Personalführung und Personalmotivation


Seminararbeit, 2013

18 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.1. Einleitung
1.1 Definition der zentralen Begriffe

2. Motivation
2.1 Extrinsische Motivation und Intrinsische Motivation

3 Motivationsmodelle
3.1.3.1 Die Maslowsche Bedürfnispyramide (siehe Anhang Bild 1.1)
3.1.1 Bedeutung von Maslows Modell für die Personalführung
3.1.2 Kritische Würdigung zu Maslows Bedürfnispyramide
3.2 Zwei Faktoren Theorie von Herzberg .
3.2.1 Bedeutung für die Personalführung &
3.2.2 Kritische Würdigung zu Herbergs Zwei Faktor ' (

4. Abschließendes Fazit unter Berücksichtigung der genannten Modelle.

Internetquellen

1. Einleitung

motivierte Mitarbeiter sind bereit, sich lebenslang Wissen neu anzueignen, effizient anzuwen- den und mit anderen zu teilen. Personalverantwortliche beschäftigt daher in zunehmendem Maße die Frage, wie sich Motivation von Mitarbeitern erhalten und steigern lässt / (Scheffer, Kuhl, 2006, S.9).Doch was motiviert uns Menschen überhaupt dazu, eine berufliche Arbeit auszuführen? Gesellschaft ist es mittlerweile eine Norm, dass in einer bestimmten Lebensphase fast 100 Prozent aller Männer und ca. 80 Prozent aller Frauen arbeiten gehen (vgl. von Rosenstiel, 2010, S.51) und das wahrscheinlich auch unter anderem deswegen, um seine Rechnungen zu begleichen und sich etwas bieten zu können.

Aber wäre das Bedürfnis nach Geld das einzige Arbeitsmotiv, so müsste man sich fragen, warum sehr wohlhabende Menschen (z.B. Erben), einen Beruf ausüben oder warum Menschen, trotz guten Gehalts ihren Job nicht leiden können und auch im Extremfall kündigen. Man kann daraus schließen, dass es noch weitere Beweggründe gibt, die diese Menschen dazu animieren, arbeiten zu gehen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll die Frage, was Menschen wirklich zum Arbeiten motiviert beantwortet werden. Dieses Wissen ist für Personalverantwortliche von großer Bedeutung, denn nur so können sie verstehen wieso ihr Mitarbeiter demotiviert und unzufrieden ist. Zur Beantwortung der Frage werden zwei besonders populäre Modelle vorgestellt, welche sich mit der Bedürfnisstruktur des Menschen und den Faktoren, durch welche die menschliche Arbeits- motivation beeinflusst wird, befassen. Auf der Basis dieser Modelle werden Maßnahmen und Empfehlungen abgeleitet und Methoden für die praktische Umsetzung beschrieben.

1.1 Definition der zentralen Begriffe

Für ein allgemeines Verständnis ist es erforderlich, zu Beginn wichtige Begriffe bezüglich die- ses Themas aufzuzählen und klar zu definieren. In diesem Zusammenhang sind die drei Be- griffe Motive, Motivation und Motivieren voneinander abzugrenzen. (Bullinger, 1996, S.30).

4 * ) /5 !! ! )! / = Bewegung, Antrieb. (vgl. Sauer, 2009, S.13) und wird in unserem Sprachgebrauch unterschiedlich verwendet. In diesem Kon- ) /6 " Wagner, Rex, 2001,S.58). Somit sind Motive Beweggründe des menschlichen Verhaltens, sozusagen die Triebfeder der Persönlichkeit, die bei entsprechender Stimulation das Denken und Handeln bestimmt. (vgl. Bullinger, 1996,S.30)

Demzufolge verstehen wir unter Motivation )einen Zustand des Angetriebenseins, in welchem sich Motive manifestieren, die auf die Reduktion einer Bedürfnisspannung abzielen. Je stärker die Bedürfnisspannung ist, desto intensiver auch die Motivation. Es gehört zum menschlichen Sein, dass es nie ganz ohne Motivation ist: sobald ein Motiv erloschen ist, entsteht wieder ein neues Motiv (Correll 1970)/ (vgl. Bullinger, 1996, S.30).

)Motivieren ist der Versuch, durch entsprechende Maßnahmen ein Motiv zu aktualisieren, so dass Motivation entsteht. Speziell auf den Arbeitsprozess bezogen bedeutet dies, unter Be- achtung der individuellen Motive, eine Beeinflussung des Mitarbeiters zu einem erwünschten Verhalten, z.B. durch Vergabe von materiellen und immateriellen Anreizen/ (Bullinger,1996, S.31).

2. Motivation

Innerhalb Insbesondere wird bei der Arbeitsmotivation hauptsächlich zwischen der extrinsischen und intrinsischen Motivation unterschieden.

2.1 Extrinsische Motivation und Intrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation wirken äußere Faktoren (z.B. Belohnung, Anerkennung, Prä- mien, Lob, Beförderungen, etc.) auf das Individuum und beeinflussen die inneren Bedürfnisse, Wünsche und dementsprechend das Verhalten (vgl. Bruce, Pepitone, 2001, S.15). Sie dient zur mittelbaren oder auch zur instrumentellen Bedürfnisbefriedigung und wird außerhalb der Arbeit gesucht. Somit ist die Arbeit lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Ent- lohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erhalten (vgl. Frey, Osterloh, 2000, S.24).

Ein passendes Beispiel f ü r diesen Fall w ä re, dass man unangenehme, beschwerliche Arbeit am Flie ß band in Kauf nimmt, um auf die Kanarischen Inseln fahren zu können.

Des Weiteren kann extrinsische Motivation nicht nur aus Hoffnung auf Belohnung, sondern auch aus Angst vor Bestrafung entstehen.

Intrinsische Motivation bedeutet, dass das (Arbeits-)verhalten bzw. dessen Ergebnis selbst befriedigend oder motivierend ist (vgl. Kogel, 2008, S.64). Es geht also aus der Tätigkeit selbst eine motivierende Wirkung hervor und wird um seiner selbst Willen getan. Typische intrinsische Motive sind beispielsweise das Bedürfnis nach Tätigkeit, Sinngebung, Selbstverwirklichung, Leistungsaspekte, Machtbedürfnis und Anerkennung.

Wer arbeitet, weil ihn die Aufgabe interessiert, weil sie ihm Spaßmacht und ihn befriedigt, den bezeichnet man als intrinsisch motiviert.

Da die intrinsische Motivation unmittelbar an die Tätigkeit verknüpft ist, ist sie für die Perso- nalführung von höherer Bedeutung. Denn diese Motivationsform erzeugt eine langfristige Be- friedigung/Zufriedenheit im Arbeitsleben, im Gegensatz zu der extrinsischen Motivation. Der intrinsisch motivierte Mitarbeiter kann sich nämlich ständig selbst motivieren und das zeichnet sich durch Innovation, Kreativität und hoher Leistungsbereitschaft aus. Im Verlauf dieser Arbeit wird herausgestellt, auf welche Weise eine Führungskraft seine Mit- arbeiter intrinsisch motivieren kann, um das Arbeitsverhalten positiv zu beeinflussen.

3 Motivationsmodelle

Für die Personalführung ist es von Interesse zu wissen, welche Bedürfnisse und Motive im Mitarbeiter vorhanden sind, damit sie diese durch geeignete Anreize (z.B. extrinsische und intrinsische Motivationsfaktoren) aktivieren kann. Verfügt die Personalführung über das Wissen hinsichtlich der Mitarbeiter, so kann sie deren Verhalten gezielt beeinflussen, indem sie Anreize verschafft, welche den Mitarbeitern wiederum eine Befriedigung aktueller Bedürfnisse versprechen. Unter Zuhilfenahme von Modellen oder Theorien, bezogen auf die Motivationsbildung, lässt sich manches Verhalten eines Mitarbeiters oft leichter erschließen. Im Folgenden werden zwei besonders populäre Modelle vorgestellt. Weitere Modelle werden hier aufgrund des vorgegebenen Umfangs nicht berücksichtigt.

3.1 Die Maslowsche Bedürfnispyramide (siehe Anhang Bild 1.1)

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow (1908-1970) hat sich mit der Struktur der Bedürfnisse auseinandergesetzt. Er ist besonders ) ! / * 5 geworden, in welcher die Bedürfnisse nicht gleichrangig, sondern hierarchisch (vgl. V. Rosenstiel, 2010, S.68f.) geordnet sind. Maslow teilt die menschlichen Bedürfnisse in 5 Kategorien (vgl. Gmür, Thommen, 2006, S.95) ein: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnis, Soziale Bedürfnisse, Anerkennungsbedürfnis und Selbstverwirklichungsbedürfnis. Hierbei gilt das Progressionsprinzip, wenn eine Stufe befriedigt wird sucht das Individuum die Befriedigung der Bedürfnisse aus der nächsten Stufe (vgl.Sauer, 2009, S.18).

Des Weiteren werden die Bedürfnisse der ersten vier Stufen als Defizitbedürfnisse kategori- siert und die Bedürfnisse der fünften Stufe als Wachstumsbedürfnisse (vgl. Bullinger, 1996, S.40). Unter Defizitbedürfnissen sind die Bedürfnisse gemeint, die nach ihrer Befriedigung nicht mehr wirksam sind, z.B. hat ein leckeres Mahl keine motivationale Wirkung mehr wenn wir sehr satt sind. Im Gegensatz dazu können die Bedürfnisse der obersten Stufe (Selbstver- wirklichung) laut Maslow nie völlig befriedigt werden und werden deshalb als Wachstumsbe- dürfnisse bezeichnet.

3.1.1 Bedeutung von Maslows Modell für die Personalführung

Maslows Bedürfnispyramide gibt eine verständliche und überzeugende Orientierungshilfe, für die Beantwortung der Frage, was Mitarbeiter, für die man zuständig ist, bewegen könnte. Sie gilt außerdem als die einflussreichste Motivationstheorie für Personalmanagement und Mitarbeiterführung (vgl. Gmür, Thommen, 2006, S.96).

Anhand Maslows Erkenntnissen kann die Personalführung, durch bestimmte Maßnahmen zur Bedürfnisbefriedigung und allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Denn laut Maslow wären Mitarbeiter motiviert, gute Arbeit zu leisten, wenn sie dadurch ihre eigenen Be- dürfnisse befriedigen. Die Herausforderung bei diesem Vorgehen besteht darin, dass unter- schiedliche Menschen auch unterschiedliche Bedürfnisse haben, die sich mit der Zeit oder unter bestimmten Umständen ändern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Personalführung und Personalmotivation
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Soest
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
18
Katalognummer
V268803
ISBN (eBook)
9783656598275
ISBN (Buch)
9783656598220
Dateigröße
2305 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Motivation, Personalmotivation, Personalführung, Management, Mitarbeiterführung, Mitarbeitermotivation, Seminararbeit
Arbeit zitieren
Jessica Ott (Autor), 2013, Personalführung und Personalmotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268803

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