Alles wird grün: Herausforderungen bei der Gestaltung eines ökologisch nachhaltigen Images von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ZUSAMMENHÄNGE EINES UNTERNEHMENSIMAGES
2.1 Aufbau eines Unternehmensimages
2.2 Gestaltungsprozess eines Unternehmensimages
2.2.1 Gestaltungsfaktoren für das Unternehmensimage der internen Anspruchsgruppe Mitarbeiter
2.2.2 Gestaltungsfaktoren für das Unternehmensimage externer Anspruchsgruppen

3. DIE ÖKOLOGISCH NACHHALTIGE IMAGEFORMATION VON UNTERNEHMEN MIT FOKUS AUF IHRE GESTALTUNGSBARRIEREN
3.1 Gestaltungsschwierigkeiten einer ökologisch nachhaltigen Unternehmensidentität
3.2 Hindernisse einer ökologischen Strategieimplementierung mit Fokus auf das Unternehmensimage
3.3 Kommunikationspolitik und Markenimage als einflussnehmende Faktoren eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages

4. SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Wissenschaft spricht von zwei unterschiedlichen Betrachtungsweisen. Die einensehen Unternehmen in einem globalen Wirtschaftsumfeld mit unabhängigem Umweltsystem, welches sie unaufhörlich abnützen und ausbeuten können. Die anderen sehenUnternehmen in einem Umweltsystem, mit tiefgreifenden ökologischen Konsequenzen(Jennings/Zandbergen 1995, S. 1015). Egal welche Betrachtungsweise von Unternehmen ursprünglich angestrebt wurde - die veränderte ökologisch nachhaltige Sensibilitätihrer Anspruchsgruppen lässt ihnen wenig Spielraum. Damit Unternehmen in Zukunftein nachhaltiges Wachstum verbuchen, müssen sie neben technologisch innovativenAspekten auch ökologisch nachhaltige Faktoren in ihr Handeln einbeziehen (Tisdell1991, S. S. 211). Zwanzig Jahre sind seit Tisdell’s Feststellung vergangen - veränderthat sich am allgemeinen Zuspruch seiner Überlegung wenig. Im Gegenteil, er ist stärkerdenn je. Unternehmen werden heutzutage durch ökologisch nachhaltige Aspekte öffentlich bewertet, wie das „Fortune 500“ - Ranking oder das „Imageprofil“ - Ranking derZeitschrift „manager magazin“ zeigt. Aufgrund der heutigen Wettbewerbsmärkte sindUnternehmen gezwungen ihr ökologisch nachhaltiges Handeln auch über eine immaterielle und emotionale Ebene an ihre Anspruchsgruppen zu kommunizieren - via Unternehmensimage. Doch wie bilden Unternehmen ein ökologisch nachhaltiges Unternehmensimage? Welche Gestaltungsfaktoren sind dabei zu betrachten? Können Unternehmen ihr Image überhaupt beeinflussen? Und wenn ja, wie ist es aufgebaut und welcheHürden sind dabei zu nehmen? Diese Fragestellungen stellen die Basis folgender Arbeitdar. Dafür werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen zum Aufbau einer Imageformation untersucht. Die genauen Einflussfaktoren werden aufgeschlüsselt und derenFeedbackeffekte betrachtet. Kapitel 3 konzentriert sich speziell auf die Herausforderungen und Barrieren der Imagegestaltung von Unternehmen. Dabei ist der Fokus auf einerein ökologisch nachhaltige Unternehmensimageformation gerichtet.

2. Theoretische Grundlagen und Zusammenhänge eines Unter nehmensimages

Um unter den heutigen, verstärkt dynamischen Marktbedingungen konkurrenzfähig zubleiben, müssen Unternehmen ihren Anspruchsgruppen einen Nutzenvorteil bieten (Barich/Kotler 1991, S. 94; Simoes/Dibb/Fisk 2005, S. 153). Da der Wert eines Unternehmensimage in seiner direkten und indirekten Einflussnahme auf die Unternehmensperformance liegt (van Riel 1995, S. 74), bieten Unternehmensimages eine Möglichkeit zurDifferenzierung und zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen (Caves/Porter 1977, S.246; Fombrun/Shanley 1990, S. 252f.; Gray/Smeltzer 1993, S. 5). Ferner ermöglicht dieAusarbeitung eines bedeutsamen Unternehmensimages, Unternehmen mit positivenAssoziationen zu verbinden (Dowling 1993, S. 101). Durch den Aufbau eines Unternehmensimages sollen Identifikations- und Unterstützungsmerkmale aufgebaut, sowieeine Basis für Aspekte der Glaubwürdigkeit, des Vertrauens und der Akzeptanz geschaffen werden (Wiedmann 1992, S. 15). Wissenschaftliche Studien beweisen, dassUnternehmensimages Handlungen ihrer Anspruchsgruppen beeinflussen (Riordan/Gatewood/Bill 1997, S. 401). So besteht bei Konsumenten ein Wirkungszusammenhang zwischen dem Unternehmensimage und der persönlichen Preiswahrnehmung(Klein/Leffler 1981, S. 630). Bei Arbeitssuchenden wird die Unternehmensauswahl(Gatewood/Gowan/Lautenschlager 1993, S. 423) und bei Angestellten die Einstellung,sowie das Verhalten gegenüber der Unternehmensorganisation beeinflusst(Dutton/Dukerich 1991, S. 542). Des Weiteren beeinflussen Unternehmensimages denZugang zu Kapitalmärkten und das Interesse von Investoren (Beatty/Ritter 1986, S. 216;Milgrom/Roberts 1986, S. 24ff.). Im Folgenden wird beschrieben, wie ein Unternehmensimage aufgebaut ist und in welcher Beziehung es zum Unternehmen steht.Desweiteren werden die Einflussfaktoren mit Wirkung auf die Unternehmensimagegestaltung betrachtet.

2.1 Aufbau eines Unternehmensimages

Images stellen das Resultat der direkten und indirekten Einwirkung unterschiedlicherStimuli auf Individuen dar. Dabei kann die Interpretation dieser Stimuli von mehreren Faktoren beeinflusst werden. Der Bildungsprozess von Images stellt ein Informationsverarbeitungsprozess dar (van Riel 1995, S. 81). Engel und Blackwell (1982, S. 273ff.)untersuchen den Wirkungszusammenhang der einzelnen Prozessschritte in ihrem Informationsverarbeitungsmodell. Sie zeigen, dass der Verarbeitungsprozess in fünfSchritten abläuft (Anhang 1). Indem die Stimuli von Personen aufgenommen werden,bewirken sie Aufmerksamkeit, Verständnis, sowie Akzeptanz und werden schließlichmental abgespeichert. Dabei wird der Prozess durch bereits abgespeicherte Informationen beeinflusst. Bei der Betrachtung von Unternehmenimages stellen interne und externe Anspruchsgruppen einer Unternehmung die verarbeitenden Subjekte dar (Dowling1986, S. 109). In der externen Anspruchsgruppe bilden Kunden generell die Hauptgruppe (Barich/Kotler 1991, S. 94; Patti/McDonald 1985, S. 44). Als weitere Anspruchsgruppen einer Unternehmung lassen sich Mitarbeiter, der Staat, Anteilseigner, Angestellte, Lieferanten, Händler und weitere nennen (Anhang 2). Dabei ist wesentlich, dassStimuli richtig oder falsch, real oder nur in der persönlichen Vorstellung verstandenwerden können (Barich/Kotler 1991, S. 95). Boulding (1956, S.5f.) verdeutlicht die Beziehung zwischen Image, Wissen und individuellem Verhalten, indem er sagt:„Knowledge has an implication of validity, of truth. What I am talking about is what Ibelieve to be true; my subjective knowledge. It is this Image that largely governs mybehavior.” Subjektive Unternehmenimages formen und leiten das Verhalten von Personen, unabhängig von ihrer tatsächlichen Korrektheit, Gesamtheit, bzw. dem eigentlichenUnternehmensprofil (Barich/Kotler 1991, S. 95; Bernstein 1984, S. 33ff.). Dowling(1986, S. 112) beschreibt diese Formation mit den Worten: „ Images have the capacityto replace reality. “

Somit besitzt jedes Unternehmen ungeachtet seiner Größe und seines Produkt- oderServiceangebots ein Image (Christian 1959, S. 80). Jedoch handelt es sich nicht um eineinziges Image. Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl von Images über ihr Unternehmen konfrontiert, da jedes Individuum ein anderes Verständnis besitzt (Kapferer2002, S. 176). Ein subjektives Unternehmensimage bildet sich aus unterschiedlichenphysischen und verhaltensbezogenen Unternehmensmerkmalen wie bspw. dem Namendes Unternehmens, der Architektur, Produkt- und Servicepalette, Tradition und Ideologie, sowie der vermittelten Qualität (Nguyen/Leblanc 2001, S. 228). Dabei lassen sichfunktionale und emotionale Komponenten differenzieren (Kennedy 1977, S. 127f.). Diefunktionale Komponente der Bildungsfaktoren eines Unternehmenimages steht in Beziehung zu materiellen Eigenschaften, welche einfach und gut zu messen sind. Hingegen steht die emotionale Komponente in Beziehung zu psychologischen Dimensionen,die durch Gefühle und Einstellungen gegenüber einem Unternehmen zum Ausdruckgebracht werden. Obwohl die Wissenschaft seit rund 60 Jahren die Thematik des Unternehmensimages untersucht (u.a. Boulding 1956, Christian 1959), ist keine einheitliche Definition postuliert (Abratt 1989, S. 64ff.; Gioia/Schultz/Corley 2000, S. 66f.).Vielmehr unterschiedliche Betrachtungsweisen, wie bspw. aus der Marketingperspektive oder der Organisationalen Literatur (Hatch/Schultz 1997, S. 358f.). MacInnis undPrice (1987, S. 474) weisen auf die Übereinstimmung der Annahme, dass ein Unternehmensimage das Resultat eines aus vielen Einzelteilen bestehenden Prozesses ist, hin.Dieser sensorische Prozess entsteht nach dem Ansatz von Yuille und Catchpole (1977)durch Ideen, Gefühle und bisherigen Erfahrungen im Unternehmenskontakt (nachgewiesen in Nguyen/Leblanc 2001, S. 228). Demnach bilden Individuen subjektive Unternehmenimages, allerdings können Unternehmen und andere Gruppen diese beeinflussen.

2.2 Gestaltungsprozess eines Unternehmensimages

Das führen und beeinflussen von Unternehmensimages ist der Schlüssel zu Sicherheitund dem Aufrechterhalten öffentlichen Vertrauens (Gray 1986, S. 4). Dowling (1993,S.101) argumentiert, dass Unternehmen ihre Images in Vermögenswerte des Marketingsumformen, indem sie interne Abläufe als Basis für die Umsetzung des gewünschtenImages ihrer Anspruchsgruppen verwenden. In Kapitel 2.1 wurde bereits erläutert, dassUnternehmen nicht allein ein Image besitzen. Diese Tatsache ist grundlegend für dasVerständnis, wie und wo der Managementprozess eines Unternehmensimages ansetzenkann (Dowling 2001, S. 50ff.). Inkongruente Sichtweisen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen sind zu harmonisieren, da diese entgegen vorteilhafter Wirkungen einespositiven Unternehmensimages, agieren (Nguyen/Leblanc 2001, S. 228). Für den Ablauf des Gestaltungsprozesses eines Unternehmensimages sind in der Wissenschaft unterschiedliche Modelle vertreten. Im Modell von Abratt (1989, S. 74) wird der Einflussvon Unternehmenspersönlichkeit auf die Unternehmensidentität und deren Wirkung aufdas Unternehmensimage untersucht. Dabei bilden die unterschiedlichen Erfahrungender Anspruchsgruppen das Unternehmensimage (Anhang 3). Allerdings ist in seinem Modell die gegenseitige Einflussnahme dieser Erfahrungen außen vorgelassen. Fernergibt es Modelle, welche die Beziehung von Kultur, Identität, Kommunikation undImage einer Unternehmung untersuchen (Anhang 4/Anhang 5). Das Modell von Kennedy (1977, S. 124ff.) ist um die Wirkung von fremden Einflussfaktoren auf ein Unternehmensimage erweitert. Diese wirken auf den strategischen Formationsprozess einerUnternehmung, welcher ein Faktor im Gestaltungsprozess des Unternehmensimagesdarstellt (Anhang 6). Das Modell von Dowling (2001, S. 52) betrachtet die Gestaltungsfaktoren eines Unternehmensimage mit Wirkung auf Mitarbeiter und externe Anspruchsgruppen. Allerdings werden diese nicht getrennt betrachtet, sondern auf ihreWechselwirkung untersucht (Anhang 7). Das Modell ist mehrfach veröffentlicht undweiterentwickelt.

Für die folgende detaillierte Untersuchung des Gestaltungsprozesses eines Unternehmensimages werden die letzteren beiden Modelle als Basis verwendet (Anhang6/Anhang 7), begründet durch den wichtigen wechselseitigen Einfluss von internen undexternen Anspruchsgruppen einer Unternehmung auf sein Image (Kennedy 1977, S.127; Dowling 1986, S. 112, Dutton/Dukerich 1991, S. 550; Riordan/Gatewood/Bill1997, S. 410). Wichtige Betrachtungspunkte sind dabei nicht nur die Wechselwirkungen, sondern ebenso die möglichen Überschneidungen von Anspruchsgruppen. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter sowohl Kunde als auch Organisationsbestandteil einerUnternehmung sein (Cochran 1994, S. 97; Schultz/Ervolder 1998, S. 29ff.). Somit lassen sich der Struktur halber die beeinflussenden Imagefaktoren für interne und externeUnternehmensanspruchsgruppen trennen, jedoch dürfen die Verflechtungen, sowieFeedbackeffekte nicht außen vor gelassen werden (Dowling 2001, S. 51f.).

2.2.1 Gestaltungsfaktoren für das Unternehmensimage der internen Anspruchsgruppe Mitarbeiter

Das Unternehmensimage von Mitarbeitern wird maßgeblich durch die Persönlichkeitund Identität einer Unternehmung beeinflusst. Bestandteile bilden u.a. die Unternehmensstrategie, Philosophie, Kultur und das organisationale Design (Gray/Balmer 1998, S. 696f.). Im Detail spiegelt sich die Unternehmenspersönlichkeit in der Unternehmensphilosophie wieder (Abratt 1989, S. 70). Die gelebten Unternehmenswerte sind ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie (Gray/Balmer 1998, S. 697). Wenndiese nachhaltig konstruiert und von der führenden Managementebene vorbildlich umgesetzt werden, haben sie einen positiven Effekt auf das von Mitarbeitern gebildete Unternehmensimage. Dabei ist das Definieren von Visionen durch die Unternehmensführung ein häufig intern genutztes Instrument um die intangiblen Seiten einer Unternehmung festzulegen (Dowling 2001, S. 67). Collins/Porras (1996, S. 66) verdeutlicht diezu erfüllenden Teilbereiche einer Vision. Visionen müssen richtungweisend für denErhalt und gleichzeitig stimulierend für den Wandel einer Unternehmung sein (Anhang 8). Schriftlich verfasste Visionen sollten allgemein gehalten werden, damit Organisationen dem externen Wandel, neuen Möglichkeiten und Änderungen der Kundenbedürfnissen flexibel gegenüber stehen (Dowling 1993, S. 102f.). Sind diese Parameter erfülltspielen Visionen eine positiv tragende Rolle in der Kommunikation von Unternehmenswerten, mit Wirkung auf das Unternehmensimage (Dowling 2001, S. 83). Im Detail stellt der Kommunikationsstil von Unternehmen eine aggregierte Form von Botschaften offizieller und informaler Quellen dar. Durch ihn übermitteln Unternehmenihre Identität zu den Anspruchsgruppen (Gray/Balmer 1998, S. 696). Die Kommunikationsphilosophie eines Unternehmens zeigt, mit wem, was, in welchem Umfang und wieein Unternehmen mit seinen Anspruchsgruppen kommuniziert. Unternehmen bauendurch ihre Kommunikationsphilosophie eine Brücke zwischen organisationaler Persönlichkeit und strategischem Management (Abratt 1989, S. 72). Das Modell von Gray undBalmer (1998, S. 696ff.) betrachtet die Unternehmenskommunikation als Verbindungzwischen Unternehmensidentität und Unternehmensimage der Anspruchsgruppen (Anhang 5). Die Organisationskultur, ein weiterer Imagegestaltungsfaktor, stellt den symbolischen Kontext zur Interpretation der organisationalen Identität dar und beabsichtigdie Einflussnahme auf das organisationale Image (Hatch/Schultz 1997, S. 360). Kotterund Heskett (1992, S. 3ff.) unterteilen die Organisationskultur in zwei Sektoren, diesich in ihrer Sichtbarkeit und Wandlungsresistenz unterscheiden. Die tiefere, wenigersichtbare Ebene stellt die gemeinsamen Werte der Organisation dar. Diese tendieren zueinem langfristigen Bestehen, trotz möglichen Bestandsänderungen von Organisationsmitgliedern. Auf einer sichtbareren Ebene repräsentiert die Organisationskultur Verhaltensmuster, Symbole und den Organisationsstil. Diese Aspekte tendieren zu einer vereinfachten Abänderbarkeit. Im Kontext des gesamten Imagebildungsprozesses spielt dieOrganisationskultur eine zentrale Rolle, um Visionen in Mitarbeiterverhalten zu trans- formieren. Oftmals bildet das fehlende Verständnis der Organisationskultur den Grund für ein Scheitern von Maßnahmen der Imagegestaltung (Dowling 2001, S. 105).

Die Wahl des Geschäftszweiges, indem ein Unternehmen seinen strategischen Wettbewerbsvorteil sucht, besitzt großen Einfluss auf sein Unternehmensimage. Die bisherigenUnternehmenstaktiken schließen alle Entscheidungen ein, welche die Strategie, Struktur, Investitionspolitik, Abläufe und Kontrollsysteme einer Unternehmung betreffen(Dowling 2001, S. 87). Jedoch operieren Unternehmen nicht in Isolation. Ihr Imagewird maßgeblich durch andere Unternehmensimages der Branche tangiert (Miles/Covin2000, S. 300). Außerdem werden Unternehmensstrategien von externen Faktoren, wiebspw. der Gesetzgebung, Wirtschaftskonjunktur, Wettbewerbssituation und von Länderkulturen beeinflusst. Diese bilden den Rahmen für eine unternehmensinterne und externe Akzeptanz der Unternehmenstaktiken (Kennedy 1977, S. 124). Damit Unternehmen ihre Taktiken erfolgreich umsetzen, müssen sie einen strategischen „Fit“ zwischen ihrer Unternehmensumwelt und ihren Strategien erreichen. Dabei müssen dieStrategien gut ausgearbeitete Strukturen und Managementkontrollprozesse beinhalten(Miles/Snow 1984, S.10). Das 7-S-Modell von McKinsey bildet eine Bezugsgrundlagefür den strategischen „Fit“ von Unternehmen. Das Modell besteht aus den Elementen:„strategy“, „structure“, „systems“, „style“, „staff“, „skills“ und „shared values“. Umden optimalen Strategie-„Fit“ zu erzeugen, müssen alle Elemente identisch ausgerichtetsein (Peters/Waterman 1982, S. 10). Organisationen mit einem guten internen und externen „Fit“ besitzen operationell und finanziell große Stärke (Anhang 9). Wenn dieseinternen und externen Aspekte eines starken Strategie-„Fits“ kommuniziert und innerhalb der Organisation verstanden werden, stellen sie einen bedeutenden Treiber für einpositives Unternehmensimage dar (Dowling 2001, S. 92).

Feedbackeffekte formen die Verbindung des internen (Unternehmensimage von Mitarbeitern) und externen (Unternehmensimage der Umwelt) Gestaltungsprozesses von Unternehmensimage (Anhang 6/Anhang 7). Ferner beruhen Mitarbeiter einen Teil ihrerSelbsteinschätzung auf die Mitgliedschaft in einer Unternehmung (Dutton/Dukerich1991, S. 550). Dies ist auf das menschliche Bedürfnis der Selbstkategorisierung undSelbststeigerung zurückzuführen (Smidts/Pruyn/van Riel 2001, S. 1058; Turner 1987, S.66). Die Beziehung zwischen Zugehörigkeit zur Unternehmensidentität, dem individuellen Unternehmensimage, sowie der persönlichen Auffassung, wofür man steht und wer man ist, stellt eine sehr persönliche Verbindung aus Unternehmensverhalten undindividueller Motivation für Mitarbeiter dar. Mit anderen Worten bilden externe Unternehmensimages die Basis für Verhaltensreaktionen von Mitarbeitern auf Unternehmenshandlungen (Dutton/Dukerich 1991, S. 550). Die Studie von Riordan, Gatewoodund Bill (1997, S. 410) zeigt, dass Handlungen einer Unternehmung, welche positiveReaktionen in der Unternehmensumwelt erhalten, einen direkten, positiven Einfluss aufdie Jobzufriedenheit und einen direkten, negativen Einfluss auf die Kündigungsabsichtvon Mitarbeitern besitzen. Desweiteren belegt die Studie, dass Mitarbeiter in einemUnternehmen mit gutem externem Image eine hohe Jobzufriedenheit und niedrige Kündigungsabsicht aufweisen. Im Folgenden wird der Gestaltungsprozess von Unternehmensimages aus Sichtweise der externen Anspruchsgruppen untersucht.

2.2.2 Gestaltungsfaktoren für das Unternehmensimage externer Anspruchsgruppen

Die Markenimagebildung ist ein Bestandteil des Gesamtgestaltungsprozesses vonUnternehmensimages (Dobni/Zinkhan 1990, S. 116). Dabei stellt das Markenimage die Summe marketingbezogener Aktivitäten einer Unternehmung dar (Park/Jaworski/MacInnis 1986, S. 135). Die Markenpersönlichkeit bildet dabei eineSchlüsselkomponente für das Image. Sie reflektiert die Werte, Aktionen und das Verhalten aller Mitarbeiter einer Unternehmung (Keller/Richey 2006, S. 75f.). Ind (1997, S.83) bezeichnet die Mitarbeiter einer Unternehmung als eigentliche Unternehmensmarke.Mosley (2007, S. 126) belegt, dass speziell in der Servicebranche Mitarbeiter ein verstärkt einflussnehmender Faktor auf die nachhaltige Gestaltung einer Unternehmensmarke sind. Nicht nur durch eine beständig positive Serviceeinstellung, auch über eineemotionale Wertevermittlung können intangible Markencharakteristika die Markenpersönlichkeit einer Unternehmung vom Wettbewerb abheben. Zudem bildet die Markenpersönlichkeit ein Garant für Qualität, sowie eine Versicherung bei Leistungs- oder Finanzrisiken (Balmer 2006, S. 33). Da unterschiedliche Anspruchsgruppen eine Markenpersönlichkeit betrachten, nehmen sie höchst individuelle Dimensionen wahr (Aaker1999, S. 54f.). Im Vergleich zu einer Produktmarke kann die Unternehmensmarke einenstärkeren Bezug zwischen gewöhnlichen Produkten und ihrem Nutzen, zwischen Menschen und Beziehungen, sowie Programmen und Werten aufbauen (Aaker 2004, S.7).

Eine Unternehmensmarke fungiert als Kommunikationsmittel zwischen Unternehmenswerten und Markenkultur (Balmer 2006, S. 33). So fördert eine erfolgreich eingeführte Unternehmensmarke die verbesserte Wahrnehmung der Unternehmensglaubwürdigkeit und korrigiert die Einschätzung einer ungleichen Markenausweitung (Keller/Aaker 1992, S. 46f.; Keller/Aaker 1998, S. 374). Marketingaktivitäten und Marketingprogramme richten sich speziell nach der Positionierung einer Unternehmensmarkeaus (Keller/Lehmann 2006, S. 740). Des Weiteren beinhaltet die Markenpositionierungdas Entwickeln von mentalen Kernmarkenassoziationen der externen Anspruchsgruppen. Kotler und Keller (2006, S. 310) beschreiben den Prozess der Markenpositionierung mit den Worten: „Brand positioning is the act of designing the company’s offerand image so that it occupies a distinct and valued place in the target customer’s mind“.Dieser Prozess stellt die Basis für eine Differenzierung, sowie einen Ausbau von Wettbewerbsvorteilen dar (Keller/Sternthal/Tybout 2002, S. 4). Aus Unternehmenssichtdient eine starke Unternehmensmarke unterschiedlichen Aufgabenfeldern. Sie unterstützt die Effektivität der Werbemittel, das Absatzvolumen, den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen, birgt infolgedessen einen zusätzlich monetären Nutzen und unterstütztdie Unternehmensimageformation (Dobni/Zinkhan 1990, S. 116; Keller/Lehmann 2006, S. 745).

Weitere Faktoren, die das Unternehmensimage von externen Anspruchsgruppen beeinflussen, stellen persönliche Erfahrungen, interpersonale Kommunikation, sowie Werbung einer Unternehmung dar (Dowling 1986, S. 111). Die persönliche Erfahrung istganzheitlicher Natur und besteht aus kognitiven, affektiven, emotionalen, sozialen undmateriellen Faktoren (Verhoef et al. 2009, S. 32). Diese lassen sich von Unternehmendurch Gestaltungsstrategien der Kundenerfahrung, wie z.B. Faktoren des sozialen Umfelds, der Serviceschnittstellen oder durch die Markengestaltung beeinflussen. Allerdings wirken auf die Kundenerfahrung ebenso exogene, situative Effekte und individuelle Konsumenteneffekte, wie bspw. kulturelle Faktoren, interpersonale Kommunikation, persönliche Absichten oder Umweltfaktoren, wie Jahreszeiten (Anhang 10). Durchdie interpersonale Kommunikation von Kunden, Freunden, Journalisten, einflussnehmenden Funktionären oder von Mitarbeiter der Vertriebswege wird das individuelleUnternehmensimage geprägt (Dowling 1993, S. 105). Die interpersonale Kommunikation besitzt einen größeren Einfluss, im Vergleich zu unternehmensgesteuerten Kommunikationsmitteln, auf die persönliche Einstellung und Imagesauffassung (McGuire 1985, S. 255ff.). Durch unternehmerische Marketingkommunikationsmittel wird externen Anspruchsgruppen trotz alledem die Unternehmenspersönlichkeit näher gebracht (Patti/McDonald 1985, S. 42). Um ein Unternehmensimage langfristig auszurichten, müssenalle Kommunikationsaktivitäten abgestimmt werden (Park/Jaworski/MacInnis 1986, S.136). Durch Veränderungen der Marketingumwelt hat sich der Ansatz von Hartigan undFitch (1986) durchgesetzt, nachdem die Werbung für ein positives Unternehmensimagenicht nur Wohlwollen kommunizieren muss, sondern die Förderung von Produkten oderServices mit der Unternehmensbotschaft zu verbinden hat (nachgewiesen in Schumann/Hathcote/West 1991, S. 36). Sind Kunden mit der Unternehmenswerbung konfrontiert, bilden sie Eindrücke. Nicht nur das Markenwissen, auch Kenntnisse der Unternehmenswerbung wirken auf Einstellungen, Emotionen, sowie auf den Glauben vonKunden (Keller 1993, S. 2; MacKenzie/Lutz/Belch 1986, S. 140ff.). Aus diesem Grundwerden Kenntnisse der Unternehmenswerbung als Teil des Wissens über eine Unternehmung abgespeichert. Dieser Prozess ist mit der traditionellen Sichtweise der Unternehmenswerbung, welche die Absicht des Gestaltens und Erhaltens eines positivenUnternehmensimages besitzt, konsistent (Schumann/Hathcote/West 1991, S. 37ff.).

Gute Mitarbeiterbeziehungen korrelieren üblich mit guten Beziehungen zu unternehmensexternen Anspruchsgruppen, da Mitarbeiter mit ihrer Umwelt geschäftlich undprivat kommunizieren. Sie besitzen enormen Einfluss auf die Vermittlung des positivenoder negativen Unternehmensimage von Freunden, Familie, sozialen Kontakten, Geschäftskunden, Lieferanten und Vertriebspartner (Gregory/Wiechmann 1999, S. 191).Im Detail entwickeln externe Anspruchsgruppen nur ein einheitliches Unternehmensimage, wenn interne Anspruchsgruppen, wie Mitarbeiter und Manager ein konsistentesImage formen (Kennedy 1977, S. 123). Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensidentität beeinflusst ebenso die Imagewahrnehmung externer Anspruchsgruppen (King 1991, S. 49). Dieser Zusammenhang lässt sich durch den Gestaltungseffekt zwischen Mitarbeiterimage und dem Image von externen Anspruchsgruppen verdeutlichen (Anhang 7). Im folgenden Kapitel werden die in Kapitel 2 aufgeführten theoretischen Grundlagen auf eine ökologisch nachhaltige Imageformation von Unternehmen bezogen. Dabei werden speziell kritische Faktoren und Herausforderungen für Unternehmen aufgezeigt, die eine ökologisch nachhaltige Imagegestaltung beeinflussen.

3. Die ökologisch nachhaltige Imageformation von Unternehmen mit Fokus auf ihre Gestaltungsbarrieren

Unternehmen sehen sich mit einer verstärkt ökologisch nachhaltigen Wertevorstellungihrer Anspruchsgruppen konfrontiert (Schultz et al. 2005, S. 470). Um ihr ethischesImage zu wahren und auszuweiten ist den internen und externen AnspruchsgruppenGehör zu bieten (Berry/Rondinelli 1998, S. 39). Diese äußern ihre ökologisch nachhaltigen Bedenken und Interessen mittels direktem Handeln, Druck oder Informationsträgern (Henriques/Sadorsky 1999, S. 89). Dabei können drei Äußerungsformen mit direkter und indirekter Wirkung auf Unternehmen unterschieden werden. Das konformitätsbasierte Umweltbewusstsein äußert sich in Gesetzen, Verwaltungsvorschriften und Gerichtsbeschlüssen, welche die ökologische Haltung und nachhaltigen Bedenken der Gesellschaft untermauern (Post/Altman 1994, S. 64). Das marktgesteuerte und wertegetriebene Umweltbewusstsein stellt ein direktes Handlungsmittel für Anspruchsgruppendar (Hockerts 2001, S. 8). Durch den verbesserten Informationszugang, sowie neue Medien und einflussreichen Organisationen, wie bspw. NGOs, haben Konsumenten eineneue Sensibilität bezüglich ihrer moralischen Verantwortung entwickelt (Pruzan 2001, S. 51). Bei maximaler Eskalationsstufe können Unternehmen in ihrer ökonomischenNachhaltigkeit und ihrem imagebeeinflussenden Ansehen durch bspw. boykottierendeKunden, streikende Mitarbeiter und demonstrierende Umweltgruppierungen getroffenwerden (Hockerts 2001, S. 8). Angespornt diese Imagekrisen zu verhindern, sowiedurch die öffentliche Nachfrage, staatlichen Vorschriften, Imagegestaltungsprozessenund Geschäftsvorteilen implementieren immer mehr Unternehmen ökologisch nachhaltige Regularien in ihr Managementkonzept (Guimaraes/Liska 1995, S. 10). Dabei stellen unterschiedliche Anforderungen von Anspruchsgruppen eine enorme Herausforderung für die Managementgestaltung des Unternehmensimages dar (Dowling 2001, S.29).

3.1 Gestaltungsschwierigkeiten einer ökologisch nachhaltigen Unterneh mensidentität

Die Unternehmensidentität bezeichnet alle Charakteristika einer Unternehmung. Diesebetreffen Geschäftstätigkeit, Unternehmenskultur, Verhalten und Gefühle von Mitarbeitern, sowie den Umgang von Mitarbeitern mit externen Anspruchsgruppen(Gray/Balmer 1998, S. 697; Kiriakidou/Millward 2000, S. 51). Um eine nachhaltigeIdentität intern, sowie extern zu kommunizieren implementieren Unternehmen häufigsogenannte „Verhaltensmaßregeln“ (Jenkins 2001, S. 8). Wenn Unternehmen einemfundamentalen Wandel gegenüberstehen, muss sich die oftmals als unveränderbar beschriebene Unternehmensidentität formbar zeigen. Die Herausforderung liegt allerdingszwischen Kontinuität und kurzfristigem Wandel. Albert und Whetten (1985) zeigen,dass die Unternehmensidentität auf lange Sicht veränderbar ist. Aufgrund der sichschnell ändernden Umwelt von Unternehmen müssen Image und Identität allerdings inerheblichen kürzeren Zeitintervallen variabel sein (nachgewiesen in Gioia/Thomas1996, S. 398). Werden Unternehmenswerte, sowie schriftliche Maßregeln betrachtet,besteht die Herausforderung nicht in ihrer Festlegung, viel mehr in ihrer tiefen Verwurzelung in den Eigentümereinstellungen der Unternehmung. Da unbeständige Eigentümerstrukturen für Unternehmen den Implementierungsprozess von Prinzipien, aufgrundvon Strukturrisiken, enorm schwächen (Thomsen 2004, S. 40). Allerdings ist eine Implementierung von neuen Unternehmenswerten oftmals nur in Verbindung mit neuenStrukturen, Verträgen und einem möglichen Wandel des Wirtschaftsumfelds verbunden.Aufgrund des Wandels kann es zu Neuverhandlungen und Vertragsbrüchen kommen(Shleifer/Summers 1988, S. 38ff.; Thomsen 2004, S. 41). Schumpeter (1950, S. 137f.)beschreibt den dauerhaften, internen Veränderungsprozess einer Unternehmung als„Prozess schöpferischer Zerstörung“, welcher in der Natur des Kapitalismus seine Basisfindet. Ferner stellen nicht nur Änderungen, auch die Zusammensetzung des Führungsgremiums und der leitenden Managementebene einen kritischen Einflussfaktor für dieNeugestaltung von Werten und Regeln dar (Thomsen 2004, S. 40). Führungspersonensind Schlüsselfiguren in und Symbole für die Organisation. Ihre Fähigkeit die Unternehmensidentität umzusetzen liegt in ihrem persönlichen und kulturellen Kontext(Hatch/Schultz 1997, S. 363). Anspruchsgruppen von Unternehmen interpretieren dieseSymbolik und gewinnen daraus einen Eindruck (Gray 1986, S. 72). Für ein ökologisches Image bildet die emotionale Bindung und Moral von Führungspersonen eine Basis für die tatsächliche Umsetzung umweltorientierter Werte in einem Unternehmen(Fineman 1996, S. 480). Besitzt eine Führungsperson ein geringes, moralisches Umweltbewusstsein, wird keine authentische umweltbefürwortende Werteeinstellung vermittelt (Fineman 1996, S. 493). Die RWE AG, einer der vier energiemarktbeherrschenden Konzerne in Deutschland (Bundeskartellamt 2011, S. 6ff.), besitzt in ihrem schriftlichen Unternehmenswertecodex den „Global Compact“ der Vereinten Nationen (RWEAG 2010). Prinzip 7 und 8 dieses Unternehmenscodex nennt den vorsorgenden Umweltschutz, sowie Initiativen für ein größeres Verantwortungsbewusstsein der Umwelt.Das symbolisch für die Unternehmung stehende Führungsverhalten des Vorstandsvorsitzenden Dr. Jürgen Großmann auf seiner Reise in Japan im Jahr 2011, spiegelt hingegen speziell nach der Atomkraftwerkskatastrophe in Fukushima keine authentische Umsetzung des ökologisch nachhaltigen Unternehmenscodex der RWE AG wieder (Willeke 2011). Stellt das Verhalten einer Führungskraft rein monetär maximierende Prinzipien dar, wird das von der Gesellschaft bestehende Vorurteil, Führungspersonen würdennach rein profitmaximierenden Aspekten handeln, bestätigt (Gray 1986, S. 73). DieGestaltung der Unternehmensidentität ist vollständig mit dem Imagegestaltungsprozessverwoben (Hatch/Schultz 1997, S. 363). Wird folglich kein einheitliches Werteverhalten durch die Führungsebene vorgelebt, bilden auch Mitarbeiter kein homogenes Unternehmensimage (Kennedy 1977, S. 123). Da Mitarbeiter ihr eigenes Handeln an demVerhalten der Führungsriege orientieren (Riordan/Gatewood/Bill 1997, S. 404), bildensich weitere Herausforderungen für den Gestaltungsprozess eines ökologisch nachhaltigen Unternehmensimages. Balmer (1995, S. 40) bestätigt die Annahme, dass das Verhalten der Organisation einen enormen Einfluss auf das Unternehmensimage besitzt. Dadas Organisationsverhalten aus dem Mitarbeiterverhalten resultiert, besitzen Mitarbeitergroßen Einfluss auf das Gestalten einer starken Unternehmensidentität. Wenn die Unternehmensorganisation allerdings Instabilitäten aufweist, führen diese bei Mitarbeiternzu Verwirrung und Widerstand gegen neue Unternehmenswerte. Die fehlende Identifikation stellt ein Verhaltenskonflikt in Bezug auf neue Zielvorgaben der Unternehmensführung dar (Rousseau 1998, S. 221). Eine negative Mitarbeiteridentifikation birgt besonders für die Gestaltung des externen Unternehmensimages enorme Herausforderungen. Durch den verbesserten Zugang zu Informationen ist der Grat zwischen Unternehmensinsidern und -outsidern schmäler geworden (Stuart 2002, S. 36).

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