Aspekte der Arbeitsmotivation in der tourismusbezogenen Unterhaltungsbranche.

I. TEIL THEORIE DER MOTIVATION

1. EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATION

Fast die Hälfte unseres Lebens verbringen wir am Arbeitsplatz. Diese Tatsache macht die Bedeutung und den Einfluss der Arbeit in unserem Leben deutlich. Unsere Arbeitswelt ist durch eine Vielzahl von Bedürfnissen, Erwartungen und Forderungen geprägt. Die Arbeit macht es möglich, sich wichtiges Fachwissen anzueignen, Talente und Neigungen zu entfalten und somit einen Zustand der Lebenszufriedenheit zu erreichen. Heutzutage dient Arbeit nicht nur allein dem Verdienen des Lebensunterhaltes, denn es hat eine Veränderung des Stellenwertes über Werte und Normen in der Arbeitstätigkeit und im Arbeitsumfeld stattgefunden (vgl.: Rosenstiel 2001; Weinert 2004). Früher zählten Werte wie Leistungsbereitschaft und Fachwissen, wobei heute zwischenmenschliche Beziehung und Arbeitsmoral eine größere Rolle spielen. Dieser Wertewandel ist vor allem bei der jüngeren Generation festzustellen und ist geprägt durch eine Verschiebung der Pflicht- und Akzeptanzwerte in Richtung Selbstentfaltungswerte (vgl.: Semmer 1995). Arbeitnehmer dürfen infolgedessen nicht das Gefühl bekommen, durch zu viele Pflichten und vorgeschriebene Arbeitsabläufe in ihrer Selbstentfaltung gehindert zu werden. Viel wichtiger ist geworden, dass Sie glücklich sind, in dem was Sie tun. Außerdem wird ständig versucht Blockaden abzubauen, die innere Kraft zu befreien und Antrieb, Optimismus und Überzeugungskraft zu entwickeln. Auch Schwierigkeiten zu überwinden und Lebensziele zu formulieren beziehungsweise zu verwirklichen gehört dazu.

Die Mitarbeitermotivation spielt in Unternehmen eine bedeutende Rolle. Motivations- und Persönlichkeitsseminare, in denen die Kräfte und Energien der Arbeiter freigesetzt werden sollen, haben zurzeit Hochkonjunktur (vgl.: Weinert 2004, S.188). Es hat sich regelrecht eine Art Motivationskultur entwickelt. Das Angebot der deutschsprachigen Literatur über Motivation ist enorm. Sucht man in Web-Suchmaschinen nach deutscher Literatur mit dem Stichwort „Motivation“, werden oft mehr als 280.000 Einträge aufgelistet. Arbeitgeber müssten das Arbeitsverhalten verstehen und auf motivationaler Ebene analysieren können, um Vorhersagen treffen zu können und die Leistung so zu beeinflussen, dass die Ziele des Unternehmens erwartungsgemäß erfüllt werden (vgl. Weinert, 2004, S. 187 ff; Nerdinger et al. 2008).

Dass der Mensch keine Maschine ist, sollte jedem Arbeitgeber bewusst sein. Es genügt nicht nur Wartung, Pflege und gutes Öl zur Schmierung, um gute Produktivität zu erreichen. Der arbeitende Mensch muss anders gewartet werden. Er braucht eine spezielle Art der Pflege, die nicht so einfach zu realisieren ist, wie bei einer Maschine. Seine „Produktivität“ wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Diese können zum Beispiel sein: Arbeitszufriedenheit, Integration im Unternehmen, Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung, Schwierigkeitsgrad der Aufgabenstellung, der Führungsstil oder das Mitarbeiterklima untereinander (vgl.: Schuler 1995, S. 1 ff; Nerdinger et al. 2008). Dies sind nur einige der wesentlichen Faktoren, welche die Mitarbeitermotivation beeinflussen.

Die folgende Bachelor-Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil ist der Theoriepart, aus dem dann im zweiten Teil eine theoriebasierende Analyse erfolgreicher Club-Animation hervorgehen soll. Im Teil I, soll darum die Thematik wissenschaftlich nahe gebracht werden. Dazu wird vorerst auf Grundlagen, wie den Begriff Motivation und seine damit verbundenen Prozesse, Aspekte und Wirkungen und die Entstehung genauer eingegangen. Es wird dargestellt, welche Unternehmensgegenstände Zufriedenheit auslösen oder Unzufriedenheit vermeiden. Dabei wird sich auf die Wirkung von Hygienefaktoren/Motivatoren und auf das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackmann und Oldham (1980) bezogen. Auch der Mensch an sich (Menschenbilder) und implizite Persönlichkeitstheorien, wie die X- und Y-Theorie von McGregor werden betrachtet. Neben den Unternehmensgegenständen und der Persönlichkeit der Arbeiter hat außerdem das Führungsverhalten des Vorgesetzten wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation. Dementsprechend wird die Wirkung der Führungspersönlichkeit anhand verschiedener Theorien erklärt. Im weiteren Verlauf wird der Inhalt, in Bezug auf die Theorie der Leistungsmotivation von Atkinson, präzisiert und aufgezeigt, welche Faktoren bestimmen, wie und warum Arbeitnehmer in Leistungssituationen handeln.

Teil II ist der praxisnahe Teil. Nach Einführung in die Kernmerkmale der Club-Animation, wird sich der Thematik effektiver Gruppenarbeit zugewandt. Einzelne Bedingungen für Gruppeneffektivität, die besonders in der Animation gegeben sind, werden dabei genau betrachtet. Gemeint damit sind, speziell die Bereiche der Arbeits-/Aufgabengestaltung, Interdependenzen in der Gruppe und die Zusammensetzung der Gruppe. Auch auf die Führung und ihre Persönlichkeit wird noch einmal eingegangen, diesmal allerdings in Verbindung zu den passenden Teamleiterrollen der Animation. Außerdem werden noch Motivationsgewinne durch Teamarbeit in der Animation vermittelt. Schlussendlich soll, anhand des gesammelten Wissen und der dargestellten Empfehlungen, gezeigt werden, wie Führungskräfte in deutscher Hotellerie und Gastronomie, für mehr Mitarbeitermotivation sorgen können.

2. DEFINITION UND ASPEKTE DER MOTIVATION

2.1 Was sind Motive und was ist Motivation

Schon seit langem versucht die Wissenschaft zu erklären, wieso die Menschen das tun, was sie tun. Ein einzelner Beweggrund des Verhaltens eines Menschen ist ein Motiv, wie zum Beispiel Durst, Hunger, Geborgenheit (vgl.: Rheinberg 2008). Komplexer hingegen gestaltet sich das menschliche Verhalten, denn es ist nicht nur auf ein einzelnes Motiv zurückführbar. Es ist vielmehr ein Zusammenspiel aus verschiedenen Motiven, wobei wiederum jedes einzelne Motiv eine unterschiedliche Priorität besitzt. Dieses Zusammenspiel nennt man dann Motivation. Der Begriff „Motivation“ stammt von dem lateinischen Verb „movere“ ab und bedeutet ursprünglich „bewegen“. Übertragen auf die menschliche Psyche, ist Motivation demgemäß, der Zustand des Organismus, der Richtung und Energetisierung des Verhaltens beeinflusst. Mook (1987) definiert den Begriff Motivation zusammengefasst als die Gesamtheit der Prozesse, die Ziel gerichtetes Verhalten auslösen und aufrechterhalten. Motivation als Gegenstand, wird nie unmittelbar wahrgenommen, sondern immer nur über Anzeichen erkannt. Motivation ist also eine Hilfsgröße oder gedankliche Konstruktion, die uns bestimmte Verhaltensbesonderheiten erklären soll (vgl. Heckhausen & Heckhausen 2006).

Der Begriff an sich begegnet uns nicht nur in der Psychologie, sondern auch im alltäglichen Leben. Häufig wird der Begriff im Zusammenhang mit motivierten Mitarbeitern, Studenten, oder Schülern genannt. Gerade Studenten sprechen häufig von mangelnder Motivation. In Bezug auf den Begriff der Arbeitsmotivation müssen noch weitere Aspekte hinzugefügt werden. Wegge (2004) bietet eine passende Definition, welche die Arbeitsmotivation als Sammelbegriff „für alle emotionalen und kognitiven Prozesse, die im Kontext menschlicher Arbeit auftretenden und auf die Ausführung (Unterlassung) von Arbeitstätigkeiten (Handlungsrichtungen) und der hierbei aufgewendeten Ausdauer (Handlungsintensität) Einfluss nehmen (Wegge 2004, S 56).

Die Aktivierung von Motiven geschieht durch Anreize, die von der Person selbst ausgelöst werden können oder auch durch äußere Impulse, wie zum Beispiel Geld. Es gibt eine Vielzahl von Motivationstheorien, die versuchen, das Handeln von Menschen zu erklären. Eine der ältesten Theorien stammt von dem griechischen Philosophen Epikur. Er sagt, dass Menschen handeln, um Lust zu bereiten und Schmerz zu vermeiden. Heute werden Bedürfnisse, Kognition und Lernmechanismen als Ursache für Verhalten gesehen. Laut Kuhl (2001) und Scheffer (2004) beispielsweise, existieren neben den psychologischen Bedürfnissen, wie Hunger und Durst, drei psychische Basismotive. Dazu gehören: Leistungserbringung durch erfolgreiches Handeln, Machtausübung durch Einfluss und sozialer Anschluss an die Gesellschaft (vgl.: Weinert 2004 S. 187; Rudolph, 2009, S. 1).

Weiterhin ist auch zu beachten, dass es neben der aufsuchenden Motivation auch eine meidende Motivation gibt. Hier besteht der "positive" Zielzustand in einem Streben nach Problemvermeidung.

Der Motivationsbegriff ist sehr komplex und in zahlreiche Komponenten und Teilprozesse unterteilt. Neben den eben erläuterten Definitionen, Aspekten und Wirkungsweisen, nennt Wegge (2004) zusätzlich folgende Prozesse der Motivation:

- Gedankliche Antizipationen (zum Beispiel in Form von Wünschen oder Befürchtungen) zum Eintreten von positiv oder negativ zu bewertenden Handlungsergebnissen und Handlungsfolgen.
- Urteilsbildung der Person über die Wahrscheinlichkeit, mit der erwünschte oder unerwünschte Handlungsergebnisse und –folgen (a) von sich aus eintreten und (b) durch eigenes Handeln erreicht beziehungsweise verhindert werden können.
- Das bewusste Bilden von gedanklichen Vorsätzen (Absichten, Entschlüsse, Intentionen, Ziele etc.).
- Das Finden von Erklärung für (eigene) Handlungen und deren Resultate (Attributionen) sowie das Bewerten von eingetretenen Handlungsergebnissen und Handlungsfolgen (Wegge 2004, S. 57).

2.2 Grundlagen und Entstehung von Motivation

Von vielen Theoretikern wird angenommen, dass Motivation zielgerichtet ist (s.o.). Somit besitzt das Ziel, welches angestrebt wird, eine bestimmte Anziehungskraft für diese Person. Sobald das Ziel erreicht ist, reduziert sich auch wieder das Bedürfnis der Zielerreichung. Wie stark ein Ziel angestrebt wird, hängt zum einen von der Wahrnehmung, Fähigkeiten und Einstellungen der Person ab, als auch von der Organisation (Führungsstil, Arbeitsbedingungen etc.) und der Situation an sich (vgl. Weinert, 2004, S. 190). Die in der Situation begründeten Bedingungen sind in zwei Bereiche unterteilt: Zum einen in das soziale Dürfen und zum anderen in die situative Ermöglichung.

„Das soziale Dürfen umfasst die geschriebenen und ungeschriebenen, die bewussten oder als Selbstverständlichkeit kaum bedachten Regeln und Normen unseres Verhaltens. Hier wird erfasst, was man tut oder was man von uns erwartet.

Die situative Ermöglichung weist auf die harten Bedingungen in der umgebenden Situation hin, die unser Verhalten fördert oder behindert.“ (von Rosenstiel 2001)

Ob und wie ein Mensch motiviert wird, ist daher auch von den Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung abhängig. Wird er von Grund auf durch Regeln und Pflichten in seiner Freiheit eingeschränkt, ist es vorerst sinnlos, durch Motivation die Leistungsbereitschaft steigern zu wollen. Vielmehr sollten zuerst die Erlaubnis und die Ermöglichung dazu geschaffen sein. Im Unternehmen gelingt dies durch Schaffung drei grundlegender psychologischen Bedingungen. Genauer wird darauf im Kapitel 2.4 (Tätigkeiten motivierend gestalten durch intrinsische Motivation) eingegangen. Inwiefern ein Angestellter motiviert ist, hängt (s.o.) von denen Motiven der Person ab. Im Unternehmen hingegen spielen diesbezüglich zwei weiterer Faktoren eine wesentliche Rolle. Diese werden vorerst genauer beschrieben.

2.3 Arbeitszufriedenheit durch Motivatoren und Vermeidung von Unzufriedenheit durch Hygienefaktoren

In erster Linie soll Motivation im Unternehmen dazu dienen, die Leistung zu steigern und die Unternehmensziele durchzusetzen. Allerdings kann Motivation auch das Ziel verfolgen, Mitarbeiter in ihrer Arbeit zufrieden zu stellen. Auf Arbeitszufriedenheit sollte im Unternehmen besonders viel Wert gelegt werden, denn sie wirkt sich positiv auf das körperliche und psychische Wohlbefinden aus. Des Weiteren können auch die Fluktuation und die Fehlzeiten verringert werden, zudem steigert Arbeitszufriedenheit häufig die Qualität der Arbeit (vgl. Nerdinger 2003, S. 8).

Um die Arbeitszufriedenheit stets aufrechtzuerhalten, beziehungsweise Unzufriedenheit zu vermeiden, müssen Arbeitgeber die verschiedenen Anreize, die sich darauf auswirken, genau kennen und erfolgreich umsetzen. Dabei muss beachtet werden, dass es eine Vielzahl verschiedenster Anreize im Unternehmen gibt, die sich in unterschiedlicher Art und Weise auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken. Das können beispielsweise sein: Leistungserlebnisse, Anerkennung, Verantwortung, Unternehmenspolitik, Beziehung zu den Vorgesetzten, Lohn/Gehalt und Sicherheitsbefinden. Wichtig ist, dass alle Anreize generell in zwei Gruppen unterteilt werden, die unterschiedliches Befinden auslösen (vgl.: Herzberg 1968):

Zum einen in die Gruppe der Anreize, die überwiegend in negative, mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt werden, wie zum Beispiel die Arbeitsbedingungen. Es wird sich häufiger über die Arbeitsbedingungen beschwert, anstatt man diese als positiv darstellt. Diese Anreize können nur Unzufriedenheit auslösen, allerdings keine Zufriedenheit, sondern nur einen neutralen Erlebniszustand erzeugen. Diese hat Herzberg (1968) als Hygienefaktoren bezeichnet. Dazu gehören zum Beispiel: Verwaltungsstrukturen, Überwachung/Kontrolle, Beziehung zu den Vorgesetzten/Kollegen, Arbeitsbedingungen und Lohn/Einkommen.

Zum anderen existieren Anreize, welche in erster Linie im Zusammenhang mit Erlebnissen außerordentlicher Zufriedenheit genannt werden. Dabei handelt es sich um diejenigen, die nur Zufriedenheit auslösen können, wie zum Beispiel Leistungserlebnisse. Diese werden Motivatoren genannt. Dazu gehören wiederum: Anerkennungen, Inhalt der Arbeit selbst, Übertragung von Verantwortung, persönliche Entwicklung, Fortschritt/Wachstum, die eben genannten Leistungserlebnisse und das Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können. Bevor Führungskräfte versuchen die Motivatoren zufriedenheitsfördernd umzusetzen, sollten sie sich meines Erachtens darüber im Klaren sein, dass es zuerst wichtiger ist die Hygienefaktoren erfolgreich zu gestalten, um Unzufriedenheit und Leistungseinbußen zu verhindern. Meiner Meinung nach macht beispielsweise die Übertragung von Verantwortungen (Motivator) wenig Sinn, wenn die Arbeitsbedingungen (Hygienefaktor) unmenschlich sind. Um die Hygienefaktoren erfolgreich umzusetzen, sollte man folgende Unternehmensgegenstände ständig analysiert und die ergründeten Störungsfaktoren abstellt:

- die Akzeptanz des aktuellen Führungsverhaltens
- Abläufe in den Organisationsstrukturen
- Leumund des Unternehmens oder bestimmte Unternehmensbereiche innerhalb und außerhalb des Betriebes
- Mitarbeitersituation und Existenzgrundlage des Gesamtunternehmens
- attraktive Arbeitsplatzgestaltung
- Auswirkung der betrieblichen Situation auf den privaten Bereich
- angemessene und faire Gehaltszahlungen, im Vergleich zu anderen Abteilungen und Branchen (vgl. Nerdinger 2003, S.18 ff)

Um nach erfolgreicher Umsetzung der Hygienefaktoren, nachhaltig die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft zu verbessern, sollte sich der Vorgesetzte dann auch auf die Motivatoren konzentrieren. Dabei ist laut Nerdinger (2000) besonders darauf zu achten, den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Leistungserlebnisse zu ermöglichen. Dies gelingt, wenn ihnen die Aufgabe vollständig mit allen Rechten und Pflichten übertragen wurde. Außerdem sollten immer Ziele vereinbart werden, die den Erfolg überprüfbar machen und somit eine angemessene Rückmeldung über den Erfolg gewährleisten. In Mitarbeiterbefragungen zeigt sich immer wieder, dass Mitarbeiter vor allem eines vermissen - die Anerkennung. Führungskräfte schätzen ihr eigenes Verhalten bezüglich der Anerkennung oft falsch ein. Oft sind sie der Meinung, eine stillschweigende Duldung der Mitarbeitertätigkeit wäre der Anerkennung genug. Eine solche Duldung wird allerdings selten als Anerkennung erlebt. Zusätzlich zur Anerkennung über korrekte Arbeitsweise und Leistungsverhalten, müssen auch andere Verhaltensweisen, wie zum Beispiel Mehrarbeit und kollegiales Verhalten hervorgehoben werden. Dennoch sollte man mit Lob sparsam umgehen und gerecht verteilen (vgl.: Nerdinger 2003). Andernfalls verliert es an Wirkung oder der Mitarbeiter fühlt sich ungerecht behandelt. Im Gegensatz dazu muss auch schwache Leistung und unerwünschtes Verhalten kritisiert werden. Dabei sollte die Kritik konstruktiv sein und im richtigen Verhältnis verteilt werden, damit ein Lernprozess beziehungsweise eine Weiterqualifikation entsteht.

Das persönliche Wachstum und die Weiterqualifikation stellen einen weiteren Motivator dar. Es ist wichtig, dass gestellte Aufgaben Neues und Unerwartetes vom Mitarbeiter verlangen (Kapitel 2.4). So lernt er ständig dazu und diese selbst gesteuerte Lernprozesse und Qualifizierungen wiederum, motivieren den Mitarbeiter in besonderer Form. Wachstum kann einen Aufstieg für den Mitarbeiter bedeuten. Der Anreiz des Aufstiegs im Unternehmen ist ein weiterer wichtiger Motivator. Führungskräfte sollten stets ihre Mitarbeiter fördern und entwickeln, damit verantwortungsvolle Positionen immer durch geeignete Mitarbeiter besetzt werden können. Das gewährleisten Führungskräfte, indem sie den Befähigten entsprechende Leistungsbeurteilungen erstellen oder die Teilnahme an einem Assessment Center ermöglichen (vgl. Nerdinger 2003, S. 20 ff; Gebert 2002).

Nun sollte ein Eindruck über die wesentlichen Motivatoren/Hygienefaktoren entstanden sein, darüber, wie sie Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft erzeugen beziehungsweise Unzufriedenheit vermeiden. Den wichtigsten Motivator stellt meines Erachtens der Inhalt der Arbeit dar. Darum wird nun im folgenden Kapitel gezeigt, wie Vorgesetzte die Tätigkeiten im Unternehmen effizient gestalten können und welche psychologischen Erlebniszustände dabei wirken.

2.4 Tätigkeiten motivierend gestalten durch intrinsische Motivation

Intrinsisch motivierte Menschen handeln aus eigenem Antrieb, zum Beispiel aus Interesse, Freude an der Arbeit, Neugier oder dem Wunsch, die zugeteilte Aufgabe schneller und besser lösen zu wollen. Intrinsische Motivation kann also als innewohnende Motivation bezeichnet werden. Man ist selbst von einer Sache überzeugt und bestrebt, diese voll und ganz zu beherrschen. Extrinsisch motivierte Menschen hingegen, werden durch äußere Reize motiviert, die nicht in der Arbeit als solche liegen, zum Beispiel durch Geld. Außerdem sind sie kürzer und schwächer motiviert, als jene, die Intrinsisch motiviert wurden (vgl. Nerdinger 2003, S. 23). Nicht nur aus diesem Grund ist die intrinsische, der extrinsischen Motivation vorzuziehen. Es ist sogar ein Rückgang der Motivationsfähigkeit durch zu häufige Motivation möglich. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn eine ursprünglich intrinsisch hervorgerufene Tätigkeit, extrinsisch belohnt wird. Da intrinsisch motivierte Menschen aus eigenem Antrieb handeln (s.o.), sollten diese also nicht zu häufig motiviert werden. Dies ist begründet durch den sogenannten Korrumpierungseffekt von Edward L. Deci und Richard M. Ryan (1985). Der Korrumpierungseffekt besagt, dass mitunter schädliche extrinsische Anreize die vorhandene intrinsische Motivation nicht zur Geltung kommen lassen. Die Folge daraus ist ein Verringern der Selbstmotivierungsfunktion, welche ursprünglich Freude aus dem Tätigkeitsfeld erzeugt (vgl. Deci, et al. 1999).

Um nun eine Motivation von innen zu schaffen, gibt es keine grundlegenden Patentrezepte. Allerdings existiert das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham (1980). Dieses Modell erklärt die Beziehungen zwischen der Arbeitscharakteristika und Mitarbeitermotivation. Genau genommen ist es ein “Job-Enrichment-Modell“. Es wird demgemäß versucht, die bisherigen Tätigkeiten und Arbeitsumfänge auf ein höheres Anforderungsniveau zu bringen.

Dies gelingt nur, wenn zuvor drei grundlegende psychologische Bedingungen erfüllt sind:

- Die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden.
- Die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen.
- Die Arbeitenden müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit und besonders die Qualität der Ereignisse kennen (Nerdinger 2003, S. 23).

Diese psychologischen Erlebniszustände werden durch fünf Merkmale der Aufgabe (Kerndimension der Arbeit) ausgelöst. Die Kerndimensionen im Modell der Arbeitscharakteristika sind (Weinert 2004): Vielfalt der Fähigkeiten/Fertigkeiten, Identität der Aufgabe, Aufgabensignifikanz, Autonomie und Feedback.

Im folgenden Abschnitt wird veranschaulicht, wie diese Dimensionen der Arbeit optimal wirken, um dann die Tätigkeiten möglichst motivierend zu gestalten.

2.4.1 Vielfalt der Fähigkeiten/Fertigkeiten

Diese Dimension beschreibt, wie viele unterschiedliche Fertigkeiten von einer Person gefordert werden sollten, um die Arbeit als herausfordernd zu empfinden. Klar dabei ist, dass die Aufgabe nicht nur einzelne oder wenige Fähigkeiten der Mitarbeiter beanspruchen darf. Vielmehr sollten intellektuelle, motorische und soziale Fähigkeiten gefördert werden. So können sie ihre eigenen Kenntnisse in der Arbeit einsetzen, sind somit engagierter und das Einsetzen von Monotonie wird verhindert. Monotone Aufgaben wirken demotivierend und beeinträchtigen zudem das psychische und körperliche Wohlbefinden. Dieses wiederum äußert sich in Verlust der geistigen Beweglichkeit, der sozialen Interessen und des gesellschaftlichen Engagement. Gerade im Dienstleistungsbereich zeigen sich durch die Monotonie der Aufgaben oft solche Folgen (vgl. Weinert 2004; Nerdinger 1994).

2.4.2 Identität der Aufgabe

Diese Dimension beschreibt, in welchem Maße die Arbeit es Personen ermöglicht, ein identifizierbares, zusammenhängendes Stück Arbeit fertig zustellen. Gemeint ist damit der Grad der Zugehörigkeit einer Person zu einer vollständigen Dienstleistung oder eines einheitlichen Produktes. Ein Mitarbeiter, der nur Teilaufgaben eines ganzheitlichen Produktes ausführt, kann die Gesamtleistung nicht oder nur sehr schwer einschätzen. Der Sinn beziehungsweise der Stellenwert der Tätigkeit geht dadurch verloren und die Arbeit könnte schlimmstenfalls als sinnlos eingestuft werden. Darum sollten Führungskräfte stets bemüht sein, die Ganzheitlichkeit der Aufgabe zu veranschaulichen und den Arbeiter in die verschiedenen Teilprozesse mit einzubeziehen (vgl. Weinert 2004; Ulich 2001).

2.4.3 Aufgabensignifikanz

Dieser Dimensionen haftet zweifellos ein bewertender Charakter an. Das heißt, dass die Bedeutsamkeit der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer beurteilt wird. Die Arbeit eines Chirurgen wird beispielsweise als wichtiger erachtet, als die eines Busfahrers. Trotzdem hat auch die Tätigkeit des Busfahrers einen besonderen Wert und Nutzen. Wer diesen erkennt, wird die Bedeutung seiner Arbeit verstehen und ist stärker intrinsisch motiviert. Arbeitende Individuen sollten stets das Gefühl haben, ein Teil des Systems zu sein, welches ohne sie nicht so gut funktionieren würde (vgl. Weinert 2004).

Diese ersten drei Dimensionen tragen zum Wichtigkeitsempfinden der Aufgabe bei. Es müssen jedoch nicht alle drei in gleichem Maße vorhanden sein. In der Arbeitswelt können sich diese gegenseitig kompensieren. Eine hohe Aufgabensignifikanz kann beispielsweise eine geringe Aufgabenvielfalt zeitweilig ersetzen (vgl. Nerdinger 2003; Neuberger 1985).

2.4.4 Autonomie

Die Größe der persönlichen Freiheit und Unabhängigkeit spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Gemeint damit ist die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter ihre Mittel der Arbeit selbst zu wählen und Ziele selbstständig festzulegen. Ein Universitätsprofessor beispielsweise hat ein hohes Maß an Autonomie. Er kann über die Art seiner Arbeit, die Arbeitszeiten und Ziele selbst bestimmen. Dadurch wird die Arbeit als einflussreich und bedeutungsvoll empfunden. Darum sollten Mitarbeiter innerhalb ihrer Aufgabenstellungen selbst entscheiden, planen und Ergebnisse kontrollieren dürfen. Denn durch selbstständige Planung und Entscheidung wird wiederum die Verantwortung der Tätigkeit stärker bewusst. All diese Auswirkungen der autonomen Arbeitsweise verursachen eine Entwicklung des Mitarbeiters zum Intrapreneur. Das heißt, der Mitarbeiter entwickelt sein unternehmerisches Verhalten so weiter, als wäre er selbst Unternehmer (vgl. Nerdinger 2003; Wunderer & Dick, 1998)

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