Der Zusammenschluss von Oppenheim Vermögenstreuhand und Wilhelm von Finck Deutsche Family Office

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1Effizienztheorie
2.2Marktmachttheorie
2.3Ressourcen- und kernkompentenzorientierter Ansatz

3 Involvierte Unternehmen
3.1Deutsche Bank AG
3.2Wilhelm von Finck Deutsche Family Office AG
3.3Oppenheimer Vermögenstreuhand GmbH

4 Das Potenzial des Zusammenschlusses der Oppenheim Vermögenstreuhand und der Wilhelm von Finck Deutsche Family Office
4.1Effizienzpotenziale
4.2Marktmachtpotenzial
4.3Ressourcen- und Kernkompetenzpotenziale

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Zahl der Millionäre in Deutschland ist seit 2002 von 733.000 auf 892.000 in 2012 um fast 22% stark angestiegen.¹ Aufgrund der Vielzahl steuerlicher Optimierungsstrategien und Vermögensgegenständen benötigt die wachsende Anzahl besonders wohlhabender Familien ein breites Spekt- rum an Finanzexpertise. In einem Family Office werden all diese Kompe- tenzen gebündelt. Die BAFIN (2009) definiert Family Office als „ Unterneh- men, unabh ä ngig von ihrer Rechtsform, die sich mit der bankenunabh ä ngi- gen Verwaltung gro ß er privater Verm ö gen befassen “ .² Family Offices sind im Bereich des Private Bankings spezialisiert auf besonders wohlhabende Kunden, Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI), mit komplexen An- sprüchen und einem Vermögen jenseits von 30 Millionen US Dollar.

Im Zuge der Akquisition der traditionsreichen Privatbank Sal. Oppenheimer (SO) 2009 durch die Deutsche Bank (DB) konnte das Finanzinstitut eine nach Zahlen unbestrittene Marktführerschaft im UHNWI Segment erlan- gen.³ Dabei agierten das Family Office der SO, die Oppenheim Vermögens- treuhand (OVT), und das der DB, die Wilhelm von Finck Deutsche Family Office (WFDFO), zunächst getrennt am Markt. Durch den Zusammen- schluss 2013 zur Deutsche Oppenheim Family Office (DOFO) stellt sich die Frage, welche Potenziale das neu entstandene Unternehmen hat. Reichen die Kompetenzen aus, um ein one-stop-shop für UHNWI zu werden?⁴

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach der Darstellung der Fallrelevanz wird in Kapitel zwei auf die für die Potenzialbestimmung relevante Theorie eingegangen. Nach der Vorstellung der beteiligten Unternehmen in Kapitel drei werden in Kapitel vier die Theorien im Rahmen der Potenzialanalyse auf den Praxisfall angewendet und ausgewertet. Die Ausarbeitung schließt mit der Gesamtpotenzialbewertung ab. Im Fazit erfolgt neben einer Gesamtzusammenfassung ein Ausblick.

2 Theorie

Potenziale beschreiben Entwicklungsmöglichkeiten und -fähigkeiten. In Bezug auf Unternehmen sind dabei die Möglichkeiten zur Erhöhung des wirtschaftlichen Erfolges bedeutend. Wie Abbildung 1 verdeutlicht gibt es zwei unterschiedliche Theorierahmen, welche zur Erklärung von wirtschaftlichem Erfolg herangezogen werden können.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an WIRTZ (2012), S. 40.

Zur Potenzialbestimmung des Unternehmenszusammenschlusses werden die Effizienz- sowie die Marktmachttheorien herangezogen.⁶ Beide Theorien sind dem industrieökonomischen Structure-Conduct-Performance-Para- digma nach BAIN (1968) und dem daraus abgeleiteten Market-based-view nach PORTER (1990) zuzuordnen.⁷ Auf die Potenziale aus Sicht des Res- source-based-view wird im ressourcen- und kernkompentenzorientierten Ansatz eingegangen. Die Potenzialanalyse wird auf diese drei Theorien be- grenzt, da es sich im vorliegenden Fall um einen unternehmensinternen Zu- sammenschluss handelt. Folglich sind Potenziale, welche sich beispielswei- se durch Steuervorteile oder, in Anlehnung an die Hybris-Hypothese, durch eine Unterbewertung ergeben, irrelevant.⁸

2.1 Effizienztheorie

Effizienzsteigerungen, beziehungsweise Synergien, stehen im Fokus der dem industrieökonomischen Rahmen zuzuordnenden Effizienztheorie.⁹ Durch Synergien kann bei einem Unternehmenszusammenschluss der Wert des neu entstandenen Unternehmens größer sein als die Summe der einzel- nen, isoliert bewerteten Unternehmen.¹⁰ Erstmals vollständig wurde das Konzept der Synergien durch ANSOFF (1965) beschrieben, welcher dieses mit der Gleichung 2 + 2 = 5 verdeutlicht.¹¹ Die englische Bezeichnung Economies beschreibt dabei den Ursprung der Wertsteigerung durch erzielte Einsparungen.¹² Somit wird eine effizientere Leistungserstellung und Res- sourcennutzung ermöglicht.¹³ Deshalb sind die durch die Hebung von Sy- nergien potentiell erzielten Kosteneinsparungen oft Motiv von Fusionen.¹⁴ Dissynergien liegen vor, wenn das neue Unternehmen weniger Wert ist als die Summe seiner Einzelteile.¹⁵ Dieser bedeutende Aspekt gilt zwar als un- bestritten, wird jedoch oft in der Wissenschaft und Praxis vernachlässigt.¹⁶

In der Literatur wird meist zwischen operativen , finanziellen und f ü hrungs- bezogenen Synergien unterschieden.¹⁷ Wenn Unternehmenszusammen- schlüsse als Instrument der Unternehmensentwicklung fungieren, existieren strategische Synergien unter der Voraussetzung der oben genannten Syner- gien. Operative Synergien entstehen durch Skalen-, Verbund- und Lernkur- veneffekte.¹⁸ Skaleneffekte beschreiben sinkende Durchschnittskosten, wel- che durch die Fixkostendegression bei steigendem Output eines Produktes oder einer Dienstleistung entstehen. Die Einsparungen durch Nutzung einer gemeinsamen Ressourcenbasis für die Leistungserstellung mehrerer Güter oder Dienstleistungen ist Basis von Verbundeffekten. Beispielsweise kann ein etabliertes IT- oder Vertriebssystem für die Produkte oder Dienstleistun- gen des anderen Unternehmens genutzt werden. Durch Lernkurveneffekte werden wie bei Skaleneffekten sinkende Durchschnittskosten realisiert. Im Unterschied zu Skaleneffekten, welche sich auf den Output einer Periode beziehen, realisieren sich Lernkurveneffekte durch den kumulierten Output. Je häufiger eine Leistungseinheit erstellt wird, desto mehr Erfahrung ge- winnt die Organisation. Zukünftig kann die Leistungseinheit effizienter her- gestellt werden. Empirische Studien gehen von einer Kostendegression von 20-30% bei einer Verdopplung des kumulierten Outputs aus.

Empirisch belegt ist, dass operative Synergien eine besondere Relevanz bei horizontalen Unternehmenszusammenschlüssen haben. Grund dafür ist, dass sich Produkte, Kunden und Struktur der Unternehmen bei horizontalen Unternehmenszusammenschlüssen stark gleichen und somit erhöhte Kosteneinsparungspotenziale bestehen.¹⁹

Durch die Reduzierung von Kapitalkosten entstehen finanzielle Synergien .²⁰ Hier ist insbesondere die Co-Insurance Hypothese zu nennen.²¹ Durch diversifizierte Einkommensströme sinkt das Insolvenzrisiko und damit die Refinanzierungskosten. F ü hrungsbezogene Synergien ergeben sich durch Effizienz- und Effektivitätssteigerungen beim Management.²²

2.2 Marktmachttheorie

Die Marktmachttheorie wird dem Structure-Conduct-Perfomance- Paradigma des industrieökonomischen Ansatzes zugeordnet.²³ Sie erklärt erhöhten wirtschaftlichen Erfolg basierend auf einer Verringerung des di- rekten Wettbewerbs durch Stärkung der eigenen Marktposition.²⁴ Je stärker die Marktmacht, umso höher ist die Möglichkeit, Preise auf vor- und nach- gelagerten Wertschöpfungsstufen zu bestimmen.²⁵ Dadurch können wohl- fahrtsmindernde Fehlallokationen hervorgerufen werden.²⁶ Bei der Markt- machttheorie basiert die Wertsteigerung durch Unternehmenszusammen- schlüsse auf der Umverteilung von Lieferanten- und Konsumentenrente hin zur Monopolrente und nicht auf Effizienzgewinnen. Durch Zusammenschlüsse entsteht ein größeres Unternehmen, sodass sich meist Effizienzgewinne und erhöhte Marktmacht gleichsam einstellen. Gesamtwirtschaftlich betrachtet stellen beide Faktoren zwei gegenläufige Wohlfahrtseffekte dar, welche nach WILLIAMSON im Zuge von Unternehmensfusionen seitens der Regulierer abgewogen werden sollten.²⁷

2.3 Ressourcen- und kernkompentenzorientierter Ansatz

Eine Alternative zum industrieökonomischen Marktstruktur-Marktver- halten-Marktergebnis-Paradigma, wonach der Unternehmenserfolg einseitig durch die Marktstruktur determiniert ist, bildet der ressourcen- und kernkompentenzorientierte Ansatz.²⁸ Nicht das Wettbewerbsumfeld, son- dern die Ressourcen und Kernkompetenzen eines Unternehmens begründen den wirtschaftlichen Erfolg.²⁹ Die Vorteilhaftigkeit der Ressourcenbasis stellt dabei kein Kontinuum dar, sonder muss, beispielsweise durch M&A- Transaktionen, der Umwelt angepasst werden.³⁰ So kann die Ressourcenba- sis erweitert und Ressourcenlücken geschlossen werden.³¹ Ressourcen wer- den in materielle, wie beispielsweise Anlagevermögen, und immaterielle, wie beispielsweise Patente oder Markenbekanntheit, gegliedert.³² Kernkom- petenzen hingegen beschreiben die Fähigkeiten eines Unternehmens, Akti- vitäten besser ausführen zu können als Konkurrenten. Während bei der Effi- zienztheorie die effizientere Nutzung von gegebenen Ressourcen im Vor- dergrund steht, konzentriert sich der ressourcen- und kernkompentenzorientierte Ansatz auf die Anpassung und Ausweitung der Ressourcenbasis. Innerhalb des Ansatzes wird jedoch in der wissenschaftli- chen Diskussion auf methodologische und terminologische Probleme hin- gewiesen.³³

3 Involvierte Unternehmen

Für die Potenzialanalyse ist die Vorstellung und das dadurch eingehende Verständnis für die involvierten Unternehmen unabdingbar. Im Folgenden wird die DB, unter Berücksichtigung der Akquisition von SO, vorgestellt sowie die am Zusammenschluss beteiligten Tochterunternehmen der DB.

3.1 Deutsche Bank AG

Die DB wurde mit der Konzessionserteilung am 10. März 1870 in Berlin als Aktiengesellschaft gegründet.³⁴ Mit dem Ziel der Außenhandelsfinanzierung wurde der Grundstein für die Internationalisierung bereits zu Anfang gelegt. Heute ist die DB in 72 Ländern aktiv und die mit weitem Abstand größte Universalbank Deutschlands. Im Vergleich zum stärksten Konkurrent, der Commerzbank, ist die Bilanzsumme sowie Marktkapitalisierung 2012 mehr als dreimal so hoch.³⁵ Im internationalen Vergleich zählt die DB, gemessen an der Bilanzsumme, als zweitgrößte Bank Europas und als viertgrößte weltweit.³⁶ Seit der Finanzkrise wird die DB aufgrund ihrer Größe als sys- temrelevant eingestuft.³⁷ Sie ist nach der BAFIN (2013) „Too Big To Fail“, weil ihre Rettung günstiger ist als die potentiellen volkswirtschaftlichen Kosten ihres Zusammenbruchs.³⁸ Im Zuge der Finanzkrise, in der sich die DB ohne Staatshilfen behaupten konnte, akquirierte sie am 28 Oktober 2009 die finanziell angeschlagene traditionsreiche Privatbank SO.³⁹ Hauptgrund für den Jahresfehlbetrag von 1,2 Mrd. Euro war das Engagement bei dem 2009 insolventen Arcandor-Konzerns.⁴⁰ Der Kaufpreis der in Luxemburg ansässigen Sal. Oppenheim jr. & Cie. S.C.A. betrug ca. 1. Mrd. Euro. Zweck der freundlichen Übernahmen war das strategische Motiv der Stär- kung des gehobenen Privatkundengeschäfts.⁴¹ Folglich und konsequent wurde der Bereich Investmentbanking der SO durch die DB veräußert.

3.2 Wilhelm von Finck Deutsche Family Office AG

Am 16. Mai 2011 schlossen sich die Wilhelm von Finck AG und die Deut- sche Family Office GmbH zur WFDFO zusammen.⁴² Beide Unternehmen waren zu 100% Töchter der Deutschen Bank.⁴³ Die Wilhelm von Finck AG wurde zur Verwaltung des Vermögens des gleichnamigen bayrischen Ban- kiers gegründet und 2005 von der DB übernommen.⁴⁴ Durch den Zusam- menschluss verbanden sich zwei komplementäre Geschäftsbereiche. Die Wilhelm von Finck AG brachte die hohe Individualität der Vermögensver- waltung und Expertise über Stiftungen, die Deutsche Family Office GmbH die globale Vernetzung des DB Konzerns, in den Zusammenschluss ein. Die WFDFO verwaltete mehr als vier Mrd. Euro von über 100 Mandaten.

3.3 Oppenheimer Vermögenstreuhand GmbH

Die Oppenheimer Vermögenstreuhand GmbH (OVT) wurde 1990 als eigen- ständige Tochtergesellschaft der deutschen Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA, welche zu 100% der luxemburgischen SO gehörte, gegründet.⁴⁵ Im Bereich der Family Office-Dienstleistungen gehörte sie damit zu den ältes- ten Anbietern Deutschlands. Zu Beginn konzentrierte sich die OVT auf die Verwaltung des Vermögens der Inhaber der SO. Bereits Anfang der neunzi- ger Jahre weitete sich das Dienstleistungsspektrum auf die Betreuung einer steigenden Anzahl von Familien und Institutionen aus. Im Zuge der Akqui- sition der ehemaligen Privatbank SO 2009 wurde die OVT zu 100% Tochter der DB.⁴⁶

4. Das Potenzial des Zusammenschlusses der Oppenheim Vermögenstreuhand und der Wilhelm von Finck Deutsche Family Office

Im Rahmen von konzerninternen Unternehmenszusammenschlüsse stellen Post Merger Integrationen sowie Restrukturierungen einen gravierenden Eingriff in die bestehenden Unternehmensstrukturen dar. Aufgrund von Dissynergien und Umstrukturierungsaufwendungen garantieren Unterneh- menszusammenschlüsse nicht die Realisierung von zukünftigen Erfolgspo- tenzialen.⁴⁷ Vor diesem Hintergrund werden in diesem Kapitel die Potenzia- le des Zusammenschlusses der OVT mit der WFDFO anhand der Theorie analysiert.

4.1 Effizienzpotenziale

Im Folgenden wird der Zusammenschluss auf operative, finanzielle, f ü h rungsbezogene und strategische Effizienzpotenziale analysiert.

Operative Kostensynergien ergeben sich durch die gemeinsame Nutzung der eigenen sowie der DB-Infrastruktur.⁴⁸ Fixkosten in der Vermögensverwal- tung fallen beispielsweise durch die allgemeine Verwaltung, der Risikoabsi- cherung, der IT-Infrastruktur sowie im Personalwesen an. Synergie- potenziale sind besonders bei den Fixkosten für den Zugang zu Marktanaly- sen oder neuen Regulierungsanforderungen existent. Marktwissen ist ein zentraler Inputfaktor der Dienstleistung Vermögensverwaltung.⁴⁹ Daten für den Gesamtmarkt stellt DB Research zur Verfügung.⁵⁰ DB-Analysten im Bereich Investmentbanking bewerten Aktien und Anleihen. Aufgrund der Finanzkrise wird seitens der Politik ein Aus- und Umbau der Finanzmarkt- regulierung angestrebt.⁵¹ Bei den Implementierungsanstrengungen von neu- en Regularien sowie im Bereich Compliance allgemein ist von einer Fixkos- tendegression bei zunehmender Unternehmensgröße auszugehen.

Insgesamt sind die operativen Kostensynergien aufgrund des Geschäftsmo- dells von Family Offices eher gering, da jeder Kunde individuell betreut wird.⁵² So wurde kein Standort geschlossen und, aufgrund ihrer vertrauens- vollen Beziehungen zu den Mandanten, wenig Mitarbeiter entlassen.⁵³ Auf- grund der gewünschten Diskretion gibt es auch wenig Potenzial zur Kosten- senkung im Bereich der Werbung, da die Kunden der Zielgruppe individuell angesprochen werden.⁵⁴ Spezialisierungs- und Lernkurveneffekte ergeben sich aus dem Umgang mit neuen Finanzmarktinnovationen oder -praktiken.

Falls noch nicht realisiert, ergeben sich operative Ertragssynergien vor al- lem im Bereich des Cross-Sellings für den OVT-Bereich.⁵⁵ Der DB-Bereich Corporate Banking & Securities bietet eine Vielzahl von Finanzinstrumen- ten wie beispielsweise Optionen an.⁵⁶ Bei der Umschichtung des Vermö- gens können im größeren Umfang DB Finanzprodukte genutzt werden. So gehört auch Deutschlands größte Fondsgesellschaft, die DWS, der DB.⁵⁷

Family Offices investieren nicht direkt am Markt sondern verwalten das Vermögen ihrer Kunden im Auftrag. Für das neu entstandene Unternehmen sind die finanziellen Synerigen in vielen Bereichen gering, existierten aber im signifikanten Umfang für die DB durch die Akquisition der SO. Die Di- versifizierung der Einkommensströme außerhalb des volatilen Investment- bankings war für die DB nach der Finanzkrise von besonderer Relevanz und erhöhte somit den Wert des Zusammenschlusses.⁵⁸ Durch die Co-Insurance der diversifizierten Einkommensströme sinkt das Insolvenzrisiko und damit die Refinanzierungskosten.⁵⁹ Dieser Effekt wird verstärkt durch die zuneh- mende Größe der DB. Die Einstufung als „Too-Big-To-Fail“ seitens der BAFIN ist letztlich ein Garant dafür, in einer Finanzkrise durch den Staat gerettet zu werden. Ein signifikantes finanzielles Synergiepotenzial bietet der bessere Kapitalmarktzugang. Vorausgesetzt wird, dass die OVT noch nicht in den DB-Konzern integriert ist. Beim Erwerb und Veräußerung von Wertpapieren wie Aktien, Fonds und Anleihen fallen Maklergebühren an. Dies könnte über den auf Trading spezialisierten DB-Bereich Corporate Banking & Securities kostengünstiger abgewickelt werden.⁶⁰ Die globale Vernetzung sowie die Kapitalstärke der DB werden von der WFDFO klar als Vorteil kommuniziert.⁶¹

Es besteht kein Potenzial f ü hrungsbezogene Synergien zu realisieren. Im Zuge des Zusammenschlusses wurde das Management beider Unternehmen sinnvollerweise beibehalten. Die wertvollsten Kunden werden direkt von der Geschäftsführung persönlich betreut. Eine Verminderung der Geschäftsführer könnte einen potentiellen Kundenverlust bedeuten.⁶²

Strategische Synergien ergeben sich aus dem Zusammenschluss der Unter- nehmen als Voraussetzung einer zukunftsorientierten Strategie. Da es sich um einen horizontalen Unternehmenszusammenschluss handelt, sind die strategischen Interdependenzen naturgemäß hoch.⁶³ Die OVT war auf illi- quide Vermögensgegenstände spezialisiert, die WFDFO hingegen auf Wertpapiere im Rahmen der klassische Vermögensverwaltung.⁶⁴ Die Kom- bination beider Unternehmen erlaubt die beabsichtigte strategische Entwick- lung zu einem one-stop-shop -Dienstleister, welcher dem Kunden alle ge- wünschten Leistungen in hoher Qualität anbieten kann.⁶⁵

4.2 Marktmachtpotenzial

Mangels gesetzlicher Definition des Begriffes Family Office ist eine Markt- eingrenzung schwierig.⁶⁶ Ebenfalls sind Family Offices wie ihre UHNWI- Kunden sehr diskret.⁶⁷ Trotz größenmäßiger Berechtigung sind beispielsweise weder die OVT noch die WFDFO im Bloomberg Family Office Ranking vertreten.⁶⁸ Durch den horizontalen Zusammenschluss ist die DOFO mit einem Anlagevermögen von über 10 Mrd. Euro eines der größten Family Offices in Europa und unbestrittener Marktführer in Deutschland.⁶⁹ Das Potenzial der eindeutig gestiegenen Marktmacht ergibt sich wie eingangs erwähnt aus der Möglichkeit, Preise auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen und dem Absatzmarkt zu bestimmen.⁷⁰

Bei den vorgelagerten Wertsch ö pfungsstufen der Vermögensverwaltung , also hauptsächlich Dienstleistungen, welche die Geldanalage und den Kapi- talmarktzugang ermöglichen, bietet die gestiegene Marktmacht wenig Po- tenzial die Bezugskosten zu senken. Einerseits wird die DOFO konzernin- tern die Dienstleistungen des Kapitalmarktzugangs sowie das großes Spekt- rum an DB-Finanzanlageprodukten, wie Derivate oder Fonds, beziehen.⁷¹ Andererseits ist die DOFO ihrem vergleichsweise kleinem Asset under Ma- nagement (AUM) von über 10 Mrd. Euro kein bedeutender Akteur am Ka- pitalmarkt. Dies sei verdeutlicht am Beispiel der größten Vermögensklasse in Deutschland, den Investmentfonds.⁷² Die zum DB Konzern gehörende DWS ist Deutschlands größte Fondsgesellschaft mit einem Fondsvermögen von 147 Mrd. Euro.⁷³ Das in Deutschland verwaltete Fondsvermögen betrug 2012 1,7 Billionen Euro.⁷⁴ Mit einem AUM von 10 Mrd. Euro ist das Poten- tial seitens der DOFO gering, Druck auf die Fondsgesellschaften ausüben zwecks Verringerung der Verwaltungs- oder den Ausgabegebühren.⁷⁵

Auf dem Absatzmarkt besteht besonders im deutschen Markt ein mittleres Potenzial, die Preise für die Dienstleistung der Vermögensverwaltung zu erhöhen. Einerseits sind beide Family Offices besonders stark im deutschen Markt engagiert und konkurrieren durch den Zusammenschluss nicht mehr gegeneinander.⁷⁶ Andererseits haben Kunden, welche ein zwischen liquiden und illiquiden Analgen ausgewogenes Portfolio mit entsprechender Bera- tung wünschen, zur DOFO wenig Alternativen. Andere Family Offices wer- den höchstwahrscheinlich zu klein sein um das breite Spektrum an Kompe- tenzen aus einer Hand anzubieten. Der Macht auf dem Absatzmarkt sind natürliche Grenzen gesetzt. Angenommen je besser die Kompetenzen eines Family Offices sind, desto höher fällt für die Kunden die Rendite bei gege- benem Risiko aus. Durch die steigende Marktmacht können die Gebühren nur so weit erhöht werden, wie auch die Renditen bei gegebenen Risikower- ten steigen. Ansonsten würde ein Anbieterwechselanreiz bestehen. Andere Family Offices würden zwar weniger Rendite bei gegebenem Risiko für ihre Kunden erwirtschaften, aufgrund der niedrigeren Verwaltungsgebühren wä- re die Gesamtrendite der Kunden aber größer. Dies gilt jedoch nur für die Dienstleistungen im Bereich der Vermögensverwaltung und Steuereinspa- rungsstrategien und nicht für weitere Dienstleistungen wie dem Familien- Konfliktmanagement oder anderen administrativen Services.

4.3 Ressourcen- und Kernkompetenzpotenziale

Aufgrund der mangelnden Bedeutung materieller Ressourcen wird im Folgenden auf die Potenziale durch immaterielle Ressourcen und Kernkompetenzen eingegangen. Aufgrund der methodologischen und terminologischen Probleme des ressourcenorientierten Ansatzes und der mangelnden Trennschärfe müssen Aspekte, welche bereits in der Effizienztheorie erwähnt wurden, wiederholt aufgeführt werden.⁷⁷

Die Potenziale durch Nutzung gemeinsamer Ressourcen sind bei dem Zu- sammenschluss erheblich. Beispielsweise veröffentlicht DB Research Marktprognosen und Informationen zu neuen Finanzprodukten.⁷⁸

[...]

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¹ Vgl. STATISTA (2013a).

² Vgl. hier und im Folgenden BAFIN (2009).

³ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2009a), S. 6.

⁴ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2009b), S. 18.

⁵ Vgl. WIRTZ (2012), S. 37 ff.

⁶ Vgl. SETH (1990b), S. 101 und WIRTZ (2012), S. 64 f.

⁷ Vgl. hier und im Folgenden BEA./ HAAS (2009), S. 26ff. und WIRTZ (2012), S. 37 ff.

⁸ Vgl. Jansen (2008), S. 138 f.

⁹ Vgl. ANSOFF (1965), S. 75 ff.; JANSEN (2008), S. 135 f. und SETH (1990b), S. 101 f.

¹⁰ Vgl. SHAVER (2006), S. 963.

¹¹ Vgl. ANSOFF (1965), S. 75.

¹² Vgl. SETH (1990a), S.432.

¹³ Vgl. BESANKO et al. (2009), S. 41 ff.

¹⁴ Vgl. ROEDIGER (2010), S. 101.

¹⁵ Vgl. JANSEN (2008), S. 136.

¹⁶ Vgl. SHAVER (2006), S. 974 f.

¹⁷ Vgl. CHATTERJEE (1986), S. 120.

¹⁸ Vgl. hier und im Folgenden BESANKO et al. (2009), S. 41 ff.

¹⁹ Vgl. WALTER/ BARNEY (1990), S. 84.

²⁰ Vgl. hier und im Folgenden WIRTZ (2012), S. 65 ff.

²¹ Vgl. hier und im Folgenden LEWELLEN (1971), S. 533f.

²² Vgl. BAUER/ MÜLLER-STEWENS (2009), S. 359 ff.

²³ Vgl. BEA/ HAAS (2001), S. 24 ff.

²⁴ Vgl. hier und im Folgenden BESANKO et al. (2009), S. 213 ff.

²⁵ Vgl. SETH (1990a), S. 101.

²⁶ Vgl. MILGROM/ ROBERTS (1992), S. 559 f.

²⁷ Vgl. WILLIAMSON (1968), S. 33.

²⁸ Vgl. hier und im Folgenden BESANKO et al. (2009), S. 415 ff.

²⁹ Vgl. FRANKE/ HOPP (2006), S. 45; GRANT (1991), S. 117 und PENROSE (1959), S. 65 ff.

³⁰ Vgl. hier und im Folgenden MAHONEY/ PANDIAN (1992), S. 369 f.

³¹ Vgl. CAPRON (1999), S. 654 und WERNERFELT (1984), S. 175.

³² Vgl. BRESSER (2004), S. 1271.

³³ Vgl. PRIEM/BUTLER (2001), S. 60 f.

³⁴ Vgl. hier und im Folgenden DEUTSCHE BANK AG (2013a).

³⁵ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2013b), S. 35 und STATISTA (2013b).

³⁶ Vgl. STATISTA (2013c) und (STATISTA 2013d).

³⁷ Vgl. FINANCIAL STABILITY BOARD (2012).

³⁸ Vgl. BAFIN (2013).

³⁹ Vgl. hier und im Folgenden DEUTSCHE BANK AG (2010a), S. 5 ff.

⁴⁰ Vgl. BUNDESANZEIGER (2010).

⁴¹ Vgl. hier und im Folgenden DEUTSCHE BANK AG (2010), S. 286 f.

⁴² Vgl. hier und im Folgenden DEUTSCHE OPPENHEIM FAMILY OFFICE AG (2013) und WIL- HELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2011).

⁴³ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2012), S. 337 ff.

⁴⁴ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2010b) und SAL. OPPENHEIM JR. & CIE. S.C.A. (2009),

S. 171.

⁴⁵ Vgl. SAL. OPPENHEIM JR. & CIE. S.C.A. (2009), S. 171.

⁴⁶ Vgl. DEUTSCHE OPPENHEIM FAMILY OFFICE AG (2013).

⁴⁷ Vgl. hier und im Folgenden WIRTZ (2012), S. 297.

⁴⁸ Vgl. hier und im Folgenden DEUTSCHE BANK AG (2009b), S. 18.

⁴⁹ Vgl. WILHELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2013a), S. 10.

⁵⁰ Vgl. DEUTSCHE BANK RESEARCH (2013).

⁵¹ Vgl. BUNDESMINISTERIUM DER FINANZEN (2013).

⁵² Vgl. WILHELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2013b).

⁵³ Vgl. PRIVATE BANKING MAGAZIN (2013).

⁵⁴ Vgl. BRAND EINS (2007) und WILHELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2013a), S.8.

⁵⁵ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2009a), S. 8.

⁵⁶ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (20013b), S. 20.

⁵⁷ Vgl. STATISTA (2013f).

⁵⁸ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2009a), S. 8.

⁵⁹ Vgl. LEWELLEN (1971), S. 533f.

⁶⁰ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (20013b), S. 20 und PARTIN (2005), S. 116.

⁶¹ Vgl. WILHELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2013a), S.8.

⁶² Vgl. DASINVESTMENT.COM (2013) und WILHELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2013b).

⁶³ Vgl. WIRTZ (2012), S. 311.

⁶⁴ Vgl. FONDS PROFESSIONELL (2013).

⁶⁵ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2009b), S. 18.

⁶⁶ Vgl. BAFIN (2009).

⁶⁷ Vgl. BRAND EINS (2007) und WILHELM VON FINCK DEUTSCHE FAMILY OFFICE AG (2013a), S.8.

⁶⁸ Vgl. BLOOMBERG (2011).

⁶⁹ Vgl. DEUTSCHE OPPENHEIM FAMILY OFFICE AG (2013) und PRIVATE BANKING MAGAZIN (2013).

⁷⁰ Vgl. JANSEN (2008), S. 133 und SETH (1990a), S. 101.

⁷¹ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2013b), S. 20 und PARTIN (2005), S. 116.

⁷² Vgl. STATISTA (2013e).

⁷³ Vgl. STATISTA (2013f).

⁷⁴ Vgl. STATISTA (2013g).

⁷⁵ Vgl. PARTIN (2005), S. 116 ff.

⁷⁶ Vgl. DEUTSCHE BANK AG (2009a), S. 7.

⁷⁷ Vgl. PRIEM/ BUTLER (2001), S. 60 f.

⁷⁸ Vgl. DEUTSCHE BANK RESEARCH (2013).