem tatsächlichen Distributionssystem ist.²⁸

Für diese Arbeit soll folgende Definition von MCM gültig sein, da sie implizit die dargelegten Sachverhalte widerspiegelt:

Multi-Channel-Management²⁹„[...] beinhaltet den parallelen Einsatz mehrerer Betriebsrespektive Vertriebskanäle unter dem Primat der marktorientierten Unternehmensführung und umfasst die strategische Planung und den operativen Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums zur Erschliessung [!] neuer beziehungsweise zur Bindung bestehender Zielgruppen.“³⁰

2.1.2 Chancen und Risiken des Multi-Channel-Managements

Multi-Channel-Management fordert gleichermaßen Praktiker und Theoretiker heraus. Da hier ein praktischer Ansatz mit Handlungshinweisen aufgezeigt werden soll, wird an dieser Stelle auf einige ausgewählte Gründe des Multi-Channel-Managements einge- gangen.

Die Konzentration auf den Kunden steht in der Begründung des MCM an eine der ers- ten Stellen. So stellen zusätzliche Kanäle die Möglichkeit zur Profilierung der Leistun- gen für die Kunden dar.³¹Des Weiteren bietet ein effizientes MCM die Möglichkeit zur Steigerung der Kundenbindung,³²was in einer Zeit sinkender Kundenloyalität³³natür- lich äußerst begehrt ist. Zudem sind gerade diejenigen Kunden, die auf verschiedenen Kanälen kaufen, meist die umsatzstarken und deswegen begehrten Kunden³⁴, die die Serviceverbesserung größtenteils auch honorieren³⁵. Daraus kann eine erhöhte Kun- denprofitabilität resultieren.³⁶

Darüber hinaus kann ein MCM die Marktabdeckung vergrößern und die Kosten durch mehrere Vertriebskanäle senken lassen. Weitere Kanäle vermögen im Stande zu sein, Risiken und Abhängigkeiten in den einzelnen Kanälen zu minimieren.³⁷Die gesamten Distributionskosten können eventuell reduziert werden.³⁸

Die Befürchtung, dass sich die verschiedenen Kanäle gegebenenfalls kannibalisieren, hat sich hingegen nicht bewahrheitet. Im Gegenteil unterstützen sie sich gegenseitig und führen so zu einer höheren Gesamtprofitabilität des Absatzes.³⁹

Aus diesen Gründen, deren Aufzählung hier nicht ausschöpfend sein soll, resultiert eine nicht zu unterschätzende Fähigkeit zum Wachstum für Multi-Channel-Companies (MCC).⁴⁰

Wo Chancen sind, gibt es natürlich auch Risiken, die es zu beachten gilt. So kann eine nicht konsistente Markenführung beispielsweise zu einer Verwirrung des Kunden und damit letztlich auch zu seinem Abwandern führen.⁴¹

Die größten Risiken birgt letztlich das Unternehmen selbst, welches MCM einführen bzw. das ganzheitliche Konzept umsetzen will. So kann es zu Konflikten zwischen den Kanälen oder in den Kanälen kommen.⁴²Weitere Kanäle könnten einen Kontrollverlust des Managements aufgrund übermäßiger Komplexität verursachen. Des Weiteren könnte ein Nichtbeachten des Nutzens der einzelnen Kanäle zu einem Zustand führen, der als suboptimal anzusehen ist.⁴³Auch die bereits angesprochene, eventuell umfangreiche Reorganisation kann ebenso übermäßige Kosten nach sich ziehen wie die informationstechnische Systemerweiterung und -integration.⁴⁴

Die dargestellten Chancen und Risiken sollen durch ein MCM, wie es durch das IPM an die Organisation impliziert wird, verstärkt bzw. gemindert werden. Ziel ist also, die Or- ganisation so zu gestalten, dass Potentiale freigesetzt und Risiken gemindert werden.

2.2 Die Absatzkanalmöglichkeiten des Handels

Im Anschluss an die Erläuterung des Begriffs Multi-Channel-Management soll nun auf die verschiedenen Absatzmöglichkeiten des Handels eingegangen werden, um einen kurzen Überblick über seine Komplexität zu geben.

Ein Absatzkanal⁴⁵wird definiert als „der Teil des Distributionssystems, der vom Her- steller gestaltet wird, um den Absatz seiner Produkte/Dienstleistungen sowie die Vertei- lung der erforderlichen Informationen sicherzustellen.“⁴⁶Der Handel kann durch seine Funktionserfüllung der räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Überbrü- ckung der Leistungserstellung zur Leistungsverwertung⁴⁷als Hersteller einer Dienstleis- tung gesehen werden, der seine Produkte an den Letztnachfrager absetzt.⁴⁸Durch diese Sicht auf den Handel wird es möglich, lediglich das MCM des Einzelhandels zu betrachten.⁴⁹MCM stellt für diesen Sektor eine erfolgreiche Strategie dar, wobei man allerdings darauf hinweisen muss, dass sich der deutsche noch ganz am Anfang der Entwicklungen befindet.⁵⁰ Infolgedessen können hier Erfolgspotentiale besonders gut aufgezeigt werden. Es wird jedoch nicht das Angebot der Dienstleistung an sich, sondern das der Güter im Rahmen dieser Untersuchung analysiert.

Aus Sicht des Handels gibt es zwei Grundformen, Produkte dem Nachfrager anzubie- ten: ladengebundener und ladenloser Einzelhandel. Der ladengebundene Einzelhandel kann unterdessen in zahlreiche Betriebsformen⁵¹eingeteilt werden, die hier alle unter dem Begriff des stationären Handels zusammengefasst werden sollen. Die Betriebsfor- men des ladenlosen Einzelhandels sollen im weiteren Verlauf durch die Unterkategorien Versandhandel und ambulanter Handel subsumiert werden.⁵²Unterscheidungsmerkmal ist, dass beim Versandhandel das Tauschobjekt zeitlich verzögert nach dem Vertragsab- schluss den Besitzer wechselt, wohingegen dies beim ambulanten Handel sofort erfolgt. Einzige Ausnahme bildet hier der Tausch elektronischer Daten, die über den Absatzka- nal Internet gekauft werden und sofort getauscht werden können.

Im Gegensatz zu diesen zwei Grundformen greifen Multi-Channel-Companies (MCC) für den Absatz ihrer Produkte auf eine Kombination der Handelsformen zurück. Sie bieten ihren Kunden die Möglichkeit, über den stationären Handel und/oder den ambulanten Handel und/oder den Versandhandel inkl. deren Unterkategorien zu kaufen. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass in einer MCC alle Kombinationen von Absatzkanälen möglich sind, davon aber mindestens zwei, jedoch nicht zwingend alle, eingesetzt werden müssen.⁵³Die Firma Quelle beispielsweise verbindet den Versand über Katalog und Internet mit dem stationären Handel.⁵⁴

Bedingt durch die technischen Voraussetzungen wächst der ladenungebundene Einzelhandel schneller als der ladengebundene.⁵⁵So stellen zum Beispiel das Internet und der Mobile Commerce zwei neu hinzugekommene Arten des Versandhandels dar.⁵⁶Auch in Zukunft werden die technologischen Entwicklungen nicht stehen bleiben, sodass die Absatzmöglichkeiten des Handels immer komplexer werden.⁵⁷Aufgrund der Verknüpfung des Begriffs des MCM mit der Diffusion des Internets⁵⁸soll im Folgenden immer wieder der Internet-Einsatz als zusätzlicher Absatzkanal als Beispiel für eine bessere Veranschaulichung der Problematiken dienen.

Bei der Analyse verschiedener Absatzkanäle tritt das Problem zu Tage, dass sich die klassischen Ansätze des Distributionsmanagements lediglich auf einen einzelnen der beschriebenen Vertriebskanäle beschränken.⁵⁹Dabei hat jeder dieser Absatzkanäle einen spezifischen Nutzen. Das bloße Vorhandensein mehrerer Absatzkanäle reicht jedoch nicht aus, um von MCM sprechen zu können.⁶⁰Im Rahmen dessen sollen die Kanäle vielmehr so kombiniert und koordiniert werden, dass der Gesamtnutzen höher wird als der Nutzen einzelner Kanäle.⁶¹

Vor dem Hintergrund dieser Divergenz soll nun der Integrativ-Prozessuale Marketing- ansatz vorgestellt werden, anhand dessen sich MCM ganzheitlich theoretisch fundieren lässt.

2.3 Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz als theoretische Basis

MCM als ganzheitliches Konzept - soviel wurde schon geklärt - existiert nicht. Es kann jedoch behauptet werden, dass es um Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Austauschprozesses zwischen Anbieter - in diesem Fall der Handel - und Nachfrager geht. Genau diese Beziehung ist in der Betriebswirtschaft dem Marketing unterstellt.⁶²

Aus dieser Beziehung lassen sich „[...] fünf grundlegende Explananda der MarketingWissenschaft festhalten:

1. das Verhalten der Anbieter im Tauschprozess,
2. das Verhalten der Nachfrager im Tauschprozess,
3. die transaktionsbeeinflussenden Eigenschaften von Austauschobjekten,
4. die institutionellen Rahmenbedingungen, die Tauschprozesse erst ermöglichen oder diese verhindern (können),
5. die Auswirkungen des Verhaltens der Anbieter und Nachfrager sowie der diese betreffenden institutionellen Rahmenbedingungen auf die Gesellschaft.“⁶³

Im Rahmen der theoretischen Fundierung, wie sie in dieser Arbeit geleistet werden soll, bilden die ersten zwei dieser Explananda im Zusammenhang mit dem IPM die theoreti- sche Basis, auf welcher das Multi-Channel-Management untersucht werden soll. Der IPM ist dabei als ein theoretisches Konstrukt zu verstehen, welches den Austauschpro- zess ganzheitlich betrachtet. Daher ist dieser Ansatz in der Lage, einen Beitrag zur theo- retischen Fundierung des MCM zu leisten. Das Ziel besteht darin, das MCM im Rahmen des IPM zu beschreiben und davon ableitend - vorgegeben durch die zu unter- suchenden Implikationen für die Organisationsgestaltung - eine Handlungsempfehlung bezüglich ihrer Umsetzung auszusprechen.⁶⁴

Das Integrativ-Prozessuale Marketing ist unter anderem aus der Kritik an der bisherigen Sichtweise des Marketings, insbesondere aus der Kritik am instrumentellen Marketing entstanden.⁶⁵Es basiert auf folgenden drei Fundamenten: Als erstes ist der Tauschpro- zess, auf dem die Prozessorientierung und die vier Phasen des Modells gründen, zu nennen.⁶⁶Ein weiteres Fundament wird durch den Integrationsgedanken gebildet, wel- cher fordert, dass alle Bezugsgruppen einer Organisation in der Gestaltung eines Tauschprozesses berücksichtigt werden müssen.⁶⁷Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch lediglich die Beziehung zwischen Handel und Endkunden betrachtet. Nicht beachtet wird z. B. das Beschaffungsmarketing, obwohl dieses auch über verschiedene Kanäle laufen kann. Dritter Ausgangspunkt des IPM sind die Grundgedanken der Neuen Institutionenökonomik. Diese Theorie kann wiederum in die Property Rights Theorie, die Prinzipal Agenten Theorie, die Informationsökonomik und die Transaktionskostentheo- rie differenziert werden. Auf die beiden letzten soll hier kurz eingegangen werden, da sie im Rahmen des IPM immer wieder einen Erklärungsbeitrag zum MCM liefern kön- nen.⁶⁸

In der Informationsökonomik wird das Informationsverhalten der am Austausch betei- ligten Individuen oder Einzelwirtschaften untersucht. Beide Parteien möchten ihre Un- sicherheit durch Informationen verringern - dies geschieht durch Informationsüber- mittlung (Signalling - seitens der Anbieter) und Informationsbeschaffung (Screening - seitens der Nachfrager).

Bei der Transaktionskostentheorie konstituiert der Aufwand, damit ein Vertrag zustande kommt, das Grundproblem. Durch diese Theorie werden ebenfalls die vier Phasen des Tauschprozesses (Vorbereitung, Anbahnung, Realisierung und Abschluss)⁶⁹noch ein- mal bestätigt.⁷⁰Innerhalb dieser Teilphasen werden Interdependenzen beachtet.

Die Managementfunktionen Konzeption, Planung, Ausführung und Kontrolle sind den vier Marketingfunktionen sowohl unter- als auch übergeordnet. Somit soll ein „[...] im Sinne eines entscheidungsorientierten Vorgehens [...] in sich stimmiges Verhalten [...]“⁷¹sichergestellt werden.⁷²Diese werden im Rahmen der theoretischen Fundierung nur implizit betrachtet, da ihre Ableitung das Management der Kanäle in den einzelnen Phasen darstellt und die Managementfunktionen somit ganzheitlich beleuchtet werden.

2.4 Der zugrunde liegende Organisationsbegriff

Im Titel dieser Arbeit wird nach den Implikationen für die Organisationsgestaltung des Multi-Channel-Managements gefragt. Zum besseren Verständnis muss vorab der Be- griff der Organisationsgestaltung und damit auch der Organisation selbst geklärt wer- den.

Der Terminus der Organisationsgestaltung folgt dem funktionalen Organisationsbegriff und bezeichnet „[...] die Tätigkeit der Ausformung der Organisationsstruktur durch Organisationsplanung, Organisationsrealisation und Organisationskontrolle, wobei sie sich auf das Instrumentarium der Organisationsmethodik stützen kann.“⁷³

Diese Definition erfordert natürlich weitere Begriffsbestimmungen. So muss zunächst der funktionale Organisationsbegriff gegen den institutionalen und den instrumentalen Organisationsbegriff abgegrenzt werden. Der funktionale Begriff bezeichnet dabei die aktive Tätigkeit der Gestaltung der Organisationsstruktur.⁷⁴Dies kann, wie im Ab- schnitt 2.2 bereits erläutert, im Zusammenhang mit Multi-Channel-Management unter Umständen eine völlige Neustrukturierung der Organisation zur Folge haben.⁷⁵Dage- gen beschreibt der institutionale Organisationsbegriff die Tatsache, dass ein Unterneh- men eine Organisation ist. Gegenstand der Untersuchungen sind hier die verschieden- artigsten Institutionen.⁷⁶Zuletzt kann der instrumentale noch gegenüber dem funktio- nalen Organisationsbegriff abgesetzt werden. Hiermit wird der Umstand beschrieben, dass eine Unternehmung durch offizielle und inoffizielle Anordnungen und Anweisun- gen eine Organisation hat.⁷⁷

Die Organisationsmethodik besteht aus zwei Verfahren: Aufgabenanalyse und Aufga- bensynthese.⁷⁸Erstere bezeichnet die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in verschiedene Teilaufgaben.⁷⁹Dies wird in dieser Arbeit mit der theoretischen Fundierung in Kapitel 3 gleichgesetzt, da die einzelnen Phasen des IPM auf ihre Einsatzmöglichkeiten multipler Absatzkanäle untersucht werden. Die Verbindung der Organisation ergibt sich durch die im vierten Kapitel sich anschließende Aufgabensynthese der Teilaufgaben,⁸⁰eingebettet in das 7-S-Schema.

Die Organisationsplanung, -koordination und -kontrolle bezieht sich nach Gabler ledig- lich auf Strukturtatbestände.⁸¹Im Zuge der vorliegenden Arbeit wird diese einge- schränkte Sichtweise jedoch erweitert, da das MCM nicht nur auf die Organisations- struktur Einfluss ausübt. Dazu dient als Rahmen das 7-S-Schema von Peters und Waterman, welche als Erfolgsfaktoren eines Unternehmens die folgenden sieben De- terminanten auflisten: Struktur, Strategie, Systeme, Kultur (Shared Values), Fähigkeiten (Skills), Führungsstil (Stile) und Mitarbeitende (Staff).⁸²Diese sieben Faktoren bilden folglich die Untersuchungsgebiete des vierten Kapitels. Sie dürfen jedoch nicht unab- hängig von-, sondern müssen interdependent zueinander gesehen werden.

3 THEORETISCHE FUNDIERUNG DES MULTI-CHANNEL-MANAGEMENTS ANHAND DES INTEGRATIV-PROZESSUALEN MARKETINGANSATZES

Nachdem die Grundlagen dieser Arbeit gelegt wurden, soll das Multi-Channel-Manage- ment im nun folgenden Kapitel theoretisch fundiert werden. Der IPM lässt eine ganz- heitliche Sicht auf den Tauschprozess zu und bildet ein Phasenmodell ab, wie Trans- aktionsprozesse zwischen Anbietern und Nachfragern ablaufen.⁸³MCM kann, wie bereits eingehend beschrieben, eine Erfolg versprechende Strategie für den Einzelhandel verkörpern. Das Problem stellt allerdings oftmals das Management dar. Vor diesem Hintergrund und der aus der theoretischen Fundierung abzuleitenden Organisationsge- staltung werden die einzelnen Phasen auf die Einsatzmöglichkeiten multipler Kanäle überprüft und insbesondere geschaut, welche Schlussfolgerungen sich dabei für das Management ergeben. Zuweilen sind genaue Abgrenzungen jedoch schwierig, da sich die verschiedenen Phasen gegenseitig beeinflussen.

3.1 Die Vorbereitung als erste Phase des IPM

Das Modell des Integrativ-Prozessualen Marketingansatzes beginnt mit der Phase der „Vorbereitung“. Da dieser Ansatz jedoch als Kreislauf, mit einer besseren Ausschöp- fung des Customer Lifetime Value⁸⁴als Ziel, gesehen werden kann, ist diese Phase so- wohl als Anfangs- als auch als Endpunkt zu verstehen. Um den Gedanken des Kreislaufes noch besser illustrieren zu können, wird am Ende dieses Kapitels erneut auf die „Vorbereitungsphase“ eingegangen. Sie wird daher an dieser Stelle nur überblicks- artig vorgestellt.

Ziel dieser Phase ist „[...] die Vorbereitung auf den Tausch bzw. Tauschprozess.“⁸⁵Dies geschieht mit Hilfe der Unterfunktionen „Informationserfassung“, „-auswertung“ und „-interpretation“, wobei als Ergebnis das Erstellen des „Absatzmarktprogramms“ steht, welches wiederum für sich genommen eine vierte Unterfunktion bildet.⁸⁶Die Marktfor- schung - als Charakteristikum der „Informationserfassung“ - beinhaltet die Generie- rung von Primär-⁸⁷und Sekundärdaten.⁸⁸Innerhalb der Sekundärdaten ist wiederum zwischen internen und externen⁸⁹Quellen zu unterscheiden. Die Daten aus dem Infor- mationsverhalten und den Kaufprozessen der Kunden stellen eine der wichtigsten Quel- len von internen Sekundärdaten dar. Da die Umsetzung des Kaufprozesses des Nach- fragers Inhalt der Marketingfunktionen „Anbahnung“, „Abschluss“ und „Realisierung“ ist, wird weitergehend untersucht, in welchen Phasen welche Informationen herausgefil- tert werden können. Am Ende dieses Kapitels fließen diese Erkenntnisse dann in die erneute Betrachtung der „Vorbereitungsphase“ ein. Da der „Marktprogrammerstellung, insbesondere der Bildung Strategischer Geschäftsfelder, in dieser Arbeit eine besondere Bedeutung zukommt, soll darauf in diesem Rahmen unter Mitbeachtung des gesamten Prozesses in Kapitel 3.6 eingegangen werden.

3.2 Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle in der Anbahnungsphase

Die Anbahnungsphase besteht aus den Funktionen „Bekanntmachung“, „Information“, „Imagebildung“ und „Handlungsauslösung“.⁹⁰Aufbauend auf der letzten Unterfunktion der Vorbereitungsphase, der „Marktprogrammerstellung“, wird als Voraussetzung für die Handlungsauslösung ein erster Kontakt mit dem Kunden aufgenommen.⁹¹Der Kun- de soll in dieser Phase zum Kaufprozess hingeführt werden. Unter Hinzunahme der In- formationsökonomik kann diese Phase durch die Notwenigkeit des Signalling - der Informationsverteilung von Anbieterseite aus - und des Screening - der Informations- suche des Nachfragers - begründet werden.⁹²Aufgrund der unterschiedlichen Interpre- tationsmöglichkeiten dieser Phase von Anbietern und Nachfragern werden in der Unterfunktion „Imagebildung“ beide Seiten der Austauschbeziehung betrachtet.

Im Integrativ-Prozessualen Marketingansatz ist diese Phase eigentlich Gegenstand der Marktkommunikation. Auf diesem Gebiet gibt es ebenfalls Untersuchungen in Bezug auf die Interdependenzen und die Wirksamkeit verschiedener Kommunikationskanäle. Diese Richtung der Kommunikationsforschung, im Sinne des Grundmodells werblicher Kommunikation⁹³, soll jedoch nicht Inhalt dieses Abschnitts sein. Vielmehr wird von der Unternehmensseite aus dargestellt, wie die verschiedenen Absatzkanäle während der einzelnen Unterfunktionen kommuniziert werden müssen.

Bekanntmachung

Die erste Funktion - „Bekanntmachung“ - hat die Aufgabe zu übermitteln, dass eine Einzelwirtschaft überhaupt existiert. Es muss nicht weiter betont werden. dass dies die Grundvoraussetzung für den Absatz der Produkte und/oder Dienstleistungen darstellt.⁹⁴ Hierbei gibt es keine spezifischen Aufgaben für das Multi-Channel-Management. Je- doch soll bei dieser Gelegenheit aufgezeigt werden, dass es für Einkanal-Unternehmen - hier im Speziellen bei „Pure Playern“⁹⁵- u. U. schwierig ist, einen gewissen Bekanntheitsgrad und damit zusammenhängend die kritische Masse zu erreichen, wenn die Kommunikation auch nur über diesen einen Absatzkanal abläuft.⁹⁶

Information

In der „Informationsphase“ sollen dem Konsumenten zusätzliche Informationen über- mittelt werden, die über die eben genannten Grundinformationen hinausgehen.⁹⁷Im Zusammenhang mit Multi-Channel-Management muss an dieser Stelle kommuniziert werden, in welchen Absatzkanälen bei einem spezifischen Unternehmen gekauft werden kann. Dabei sollten sich die verschiedenen Kanäle unterstützen und gegenseitig aufein- ander hinweisen.⁹⁸So kann beispielsweise im Katalog auf die Bestellmöglichkeit im Internet hingewiesen werden und im Laden auf den Katalog, den man mit nach Hause nehmen kann, etc. Dabei ist es gerade im Internet sehr wichtig, auf die anderen Kanäle hinzuweisen, denn ca. 88% aller Kunden, die im Internet surfen, kaufen noch immer über die klassischen Absatzkanäle stationärer Handel, ambulanter Handel oder Kata- log.⁹⁹

Imagebildung

Die „Imagebildung“ stellt die nächste Unterfunktion zur Handlungsauslösung dar. Inwieweit diese „[...] erfüllt wird[,] hängt davon ab, in welchem Maße die einzelnen Maßnahmen konvergieren (erlebnismäßige Übereinstimmung beim Nachfrager) oder divergieren (erlebnismäßiger Widerspruch beim Nachfrager).“¹⁰⁰Bezieht man diese Aussage lediglich auf die Absatzkanäle, so kann unter den Maßnahmen eine einheitliche Vermittlung in Bezug auf das Produkt, den Preis und den Service eines Unternehmens in allen Kanälen für den Kunden verstanden werden.¹⁰¹

Wird die Anbahnungsphase aus Sicht des Kunden betrachtet, so muss zunächst festge- stellt werden, dass sie den Phasen „Informationssuche“ und „Bewertung der Alternati- ven“ im Kaufprozess¹⁰²des Kunden entspricht. Vor dem Hintergrund der Informations- ökonomik versucht der Konsument dabei seine Unsicherheit soweit zu reduzieren, bis ein für ihn ausreichendes oder seiner Meinung nach nicht mehr erweiterbares Wissens- niveau erreicht ist, um dann die nach seinen Kenntnissen bestmögliche Entscheidung zu treffen.¹⁰³Der emanzipierte Konsument wechselt dabei in dieser Phase von Kanal zu Kanal.¹⁰⁴Findet er Abweichungen bezüglich des Angebots in unterschiedlichen Kanä- len vor, so wird vor dem eben geschilderten Hintergrund der Informationsgenerierung bei ihm Unsicherheit hervorgerufen. Diese wiederum führt zu einer Reduktion des wahrgenommenen Wissensstandes; somit kann Inkonsistenz letztlich Abwanderung des Kunden nach sich ziehen.¹⁰⁵Es muss also nicht nur kommuniziert werden, welche Ver- triebskanäle vorhanden sind, sondern es muss auch in den Vertriebskanälen selbst eine einheitliche Leistung angeboten werden.¹⁰⁶

Handlungsauslösung

Die letzte Unterfunktion der Anbahnungsphase, die „Handlungsauslösung“, bezieht sich normalerweise auf das Auslösen von Handlungen durch die Werbung.¹⁰⁷Im Rahmen des Multi-Channel-Managements soll hier auf die erweiterten Einkaufsmöglichkeiten durch multiple Vertriebskanäle und deren Auswirkungen auf diese Funktion eingegan- gen werden. Die auslösbaren Handlungen können in drei Kategorien eingeteilt werden. Im Zusammenhang mit der Hybridstrategie eines Unternehmens werden hier jedoch nur zwei davon betrachtet, da sich die dritte Kategorie auf die Beschreibung eines zweistu- figen Kommunikationsprozesses beschränkt¹⁰⁸und somit keinen Einfluss auf den Ein- satz mehrerer Vertriebskanäle hat.

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¹ Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 48.

²Vgl. Mercer Management Consulting, Strategic Channel Management, S. 2.

³ Vgl. Janz/Swoboda, Multi Channel Retailing, S. 6.

⁴ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 2.

⁵ Vgl. Grimm, Das Warum und Wie, S. 2.

⁶ Hybrides Kaufverhalten wird in der Literatur unter zwei Gesichtspunkten betrachtet: Zum einen versteht man unter hybriden Konsumstrukturen, dass „[...] sich der Konsument in manchen Fällen völlig gegensätzlich verhält. Einerseits werden Produkte des täglichen Bedarfs möglichst preisgüns- tig eingekauft, andererseits besteht bei demselben Konsumenten ein Bedarf an Luxusgütern.“ (Mef- fert, Marketing, S. 107.) Die andere Sichtweise beleuchtet den Umstand, dass der hybride Konsument gleichzeitig On- und Offlinekanäle während seines Kaufprozesses nutzt.

⁷ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 48.

⁸ Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

⁹ Mit den drei „E“ ist gemeint: Everything to Everyone Everywhere. Vgl. Christ/Bach/Österle, Profi- table Portale, S. 41.

¹⁰ Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

¹¹ Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

¹² Schögel/Sauer/Schmidt, Multichannel Marketing, S. 36.

¹³ Vgl. Schultz, Multichannel, S. 1.

¹⁴ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 26.

¹⁵ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1128.

¹⁶ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 1.

¹⁷ Vgl. Abplanalp/Lombriser, Unternehmensstrategie, S. 121 f. Zur Verdeutlichung, siehe Anhang, Abbildung 1: „Das 7-S-Schema von Peters und Waterman“, S. 60.

¹⁸ Vgl. Fraunhofer Institut Arbeitswissenschaft und Organisation, Multichannel-Management, S. 1.

¹⁹ Weis, Marketing, S. 305.

²⁰ Schögel, Mehrkanalsysteme, S. 24.

²¹ Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 48.

²² Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

²³ Vgl. Sieren, Multi Channel Retailing, S. 8.

²⁴ Statistisches Bundesamt, Umsatz Deutschland Einzelhandel, siehe Anhang, Abbildung 3: „Entwick- lungen des deutschen Einzelhandelsumsatzes“, S. 62.

²⁵ Vgl. Wiedmann/Buxel/Buckler, Hybrid Commerce, S. 24.

²⁶ Vgl. Janz/Swoboda, Handelskanäle der Zukunft, S. 9.

²⁷ Janz/Swoboda, Multi Channel Retailing, S. 6.

²⁸ Vgl. Schögel/Sauer, Mehrkanalsysteme, S. 22.

²⁹ In dieser Arbeit werden die Begriffe Multi-Channel-Management, Multi-Channel-Marketing, Multi- Channel-Retailing, Hybridkanalstrategie, Multikanalstrategie und Mehrkanalstrategie als Synonyme verwandt, auch wenn beispielsweise Armbruster und Schober feststellen, dass der Begriff Multi- channel „[...] nicht deutlich [macht], ob ein Unternehmen, das mehrere Vertriebskanäle anbietet, die- se auch miteinander verbindet. Multikanalstrategien beschreiben somit alle Situationen, in denen mehrere Vertriebskanäle von einem Unternehmen eingesetzt werden. Dagegen werden durch den Begriff Hybridstrategien nur solche Multikanalstrategien bezeichnet, bei denen die verschiedenen Kanäle bewusst miteinander vernetzt werden.“ (Armbruster/Schober, Hybridstrategien, S. 348.) Mul- ti-Channel-Management wird hier als übergeordneter Begriff verstanden, mit Hilfe dessen Strategien mit multiplen Absatzkanälen auch tatsächlich integriert werden.

³⁰ Möhlenbruch/Schmieder, Chancen des Mobile Marketing, S. 27.

³¹ Vgl. Schögel/Sauer/Schmidt, Multichannel Marketing, S. 34.

³² Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 1.

³³ Vgl. Müller, Iris: Der hybride Verbraucher, S. 33.

³⁴ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 2.

³⁵ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

³⁶ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

³⁷ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

³⁸ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

³⁹ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 2.

⁴⁰ Vgl. Schögel/Sauer/Schmidt, Multichannel Marketing, S. 34.

⁴¹ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

⁴² Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

⁴³ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

⁴⁴ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

⁴⁵ Für die folgende Arbeit werden die Begriffe Absatz-, Distributions- und Vertriebsweg als Synonyme verwandt.

⁴⁶ o-.V., Absatzkanal, S. 21.

⁴⁷ Vgl. Haller, Handels-Marketing, S. 17.

⁴⁸ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1128.

⁴⁹ Der Unterschied zwischen Hersteller und Handel besteht darin, dass der Hersteller über eindeutige Produktzuordnungen den direkten Zugang zum Kunden suchen und finden, wohingegen sich der Handel, aufgrund des ähnlichen Sortiments wie seine Wettbewerber, über zusätzliche Dienstleistun- gen profilieren muss (Vgl. Ladwig, Multi-Channel-Commerce im Vertrieb, S. 148 f.). Trotzdem er- geben sich ähnliche Problemstellungen für Hersteller und Händler im MCM, sodass sich die Annahmen des MCM des Herstellers mit Vorsicht auf den Handel übertragen lassen können.

⁵⁰ OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 1.

⁵¹ Nach Kotler und Bliemel bilden die wichtigsten Betriebsformen des ladengebundenen Einzelhandels Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte, Fachmärkte, Klassische Einkaufsläden; Kaufhäuser und Warenhäu- ser, Kleinkaufhäuser, Supermärkte, Verbrauchermärkte und Selbstbedienungswarenhäuser, Discount- märkte, Off-Price-Retailer und Katalog-Show-Room. Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1130-1135.

⁵² Diese Unterteilung folgt dem Schema der Marktbearbeitungssysteme von Mattmüller (Mattmüller, Marketingstrategien des Handels, S. 65.)

⁵³ Zur Verdeutlichung siehe Anhang, Abbildung 4: „Absatzkanalmöglichkeiten des Handels“, S. 63.

⁵⁴ Vgl. Interview vom 10.02.2003 mit Herrn Karl, Quelle AG. Siehe Anhang, S. 69.

⁵⁵ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1153.

⁵⁶ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 201.

⁵⁷ Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 13.

⁵⁸ Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl, Wie viele Absatzkanäle, S. 38.

⁵⁹ Vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme, S. 23.

⁶⁰ Vgl. Hobmeier, Multichannel Management, S. 37.

⁶¹ Vgl. Hyde, Multi-Channel Integration, S. 3 f.

⁶² Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 45.

⁶³ Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 29.

⁶⁴ Dies entspricht zwei der Verwendungsmöglichkeiten der Theorie. Vgl. o.V., Theorie, S. 3046.

⁶⁵ Der Ursprung des instrumentellen Marketings geht auf den 4P-Ansatz von McCarthy zurück, der die Aufgaben des Marketings zu Product, Price, Promotion und Place zusammenfasste. Zu diesem An- satz gibt es inzwischen zahlreiche Weiterentwicklungen. Vgl. u. a. Kotler/Bliemel, Marketing- Management, S. 149-154.

⁶⁶ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 51-53.

⁶⁷ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 53-55.

⁶⁸ Die Property Rights und die Prinzipal Agenten Theorie werden bewusst ausgeklammert, da sie nur einen kleineren Erklärungsbeitrag zum MCM im IPM liefern und der begrenzte Umfang dieser Ar- beit eine Konzentration auf die einflussreicheren Theorien erfordert.

⁶⁹ Da die einzelnen Phasen und deren Unterfunktionen Untersuchungsgegenstand des dritten Kapitels sind, soll hier nicht näher darauf eingegangen werden.

⁷⁰ Zur Vertiefung der Themen vgl. Mattmüller/Tunder, Zur theoretischen Basis der Marketingwissen- schaft; Fees, Mikroökonomie; u. a.

⁷¹ Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 57.

⁷² Vgl. zu dem gesamten Abschnitt Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 57 f, sowie Mattmüller/Tunder, Zur theoretischen Basis der Marketingwissenschaft, S. 56 f.

⁷³ o-.V., Organisationsgestaltung, S. 2334.

⁷⁴ Vgl. o.V., Organisationsbegriff, S. 2334.

⁷⁵ Vgl. Schögel/Sauer, Mehrkanalsysteme, S. 22.

⁷⁶ Vgl. o.V., Organisationsbegriff, S. 2334.

⁷⁷ Vgl. o.V., Organisationsbegriff, S. 2334.

⁷⁸ Vgl. o.V., Organisationsmethodik, S. 2335.

⁷⁹ Vgl. o.V., Aufgabenanalyse, S. 223.

⁸⁰ Vgl. o.V., Aufgabensynthese, S. 224.

⁸¹ Vgl. o.V., Organisationsplanung, S. 2335.

⁸² Abplanalp/Lombriser, Unternehmensstrategie, S. 121 f.

⁸³ Dieses Phasenmodell beinhaltet Transaktionsschritte, die durch die Transaktionskostentheorie vorge- geben werden und kann daher als Schema für Tauschprozesse angenommen werden. Die Phasen werden dabei nicht unbedingt iterativ durchgegangen, sondern es kann auch immer mal wieder Rück- kopplungen geben. Vgl. Picot/Buttermann/Heger, Eignung von Organisationsformen, S. 39.Zur Übersicht siehe Anhang, Abbildung 5: „Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz“, S. 64.

⁸⁴ Unter dem Customer Lifetime Value wird „[...] der mit einem Kunden erzielbare Gesamtumsatz verstanden, sofern der Kunde sich „lebenslang“ loyal verhält.“ (Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 61.) Die realisierbaren Gewinne steigen nach dieser Betrachtung im Verlauf einer lang- fristigen Kundenbeziehung (Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 61.). Da die Pha- sen des Integrativ-Prozessualen Marketingansatzes mit jeder Transaktion neu durchlaufen werden, ist die Anzahl der Neubeginne mit der Länge der Kundenbeziehung gleichzusetzen und lassen somit implizit mit jeder begonnenen Vorbereitungsphase den Customer Lifetime Value ansteigen.

⁸⁵ Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 52.

⁸⁶ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 58.

⁸⁷ Die Primärforschung bedient sich Daten, die „[...] für ein konkret anstehendes Problem [...]“ (Joas, Marktforschung, S. 34) erhoben wurden. Vgl. Joas, Marktforschung, S. 34.

⁸⁸ Vgl. Joas, Marktforschung, S. 34.

⁸⁹ „Externe Daten werden von verschiedenen Institutionen zum Kauf angeboten oder z. T. auch kosten- los zur Verfügung gestellt.“ Joas, Marktforschung, S. 35.

⁹⁰ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 58.

⁹¹ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 52.

⁹² Vgl. Mattmüller/Tunder, Zur theoretischen Basis der Marketingwissenschaft, S. 29 f.

⁹³ Das Grundmodell werblicher Kommunikation von Meyer folgt dem Grundschema des Kommunika- tionsprozesses von Laswell und wird untergliedert in Werbungtreibende, Werbebotschaft, Werbeträ- ger und Umworbene. Zur Vertiefung vgl. Schineis, Absatzwerbung, S. 113 f.

⁹⁴ Vgl. Schineis, Absatzwerbung, S. 118.

⁹⁵ „Pure Player“ ist ein Begriff, der ebenfalls im Zusammenhang mit dem Internet aufgetaucht ist und bezeichnet Unternehmen, die lediglich über das Internet absetzen. Im Gegensatz dazu gibt es die „Brick and Mortar“-Unternehmen, die nur über die klassischen Absatzkanäle verkaufen. In letzter Zeit geht der Trend jedoch hin zu so genannten „Click and Mortar“-Unternehmen, also einer Hybrid- form zwischen reinem Anbieten über das Internet oder reinem Angebot über klassische Absatzkanä- le. Im Rahmen dieser Entwicklung erfährt das Thema Multi-Channel-Managements wiederum mehr an Bedeutung.

⁹⁶ Vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme, S. 97-101.

⁹⁷ Vgl. Schineis, Absatzwerbung, S. 119.

⁹⁸ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 4.

⁹⁹ Vgl. Rasch/Lintner, The Multichannel Consumer, S. 15.

¹⁰⁰ Schineis, Absatzwerbung, S. 121.

¹⁰¹ Vgl. Hyde, Multi-Channel Integration, S. 2.

¹⁰² Der Kaufprozess eines Individuums wird durch die Phasen Problemerkennung, Informationssuche, Bewertung der Alternativen, Kaufentscheidung und durch das Verhalten nach dem Kauf konstituiert (Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 354-365.) Diese Phasen können, impliziert durch das dyadische Verständnis des Integrativ-Prozessualen Marketings, als spiegelbildliche Phasen auf der Seite des Nachfragers des IPM angenommen werden (Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 53.)

¹⁰³ Vgl. Stern/El-Ansary/Brown, Management in Marketing Channels, S. 11 f.

¹⁰⁴ Vgl. Risch, Bricks and Mortar, S. 14.

¹⁰⁵ Vgl. Ladwig, Multi-Channel-Commerce im Vertrieb, S. 150.

¹⁰⁶ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 3.

¹⁰⁷ Vgl. Schineis, Absatzwerbung, S. 121.

¹⁰⁸ Vgl. Schineis, Absatzwerbung, S. 122.