Pricing in der Hotellerie. Grundlagen, Preisdifferenzierung, Revenue Management, Dynamic Pricing und Best Available Rate Strategie

Inhalt

Grundlagen des Pricings in der Hotellerie
Gewinneinflussfaktoren & Gewinnmultiplikatoren im Beherbergungsbereich
Exkurs: Die Hotellerie im Marktmodell

Grundlagen der Preis-Absatzfunktion in der Hotellerie
Nachfrage in der Hotellerie – Der Elastizitäts-Mix
Kreuzpreiselastizität
Definition Preis

Preispolitik als Gegenstand des Marketing-Mix
Das Preis-Leistungs-Verhältnis
Inhalt des Preismanagement in der Hotellerie
Der Preismanagement-Prozess in der Hotellerie
Besonderheiten der (Hotel) Dienstleistung: Implikationen für das Preismanagement
Intangibilität / Immaterialität der Hotelleistung
Nicht-Lagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit der Hoteldienstleistung
Integration des externen Faktors
Komplementarität der Hotelleistung

Hauptfunktionen von Preisen
Einflussfaktoren, Ziele und Fehler in der Preisbestimmung
Preispolitische Ziele des Hotelunternehmens
Der richtige Preis, für den richtigen Gast zum richtigen Zeitpunkt
Preisfestlegung in der Hotellerie (Beherbergung / Logis)

Kostenorientierte Preisbildung
Divisionskalkulation zur Berechnung des Zimmerpreis
Äquivalenzziffernkalkulation
Differenzierte Äquivalenzziffernmethode nach USALI
Die "bottom-up"-Preiskalkulation
Ermittlung des durchschnittlichen Hotelzimmerpreis nach der Zimmergröße
Preisfestlegung nach Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten
Preisfindung mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung
Rule of Thumb – Die “pro mille” – Regel für den Zimmerpreis
Hubbart – Formel für den Zimmerpreis
Konkurrenzorientierte Preisgestaltung
Nachfrageorientierte Preisgestaltung
Zusammenfassung

Kombinierte Methoden / Ansätze der Preisgestaltung in der Hotellerie
Preispolitische Strategien eines Hotelunternehmens
Niedrig-, Mittel- oder Hochpreispolitik?
Niedrigpreispolitik
Mittelpreispolitik
Hochpreispolitik / -strategie
Preispositionierungsstrategien
Preispositionierungsstrategien: Hochpreisstrategien

Preisdifferenzierung in de Hotellerie
Grad der Preisdifferenzierung
Exkurs: Saisonale Preisdifferenzierung in der Hotellerie
Zeitliche Preisdifferenzierung
Exkurs: Die klassische Hotelpreisstruktur – das Rack Rate Modell
Exkurs: Grundlagen des Discounting in der Hotellerie
Exkurs: Vom RevPAR zum RevPAG

Entwicklungsstufe: Value Pricing
Value Pricing und Perceived Value Pricing:
Preissensivitätsmessung – PSM Price-Sensitivity Measurement
Exkurs: Value Innovation
Referenzpreiskonzept
Adaptionsniveau-Theorie
Assimilations-Kontrast-Theorie
Prospect Theorie
Mental Accounting
Lehren für Hotels –Integration der Kundensicht in die Gestaltung der Preissysteme

Von der Theorie zur Praxis – Preisgestaltung der Hotels heute
Exkurs: Online Pricing in der Hotellerie
Break-Even-Point & Preisuntergrenze als Grundlage für Dynamic Pricing & RM
Preisgrenzen in der Hotellerie
Kontrolle der Preispolitik im Beherbergungsbereich
A. Einflussfaktor Verkaufspreise
B. Einflussfaktor: relevante Kosten
C. Einflussfaktor: Anzahl der verkauften Zimmer (Menge)
D. Einflussfaktor: Verkaufsstruktur

Geschichte des Dynamic Pricing

Grundlagen des Dynamic Pricing
Dynamische Preistheorie
Ziele des Dynamic Pricing

Erfolgskennzahlen für Revenue Management & Dynamic Pricing in der Hotellerie
Grad der Auslastung - Occupancy
Durchschnittlicher Hotelzimmerpreis – Average Room Rate
Der Yield & und sein Artgenosse RevPar
Neue Performance Indikatoren im Revenue Management GOPPAR / PROFPAR

Dynamic Pricing in der Hotellerie
Exkurs: Rational Pricing
Der Wandel der Distributionslandschaft als Treiber des Dynamic Pricing
Von fixen Preisen zum Dynamic Pricing
Vergleich von fixen vs. dynamischen Hotelraten

Der Dynamic Pricing Prozess in der Hotellerie
Praxisbeispiel: Dynamic Pricing in der Ferienhotellerie
Vorteile und Ziele des Dynamic Pricing
Fencing (restriktive) und rabattierte Raten im Dynamic Pricing
Exkurs: Dynamic Pricing vs. Full Pattern Length of Stay Pricing

Implementierung von Dynamic Pricing im Hotel
Risiken beim Dynamic Pricing
Funktionen, Abteilungen und Dynamic Pricing
Best-available-Rate-Pricing / BAR –Strategie & Dynamic Pricing
Exkurs: Echtes Dynamic Pricing vs. Best Available Rate Pricing
Best Available Rates & Best-Preisgarantien

Entwicklung des BAR-Pricings

Dynamic Pricing-Modelle - mit der flexiblen Best Available Rate

BAR Scenarios – Wie die Nachfrage den Preis beeinflusst
BAR Scenario 1
BAR Scenario 2
Welche Bedeutung hat nun die Best Available Rate im Dynamic Pricing?
Herausforderungen im BAR-Pricing
Best Available Rate als wichtigste Anchor Rate
Exkurs: Preispolitik in Hotelkonzernen und -ketten
Derivative BAR-Rates
Advance Purchase Rates
Early Birds-Angebote
Preiselastizitäten der Nachfrage
Implementierung des Dynamic Pricing im Corporate Segment
Exkurs: Distributionskosten
Exkurs: Revenue Management & Dynamic Pricing in der Vertriebskanälen
Distributions-Strategien zur Optimierung der Erträge
Optimierung der Deckungsbeiträge

Strategie für das Pricing mit der Best Available Rate
Exkurs: Manuelles Revenue Management mit der Best Available Rate
Ratenstruktur & Best Available Rates
Erfolgskontrolle bei der BAR-Strategie
Best Available Rate in Abhängigkeit von der Aufenthaltsdauer
Strategien: BAR-Pricing & Rack Rate
Strategien: BAR-Pricing & Optimierung des Business Mix
Stichpunkte: Strategie und Taktik mit der Best Available Rate

Praxisbeispiel: Anwendung der BAR-Preisgestaltung in der deutschen Hotellerie
BAR-Pricing & Corporates
Tipps BAR-Pricing & Corporates
BAR-Pricing und Technologie

RMS Dynamic Pricing (Produkt der Firma RMS Hospitality Software – Reliably Australian)
„Best Available Rates“ pro Tag
„Best Available Rate“ nach Aufenthaltsdauer
„Best BAR“ pro Tag

Best Available Rates – Eine Preissystem für alle Hotelkategorien?
BAR-Pricing und der Kunde / Gast
Exkurs: Von der Best Available Rate (BAR) zum Best Available Content (BAC)

Kategorienverkauf & Techniken des Up-Selling
Up-Selling & Dynamic Pricing
Vorgehensweise beim Up Selling
Bottom Upselling
Top Down Selling (vom Autor empfohlen)
Kategorienverkauf
Dynamic Pricing im Corporate Segment / BAR-Off Pricing
Specific Location / High Volume Dynamic Pricing Agreement
Reaktionen aus dem Corporate Segement
Last Room Availibility oder keine LRA
Last Room Value
Bestimmung des prozentualen Abschlags von der BAR für Firmvertragskunden
Der statische Firmenvertrag in Abhängigkeit von der dynamischen BAR
Quantifizierung der finanziellen Vorteile eines dynamischen Firmenvertrags

Beispiel zum Abschluss von Corporate-Verträgen
Beispiel: Firmenvertrag mit zwei Saisonzeiten mit Last Room Availability (LRA):
Beispiel: Firmenvertrag mit zwei Saisonzeiten mit Last Room Availability (LRA):
Beispiel: Dynamischer Firmenvertrag (BAR-Modell – Rabatt abhängig vom Volumen)

Zukunft des Firmenvertrags - „Pricing“?

(Corporate) Dynamic Pricing –zukünftige Entwicklung & Herausforderungen für die Hotellerie
Strategien in der Finanzkrise
Dynamische Preise und das Gruppengeschäft
Exkurs: Preisgestaltung Groups / IT & Wholesaler
Dynamic Pricing & Reiseveranstalter – Neue Bruttoraten / Dynamische Nettoraten
Dynamische Nettoraten

Zum Abschluss

Anhang
Pricing Alphabet Soup

Literaturverzeichnis

Grundlagen des Pricings in der Hotellerie

Das Thema Preisgestaltung in der Hotellerie umfasst ein weites Feld. Wegen der Komplexität der Hoteldienstleistung und der Eigenheiten der verschiedenen Arten von Hotels, gibt es keine einheitliche Philosophie der Preisgestaltung.

- Pricing is different depending upon the market the hotel is operating in ^[1] .

- Kotas describes the complexity of the pricing problem in hotels as a labyrinth:.' It is because of the complexity of the pricing problem, that one cannot legislate for all types of hotel and catering operation. Even within a particular sector of the industry, there are good reasons for different pricing philosophies, pricing methods and pricing tactics designed to optimise profitability ^[2] .'

Eine regelmäßige Befassung mit dem Thema Pricing dringend zu empfehlen, da gerade hier unterschiedliche Ansätze, Strategien und Philosophien vorliegen. Jeder Betrieb muss individuell die für sich richtige Preisstrategie und Taktik zur Erhöhung der Rentabilität finden. Einige Hotels zielen darauf ab, ihre verschiedenen Marktsegmente (Kurzaufenthalte, Gruppen, usw.) mit speziellen Sonderpreisen anzusprechen, die langfristig jedoch konstant bleiben. Andere betreiben saisonale Preisdifferenzierung und geben ihre Preise jährlich oder halbjährlich heraus. Diese Hoteliers setzen auf Glaubwürdigkeit und Transparenz durch konstante Preise. Das Pricing ist dabei statisch und relativ unflexibel, Preise werden stabil gehalten, d.h. auf nachfrageorientierte Rabatte oder Preisaufschläge wird gänzlich verzichtet. Ob so tatsächlich die Erträge optimiert werden, darf bezweifelt werden. Andere Hotelunternehmen versuchen sich hingen über Leistung und Qualität von den Mittbewerbern abzusetzen, um so höhere Preise für ihre Hotelleistung fordern zu können. Differenzierungsmöglichkeiten über die Hotelausstattung innerhalb einer Qualitätskategorie sind mehr oder weniger begrenzt, da die funktionalen Bestandteile eines Hotelangebots (z.B. Zimmerausstattung, Hotelgebäude) zwischen den meisten Anbietern austauschbar sind^[3]. Dennoch spezialisieren sich viele Hotelanbieter aufgrund der Marktentwicklung auf einzelne Preissegmente^[4].

Eine neuartigere Entwicklung ist das Revenue Management und das Dynamic Pricing, mit seinen der Nachfrage angepassten Rabatten und Preisaufschlägen. Dabei wird versucht die verschiedenen Zahlungsbereitschaften der Kunden optimal auszunutzen. Diese Hotels setzen dabei auf dynamische Kriterien zur Preisfindung, je nach Entwicklung (Forecast, On the Books, Eventanalyse) werden die Preise flexibel den aktuellen Marktbedingungen und Preisbereitschaften der Kunden angepasst. Aber trotz einiger guter Strategien und Ansätze, scheint das Pricing in der Hotellerie bisher noch nicht optimal zu sein. Empirische Studien belegen, dass Hotelbetreiber durch unzureichende Preisgestaltung viele Gewinnchancen vertun,^[5] weil die Potenziale eines optimierten Pricing in der Hospitality-Branche nicht genutzt werden. Chancen auf Verbesserung der Wirtschaftlichkeit werden vertan. Die Entwicklung und Anwendung der Preispolitik in der (deutschen) Hotellerie, kann im Vergleich zu anderen Branchen als rückständig und unterentwickelt bezeichnet werden:

- Pricing in the hotel industry appears to be unscientific, self-defeating, myopic and not customer-based ^[6]
- Overall, the hotel industry followed a suboptimal pricing policy ^[7] .
- Given the importance of price in improving revenue and profit for hospitality firms, pricing strategies used by hospitality organizations tend to be relatively unsophisticated and lose their effectiveness as environmental conditions become complex ^[8] .
- The truth is , room pricing is one of the least logical and most confusing aspects of the hotel industy these days, and good luck to the traveler who stumples upon it blindly ^[9]
- Gerade die Gastronomie und Hotellerie haben es bis heute nicht gelernt, den richtigen Preis für das hohe Maß an Dienstleistungen überhaupt anzudenken, geschweige denn zu verlangen. Jeder Handwerker macht es besser ^[10]

Die Praxis (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist zwar sehr kreativ in der Preisgestaltung, dagegen fehlt es noch an der wissenschaftlichen Analyse. Bis Ende der 90er Jahre, gab es nur relativ wenige Studien die sich mit Problemen der Preisgestaltung in Hotels befassten^[11]. Die Frage der optimalen Preispolitik wird in der Tourismusforschung bis jetzt zu wenig systematisch angegangen^[12]. Veröffentlichungen auf diesem Gebiet sind nicht annährend so zahlreich, wie Veröffentlichungen zu anderen Instrumenten des hotelbetrieblichen Marketing-Mix. Die wissenschaftliche Literatur beschäftigt sich eher mit der Markenhotellerie, Problemen und Fragestellungen der Individualhotellerie wird kaum nachgegangen. Trotz der dramatischen Wettbewerbssituation werden die mittelständisch gerägten europäischen Hotelunternehmen seitens der tourismuswissenschaftlichen Forschung eher stiefmüterlich behandelt^[13]. Zwar erfolgt seit den neunziger Jahren auch in der deutschsprachigen Literatur eine vertiefte Auseinandersetzung mit Fragestellungen des internationalen Managements von Hotelunternehmen. Jedoch offenbart eine Analyse der vorhandenen Arbeiten, dass diese mehrheitlich globale Aspekte in den Mittelpunkt ihres Forschungsinteresses stellen^[14].

Doch international betrachtet gewinnt die Preispolitik in der Hotellerie sowohl in der Forschung als auch in der Lehre immer mehr an Gewicht. Over the years, room rate pricing has received much research attention. The extent of significant progress, however, has been modest. Studies on ‘pricing strategy’, such as by Baum and Mudambi (1995), Schwartz (1996), Gu (1997), Chung (2000), and Kim et al. (2004), can be characterised by a sort of a priori analysis, not resting on previously developed knowledge and, hence, the validity of conclusions is not readily apparent. In Deutschland wurde z.B. das TREUGAST Institute of Applied Hospitality Sciences eröffnet, neben Themen wie „Finanzierungsformen der deutschen Kettenhotellerie“ oder „Neue Ansätze zur Bewertung von Hotelimmobilien“ soll z.B. auch das Thema „Alternative Pricing-Strategien in der Hotellerie“ erörtert und wissenschaftlich aufbereitet werden. In der Schweiz läuft derzeit das KTI-Projekt „Verhaltensorientierte Preisgestaltung in der Hotellerie“ an. Denn auch der Schweizer Hotellerie fehlt es heute an innovativen, verhaltensbasierten Preiskonzepten und –systemen:

Ohne Kenntnisse über das konkrete Verhalten der Gäste besteht die akute Gefahr der Preiserosion, des ruinösen Preiswettbewerbs und somit einer erheblichen Verschlechterung der Ertragslage in der gesamten Hotellerie. Aus diesem Grund sind neue Preisansätze zu entwickeln, welcher dieser potentiellen Verschlechterung der Ertragslage entgegenwirken^[15].

Doch die bisherigen Bemühungen in der deutschen Hotellerie können eher als „Tropfen auf den heißen Stein“ bezeichnet werden. Ein weiteres Problem: Die Kluft zwischen Wissenschaft und Hotelpraxis. In der Hotellerie besteht ein eher auf praktischer Schulung beruhendes Ausbildungs- und Erfahrungsniveau. Der allgemeine Wissensstandard in den Bereichen Marketing, Pricing und Distribution entspricht weitgehenden dem Berufs- bzw. Fachschulniveau. Die Akademisierung der Hotellerie setzt sich erst langsam durch; viele Führungspositionen in Hotelbetrieben und -ketten sind mit Nicht-Akademikern besetzt. Die wissenschaftlich aufbereitete Literatur zum Preismanagement, ist aufgrund des wissenschaftlichen und methodenlastigen Ansatzes für Nicht-Akademiker nur schwer „verdaulich“. Viele Darstellungen zum Preismanagement sind zwar wissenschaftlich fundiert, aber für Praktiker zu anspruchsvoll und zu „trocken“. Ohne volks- und betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse ist es nahezu unmöglich die Materie nachzuvollziehen aber vor allem auch zu verstehen. Die praxisorientierten Fachbücher geben wichtige Anregungen für die praktische Preispolitik, allerdings beziehen sich diese vornehmlich auf Produktionsbetriebe, die Preisgestaltung bei Dienstleistungen / Services wird nur am Rande behandelt. Ein Fachbuch das sich außschließlich mit dem Pricing in der Hotellerie befasst und vor allem für die Praxis geschrieben ist, fehlte bisher.

Preisentscheidungen fallen in der Hotellerie heute täglich ja manchmal sogar stündlich an. Für neue Produkte wie z.B. ein neues Gericht auf der Speiskarte oder ein „Package“ müssen Preise berechnet, aufgestellt und durchgesetzt werden. Bei Messen und überregionalen Veranstaltungen müssen die Zimmerpreise dem voraussichtlichen Nachfragevolumen entsprechend angepasst werden. Auch in „Flaute“- Zeiten, der Vor- oder Nebensaison sind Preisentscheidungen notwenig um so die Nachfrage auf den eigenen Betrieb zu ziehen. In der Regel müssen die Zimmerpreise für mindestens ein Jahr im voraus, also für 365 Tage in der Zukunft geplant und festgelegt werden. Nehmen wir an, dass die Zimmerpreise auf drei verschiedene Raten Segmente und zehn Zimmerkategorien abzustimmen sind. Multipliziert man diese Einzelentscheidungen mit sieben unterschiedlichen „"lengths of stay“ Preisnachlässen so führt dies im Ergebniss zu 76 650 potenzietiellen Preisentscheidungen pro Tag^[16]. Jede dieser Preisentscheidungen muss unter Berücksichtung verschiedener Faktoren, wie Belegungssituation, Nachfragevolumen, Preissensibilität der Nachfrage, Wochentag, Uhrzeit und Aktivitäten der Wettbewerber erfolgen. Darüber hinaus, kommt nun noch hinzu, dass die Eigenschaften und Spezifika der Hoteldienstleistung diese Preisentscheidungen bzw. das Preismanagement an sich, noch zusätzlich erschweren:

The study of hotel-room pricing is complex because of seasonality, different price regimes (full-board, half-board, bed & breakfast), and discounts and supplements on various grounds (additional bed for children, single room, view of the sea, additional room equipment such as air-conditioning, television, or mini-bar)^[17].

Die Preisentscheidungen die heutzutage in der Hotellerie anfallen, sind von unterschiedlicher Komplexität und Schwierigkeit, sie erfordern Fingerspitzengefühl, Begabung, Urteilsvermögen und eine gehörige Portion Fachwissen vom Entscheidungsträger^[18]. Preisgestaltung in der Hotellerie ist ebenso „Kunst“ als auch eine Wissenschaft^[19]: „Gutes Urteilsvermögen ist genauso wichtig wie die exakte Berechnung von Preiselastizitäten oder die Kalkulation der Zimmerpreise“. Professionelles Pricing in der Hotellerie ist demnach, die Kunst & Wissenschaft vom richtigen Preis, zum richtigen Zeitpunkt und für den richtigen Gast.

Doch die Praxis scheint den hohen Stellenwert des Pricing bisher nicht erkannt zu haben. Unternehmen die systematisch Fragen der optimalen Preisgestaltung nachgehen, bilden die Ausnahme: Auch wenn Führungskräfte heute verstärkt über intensiven Preiswettbewerb und die Schwierigkeit, Preise zu erhöhen, klagen, beschäftigen sich doch weniger als 15 % aller Unternehmen systematisch mit Preismanagement^[20]. Die Entwicklungen des Pricings – vor allem in der Privathotellerie - sind bisher rudimentär. Professionelles Pricing nimmt hierzulande keinen hohen Stellenwert ein, häufig dominieren Faustregeln (z.B. pro-mille Regel für den Zimmerpreis), Erfahrung, Fingerspitzengefühl und Vorurteile (z.B. gegenüber dem Revenue Management). Da jammern Eigentümer und Direktoren über geringe Margen, scheuen sich aber ihre Raten zu erhöhen – oder lassen gar mit sich feilschen um den Zimmerpreis. Und das obwohl die Produkte und Dientleistungen der deutschen Hotellerie überzeugen und jedem internationalen Vergleich standhalten. Die Erfolgspotentiale der Hotels ohne kundenorientiertes Produkt- und Preismanagement, marktorientierter Unternehmensführung und permanenter Marktanpassung, werden sich zwangsläufig so ungünstig entwickeln, dass unter Umständen die Existenz dieser Hotelunternehmen aktut gefährdet wird und zu einem Ausscheiden aus dem Markt führen kann. Das größte Problem beim Pricing, ist einer Studie^[21] zufolge, die eigentliche Preissetzung, als zentrale Herausforderung für viele Hoteliers.

Doch vielleicht sogar darf ein Hotelier, ein „Gast-Wirt“ in des Wortes guter, alter Bedeutung, gar kein guter Rechner bzw. „Preismanager“ sein, weil ihm sonst sein Beruf nicht viel Freude machen würde, die er als Grundstimmung auf seine Gäste, sein Personal und auf den ganzen Betrieb unwillkürlich überträgt – wenn er eben ein guter Hausvater ist^[22]. Damit der Hotelier auch weiterhin Freude an seinem Beruf und eine gute Grundstimmung erhalten bleibt, muss er lernen wie Preismanagement funktioniert und wie damit Gewinne und die Rentabilität des eigenen Unternehmens gesteigert werden können. Mit den notwendigen Grundlagen hierfür wollen wir uns nun befassen.

Grundsätzlich bestehen verschiedene Möglichkeiten um die Ertragskraft eines Hotels zu verbessern. Eine vor allem in der Krise / Rezession beliebte Strategie des Hotelmanagements ist die Kostenreduzierung. Die Kostenstruktur der Hotels wird dabei so niedrig wie möglich gehalten, ohne die Qualität der Produkte und das Umsatzpotential signifikant zu schmälern. Das Kostenmanagement setzt dabei auf Kostenvorteile durch Reduzierung und Variabilisierung der Fixkosten, d.h. das Abteilungen wie das Housekeeping, die Wäscherei oder andere hotelbetriebliche (Teil-) Bereiche outgesourced werden. Eine Senkung der Kosten ist in vielen Betrieben allerdings nahezu ausgereizt, daher müssen sich Hoteliers mehr um ihre Preise als um ihre Kosten kümmern. Die Kosten und die Preise eines Hotelunternehmens sind die wesentlichen Stellschrauben für den Gewinn. Eine nachhaltige Existenzsicherung ist nur gewährleistet, wenn die erzielten Preise als Leistungsentgeld:

- kostendeckend sind: dem Unternehmen werden durch Produktion (gastgewerbliche Leistungserstellung) und Vertrieb entzogene liquide Mittel wieder zugeführt;

- eine angemessene Rendite beinhalten: die unternehmerische Leistung wird honoiert^[23].

Vor allem die folgenden drei Faktoren, werden in der Literatur als die wichtigsten Gewinntreiber identifiziert:

- Preis (Zimmerpreise, Speisen- und Getränkepreise….)

- Menge (Anzahl der abgesetzten / verkauften Zimmer)

- Kosten (Gesamtkosten des Hotels z.B. fixe, sprungfixe und variable Kosten)

Der Umsatz eines Unternehmens ergibt sich als Produkt aus der Multiplikation von Menge und Preis. Der Gewinn hingegen ist die Differenz von Umsatz minus Kosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gewinneinflussfaktoren & Gewinnmultiplikatoren im Beherbergungsbereich

In der heutigen Zeit darf sich kein Hotelier von Gewinn- oder Verlust überraschen lassen. Dem Hotelier müssen deshalb die Auswirkungen der sog. Gewinn-Einflussfaktoren im Beherbergungsbereich bekannt sein. Einflussfaktoren auf die Gewinnsituation in der Hotellerie sind in ihrer Gewichtigkeit und Auswirkung sehr unterschiedlicher Natur^[24]. In der deutschsprachigen Literatur werden die Gewinneinflussfaktoren in der Hotellerie in marktorientierte und kostenorientierte Einflussfaktoren unterschieden^[25]. In der amerikanischen Literatur werden sie treffender als umsatzbasierte (revenue-based) und kostenbasierte (cost-based) Gewinneinflussfaktoren bezeichnet^[26]. Im Rahmen einer sog. „Profit-Sensitive-Analyse“ werden die Auswirkungen welche sich durch Veränderungen der Einflussfaktoren auf die Gewinnsituation ergeben, betrachtet. The aim of profit sensitive analysis is to determine how various “key factors” (e.g. average room rate, average spending power, food and beverage cost, price charged etc.) influence the net profit of a business^[27]. Die Gewinnmultiplikatorenanalyse ist in ihrem Kern eine Sensitivity-Analyse, die die Auswirkungen im Gewinn zu ermitteln versucht, wenn sich Änderungen in den finanzwirtschaftlichen Haupteinflussgrößen eines Hotels ergeben bzw. zur Diskussion stehen: Sie fragt, „was wäre“ mit dem Gewinn, „wenn“ sich die Einflussfaktoren ändern?^[28] So können z.B. folgende Fragen mit ihr beantwortet werden:

- Erfolgt eine Erhöhung oder Verringerung des Gewinns?
- Um wie viel ändert sich der Gewinn multiplikativ?
- Welche Einflussfaktoren haben die größten positiven als auch negativen Auswirkungen auf den Gewinn?
- Wie starkt steigt oder fällt der Gewinn bei Änderung einer oder mehrer Einflussfaktoren?
- Welche Preiserhöhung ist notwendig um eine Kostensteigerung zu kompensieren?
- Welche Belegung muss erzielt werden um einen bestimmten Preisnachlass zu kompensieren?
- Welchen Einfluss hat eine Verschiebung der Umsatzstruktur auf den Gewinn?

Harris (1992) discusses the important question of how to improve profits. This involves carrying out a profit sensitivity analysis (PSA), so as to identify the "profit multipliers" of the business. If these are highest for revenue items like price level, average spending power, rooms sold, number of covers, then the business orientation is market-based. Other models of business orientation are those of Kotas (1975) who chose cost structure (operating leverage) and nature of demand as the factors most configuring business orientation^[29].

Eine Verbesserung der Auslastung um 10 Prozent hat einen ganz anderen Effekt als z.B. eine Verringerung der variablen Kosten um 10 Prozent. Von den umsatzbasierten Einflussfaktoren (Preis, Zimmerbelegung - alternativ Bettenbelegung, Anzahl der Gäste, Anzahl der verkauften Zimmer) geht eine viel stärkere Wirkung aus als von den kostenbasierten Gewinneinflussfaktoren. Die Frage ist nun, wie ändert sich der Gewinn, wenn sich einer dieser Faktoren ändert? Dies kann mit Hilfe der sog. Gewinnmultiplikatoren aufgezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gewinnmultiplikator =

Ein auf Grundlage dieser Berechnung erhaltener Gewinnmultiplikatror von z.B. 4 bedeutet, dass eine Änderung des Einflussfaktors um x-Prozent nach oben (umsatzbaierte Einflussfaktoren) oder nach unten (kostenbasierte Einflussfaktoren) eine Änderung um 4x-Prozent im Gewinn nach oben oder nach unten zur Folge hat^[30]. Um so höher der Gewinnmultiplikator eines Einflussfaktors, desto größer ist auch die Wirkung auf den Gewinn. Die Einflussfaktoren mit dem höchsten Gewinnmultiplikator, sollten vom Hotelmanagement eine stärker Beachtung erfahren als die Einflussfaktoren mit niedrigerer Gewinnwirkung, da die erstgenannten Einflussfaktoren für den langfristigen unternehmerischen Erfolg von entscheidender Bedeutung sind.

The profit multipliers for market-oriented hotels tend to be highest for price level and sales volume (Anzahl der verkauften Zimmer), followed by fixed operating costs, fixed labour costs, variable labour costs and variable food and beverage costs^[31].

Aufgrund dieser Erkenntnis sollte der Unternehmer seine Kontrollanstrengungen im besonderen Maße auf die markt- / umsatzorientierten Einflussfaktoren lenken und auch die betriebsinternen Kontrollverfahren daraufhin abstimmen^[32]. Die Definition der wichtigsten Gewinneinflussfaktoren für den Beherbergungsbereich ist in der Literatur recht unterschiedlich dargestellt. So nennt z.B. Holleis für den Logisbereich den durchschnittlichen Hotelzimmerpreis (ADR) bzw. ABR, Room Night bzw. Bed Nights, variable Kosten und fixe Kosten; Harris / Hazzard nennen Verkaufeinheiten, Verkaufspreise, fixen & variable Kosten, Mattimoe weist zudem auf die Wichtigkeit des Sales-Mix hin. Zwar kommt der Sales-Mix auch im durchschnittlichen Hotelzimmerpreis zum Ausdruck, allerdings kann es durchaus wichtig für ein Hotel sein, exakt das Verhältniss von „Vollzahlern“ und solchen Gäste die irgendeine Form von Preisnachlass in Anspruch nehmen zu kennen, und die Einflüsse hiervon auf den Gewinn zu betrachten.

Die Vorgehensweise bei der Gewinnmultiplikatorenanalyse ist ausführlich bei Schaetzing (2006 & 1996) / Kotas (1999) und Harris/ Hazzard (1992) beschrieben, daher werden an dieser Stelle auf ausführliche Beschreibungen verzichtet. An dieser Stelle war es nur wichtig auf die hohe Bedeutung der markt- bzw. umsatzbasierten Gewinneinflussfaktoren – allen voran den Faktor Preis / Average Room Rate – hinzuweisen, um so die Wichtigkeit eines Preismanagements in der Hotellerie hervorzuheben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[33].

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^[1] Lockyer 2007

^[2] Kotas 1975

^[3] Herrmann / Kopsch 1999

^[4] Adam 1997

^[5] (o.V. 2006)

^[6] Danziger et al. 2004

^[7] Arbel / Woods 1991

^[8] Kim / Han / Hyan 2004

^[9] Potter 2001

^[10] Kojoll 2003

^[11] vgl. Chung 2000

^[12] Koch / Marty 2003

^[13] Vgl. Peters / Frehse 2003

^[14] Ebenda

^[15] o.V. - Beschreibung zum KTI-Projekt: Verhaltensorientierte Preisgestaltung in der Hotellerie

^[16] Vgl. Cross / Higbie / Cross 2009

^[17] Espinet / Saez / Goenders / Fluviá 2003

^[18] Vgl. Rogers 1980

^[19] Vgl. Collins / Parsa 2004

^[20] Vgl. Clancy / Schulman 1993 zit. In Hinterhuber 2009

^[21] Vgl. Engelmann / Schleusener 2003

^[22] Vgl. Walterspiel 1980

^[23] Dettmer et. al.1999

^[24] Schaetzing 1996

^[25] [25] Siehe Schaetzing 1996 & 2006 / Englisch 1994

^[26] Siehe Harris 1992 / Mattimoe 2000

^[27] Kotas 1999

^[28] Holleis 1993

^[29] Mattimoe 2000

^[30] Vgl. Holleis 1993

^[31] Harris 1992

^[32] Englisch 1994

^[33] Mattimoe 2000