Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
1. Einleitung
1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.2 Eingrenzung und Vorgehensweise
2. Einordnung von Eigen- und Fremderstellung in der Informationstechnologie
2.1 IT Zentralisierung als Dimension der Eigenerstellung
2.1.1 Merkmale der Zentralisierung
2.1.2 Chancen-Risiken der Zentralisierung
2.2 BPO-Outsourcing als Dimension der Fremderstellung
2.2.1 Merkmale des (BPO)Outsourcing
2.2.2 Chancen-Risiken des (BPO)Outsourcing
2.3 Shared (IT)Services als Hybrid zwischen Eigen- und Fremdleitung
2.3.1 Merkmale des Shared (IT)Services
2.3.2 Chancen-Risiken des Shared (IT)Services
2.4 Vergleich und Beurteilung der drei Geschäftsmodelle
3. Theoretische Fundierung zum Shared (IT)Service
3.1 Definitionen des Shared (IT)Service Konzepts
3.1.1 Transaktionskostentheorie
3.1.2 Wahl des Standorts
4. Entwicklung des Shared (IT)Service Centers
5. Fazit
z. Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Zentralisierung
Abb. 2 Outsourcing als Überbegriff von Ausgliederung und Auslagerung
Abb. 3 IT-Outsourcing
Abb. 4 Formen des Outsourcing
Abb. 5 Shared (IT)Service
Abb. 6 Vorteile des Organisationsmodels Shared Service Center
Abb. 7 Entscheidungskriterien SSC
Abb. 8 Entscheidungskriterien Outsourcing
Abb. 9 Investitionskosten SSC vs. BPO im Vergleich
Abb.10 Transaktionskostentheorie- Beziehungen zwischen Einflussgrößen
Abb.11 SSC Standortwahl
Abb.12 Network-based Corporate SSC
Abb.13 Cooperatively-arranged SSC
Abb.14 Coopetition-based SSC
Abb.15 Boundaryless SSC
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Anwendungsbereiche Shared Service Center
Tab. 2: Argumentationsbilanz zum Shared Service
Tab. 3: Hohe Spezifität, hohe Unsicherheit
Tab. 4: Geringe Spezifität, geringe Unsicherheit
Tab. 5: Standort Ranking im Vergleich
Abkürzungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung
„Philips“ begann im Jahr 2002, sekundäre Funktionen wie etwa Informations- technologie, Beschaffung und Personal kontinuierlich durch Shared Service Ein- heiten erstellen zu lassen. Es handelt sich hierbei um eine Art internes Outsour- cing von Prozessen verschiedener Bereiche eines Unternehmens. Hiermit sollten Redundanzen, die sich vorwiegend aus einer dezentralen Konzernstruktur erga- ben, abgebaut werden. Das Organisationsmodell der Shared Service Einheiten erwies sich als sehr erfolgreich und es konnten Kosten in Höhe von 170 Mio. EUR pro Jahr eingespart werden.1 Einsparpotentiale wie diese dienten als Auslö- ser für die vorliegende Studienarbeit und stehen im direkten Zusammenhang mit der anschließenden Bachelor Thesis. Diese Studienarbeit unternimmt den Ver- such einer theoretischen Fundierung der Shared (IT)Service Center. Weiterhin soll ein Vergleich zwischen Shared (IT)Service Centern (im folgenden SSC) und alternativen Geschäftsmodellen gezogen werden. Es soll ermittelt werden ob das SSC eine generelle Vorteilhaftigkeit gegenüber den Alternativen besitzt.
Diskutiert wird diese neue Organisationsform am Beispiel multinationaler Kon- zerne wie zum Beispiel Nokia Siemens Networks (NSN), welche Ihre Geschäfts- modelle kontinuierlich weiterentwickeln und optimieren müssen. Global agierende Unternehmen wie NSN stellen Ihre Prozesse ständig in Frage, um Ihre produkt- orientierten Angebote und marktfähigen Dienstleistungen zeitgemäß, kosten- günstig und mit hoher Qualität anbieten zu können. Nachdem lange Zeit zur op- timalen Förderung der Unternehmensziele die Organisation der Kernprozesse im Mittelpunkt stand, rücken zunehmend Unterstützungsprozesse in das Zentrum organisatorischer Gestaltung.2 Unternehmen bündeln verstärkt Unterstützungs- prozesse in so genannten SSC. Dabei handelt es sich um Organisationseinhei- ten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb eines Konzerns bereitstellen. Allerdings steht das SSC Geschäftsmo- dell nicht als alleinige Optimierungslösung zur Wahl. Begriffe wie Zentralisierung (d.h. strategischen Entscheidungen werden von der zentralen Unternehmensfüh- rung getroffen) und Business Process Outsourcing (d.h. Übertragung bisher im eigenen Unternehmen erstellter Leistungsfunktionen an fremde Unternehmen3 ) sind weitere Instrumente zur Erreichung der Unternehmensziele. Das SSC steht als Hybrid zwischen den beiden zuvor genannten Instrumenten, Zentralisierung und Outsourcing und bietet ein aktuelles Thema für die Unternehmensführung.
Vor diesem Hintergrund erscheinen folgende Forschungsfragen berechtigt, für welche diese Studienarbeit eine Einordnung und theoretische Grundlegung vor- nehmen wird.
1. Welche Vorteile und Nachteile bietet das SSC gegenüber dem Outsour- cing und Zentralen Geschäftsmodellen?
2. Welche Relevanz haben Transaktionskostentheorie und die Wahl des Standorts in Bezug auf Shared (IT)Services?
Die erarbeitete Basis in der Studienarbeit ist weiterhin für die anschließende Bachelorthesis von Relevanz. Dort wird praxisnah ein SSC Integrationsmodell für den Bereich einer ‚Business Sales Community‘ für NSN entwickelt. Dadurch, dass hier viele einzelne Aufgaben verschiedener Unternehmenseinheiten zu einer einzigen zusammenschmelzen, scheint dieser Ansatz sinnvoll.
1.2 Eingrenzung und Vorgehensweise
Eine Eingrenzung des Themas ist aufgrund dieser Komplexität zwingend not- wendig. Wie sich am Ende der Untersuchung herausstellt, hängt die Wahl des Geschäftsmodells nicht einzig und allein von den in der Arbeit diskutierten Aspek- ten wie Kosten, Zeit und Qualität ab. Es spielen auch Faktoren wie Arbeitsrecht oder Preispolitik sowie das agierende Geschäftsfeld und die Unternehmensgröße eine entscheidende Rolle. Diese Punkte konnten in dieser Arbeit aber leider nicht diskutiert werden. Die folgende Betrachtungsweise bleibt überdies auf aktive, bestehende Unternehmen begrenzt, ohne Berücksichtigung von Unterneh- mungsgründungen oder Neupositionierungen. Des Weiteren ist es aufgrund des vorgeschriebenen Umfangs dieser Arbeit nicht möglich eine mathematische In- vestitionsrechnung oder eine Transaktionskostenrechnung für die Wahlentschei- dung durch eine Break Even Analyse zu bestimmen. Gegebenenfalls können diese wichtigen Berechnungen durch einen Business Case in der Bachelor- Thesis zur Anwendung kommen. Zudem besteht für ein Unternehmen jederzeit die Möglichkeit eine Vielzahl von individuellen eigenen Formen der genannten Geschäftsmodelle zu entwickeln auf die in dieser Arbeit nicht explizit eingegan- gen werden kann. Um ein genaues Bild und Verständnis über die drei zentralen Geschäftsmodelle, Zentralisierung, Outsourcing und dem Hybrid SSC zu be- kommen wird hierzu in Kapitel 2. eine Zuordnung von Eigen- und Fremderstel- lung erarbeitet werden, die auch die Vor- und Nachteile zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage aufzeigen wird.4 Das Geschäftsmodel „Dezentralisie- rung“ wird in Verbindung mit der Zentralisierung angesprochen aber nicht weiter erörtert. Anschließend wird im Kapitel 2.4 ein kritischer Vergleich gezogen, auf dessen Grundlage die drei Geschäftsmodelle beurteilt werden sollen. In Kapitel
3. wird anschließend das Shared (IT)Service Center Konzept hinsichtlich Trans- aktionskostentheorie und Standortentscheidung tiefer beleuchtet. Die Definition dieser beiden Bereiche sind durch ihren Bezug auf das Thema Business Sales Communities der Bachelor Thesis besonders dienlich. Dadurch, dass das SSC Konzept noch in den Kinderschuhen möglicher Varianten steckt wird zusätzlich in Kapitel 4. ein Einblick in aktuelle und zukünftig vorstellbare Entwicklungen ge- wagt. Abschließend wird anhand der abgeschlossenen Untersuchungen und ge- wonnen Erkenntnisse ein Fazit gezogen.
2. Einordnung von Eigen- und Fremderstellung in der In- formationstechnologie
2.1 IT Zentralisierung als Dimension der Eigenerstellung
2.1.1 Merkmale der Zentralisierung
Bei der Zentralisierung werden Aufgaben ähnlicher Natur, zumeist auf administrative und unterstützende Bereiche reduziert, in einer organisatorischen Zentraleinheit zusammengezogen, was einer hierarchisch verteilten Zuordnung von Entscheidungsaufgaben innerhalb eines Unternehmens entspricht.5
Quelle: Von Glahn/keuper (2008), S. 13.
Abb. 1: Zentralisierung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dem Ziel kann man sich sowohl durch räumliche als auch durch sachliche Zent- ralisierung annähern. Obwohl die Zentraleinheit sich nach den unterstützenden Aktivitäten und Bedürfnissen der konsumierenden Unternehmenseinheiten richtet und einer Leistungserstellungspflicht und Abnahmepflicht unterliegt, besteht im Regelfall keine Weisungsbefugnis. Die Planung, Durchführung und Kontrolle der Leistungserbringung obliegt somit der Zentraleinheit. Wirtschaftlich betrachtet, handelt es sich allerdings um eine unselbständige Organisationseinheit, da unter anderem der Leistungs- und Budgetierungsprozess durch Umlageverfahren auf die anderen Unternehmenseinheiten verrechnet wird.6 Bei der Bereitstellung die- ses Geschäftsmodels werden Ressourcen aus den dezentralen lokalen operati- ven Bereichen entzogen und dem Zentralbereich zur Verfügung gestellt. Durch diese Bereitstellungsform entsteht kein Marktzugang und folglich kein Wettbe- werbsdruck zu externen Dienstleistern. Oft wird in diesem Zusammenhang vom internen Markt gesprochen. Von Glahn sieht allerdings eine erwähnenswerte Konstellation im Hinblick auf die Weisungsbefugnis. Wenn keine Bezugsalternati- ve mehr besteht, kann auch die Zentraleinheit Weisungsbefugnis auf Unterneh- menseinheiten haben. Die Zentraleinheit hat folglich einen monopolistischen Sta- tus und löst z.B. durch Applikationsstandard dezentrale und extern bezogene Leistungen ab.7 Kagelmann, der diesen Sonderfall ebenfalls in seiner Betrach- tung hat, merkt an, dass eine solche vollständige Zentralisierung allerdings nicht realisierbar ist: „Eine Organisation ist in dem Maße zentralisiert, in dem Entschei- dungen auf relativ hoher Ebene der Hierarchie gefällt werden; sie ist in dem Ma-ße dezentralisiert8, in dem Entscheidungen vom Top-Manager auf unterer Ebene delegiert werden“.9 Auch von Glahn ist der Meinung, dass eine vollständige Zent- ralisierung an der Überforderung der zentralen Instanz scheitern würde, somit werden Routine Entscheidungen immer bis zu einem gewissen Grad bei den Mitarbeitern bleiben. Aus diesem Grund steht auch immer die Bestimmung des Zentralisierungsgrades zur Entscheidung.10 Um die Möglichkeiten für außerbe- triebliche Bezugsalternativen möglichst gering zu halten handelt es sich bei der Zentralisierung meistens um ein ‚Cost-Center'. Wesentlich ist dabei, dass das Management der Zentraleinheit lediglich für die Einhaltung des zugewiesenen Kostenbudgets verantwortlich ist und gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip aus- schließlich daran gemessen wird. Demnach ist die Steuerung leistungsunabhän- gig, da keine Gewinne oder Erlöse aus Marktätigkeit erzielt werden.11
2.1.2 Chancen-Risiken der Zentralisierung
Kosten, Zeit und Qualität sind die maßgeblichen Kriterien bei der Entscheidungs- findung, allerdings spielen auch die Mitarbeiter bei der Wahl des richtigen Ge- schäftsmodels eine bedeutende Rolle. Diese werden teilweise von ihren bisheri- gen Aufgaben abgezogen oder müssen teilweise Aufgaben von Kollegen über- nehmen. Durch diese Art der Konsolidierung von Betriebsstandorten und Arbeits- teilung bei der komplexe Abläufe in einfache und leicht zu wiederholende Tätig- keiten zerlegt werden (Economy of Scale), werden Kosten reduziert und Kompe- tenzen gebündelt (Lernkurveneffekte). Außerdem können Synergieeffekte zwi- schen den Unternehmenseinheiten von Nutzen sein. Keuper und von Glahn er- kennen weitere Vorteile bei der Anpassung der Leistungen an die Unterneh- mensbedürfnisse sowie die ausschließliche Verwendung interner Ressourcen für die Erbringung der Arbeitsleistung, wie z.B. positive Effekte durch Loyalität zum Unternehmen.12 Ergänzend detailliert Männel noch folgende Qualitäts- und Zeit- vorteile.13
- Nutzung langjähriger eigener Erfahrung
- Konzentration auf Leistungserstellung
- Besseres Know-how des eigenen Personals
- Bessere Beherrschung und Kontrolle der eigenen Prozesse
- Bessere Koordination von Teilprozessen
- Größerer Freiheitsgrad in der Terminplanung
- Vermeidung von Wartezeiten (Liefer- und Transportzeiten) bei akutem Bedarf
Wißkirchen sieht einen weiteren positiven Effekt in der Bündelung von Kompe- tenzen beim Aufbau neuer Geschäftsfelder.14 Eine Möglichkeit wäre hier die Ent- wicklung international marktfähiger Systemlösungen in der Medizintechnik. Kri- tisch gesehen wird allerdings das hohe Maß an Formalisierung und Regulierung sowie die aus dem Umlageverfahren für die Leistungsverrechnung und mangeln- de Kostentransparenz. Außerdem müssen die von der Unternehmensführung definierten, zentral entwickelten Lösungen von den Unternehmenseinheiten ab- genommen werden und lassen somit keine Wahl für Alternativen von externen Leistungserbringern zu und sind dadurch auch häufig nicht für den ‘internen Kunden‘ angepasst. Auch von Glahn sieht dies ähnlich kritisch, fügt aber auch noch mangelnde Trendorientierung und absentes Effektivitäts- und Effizienzbe- wusstsein durch mangelnde Kostentransparenz hinzu.15 Wißkirchen wirft dem Geschäftsmodel auch prozessferne durch Doppelaufwendungen vor, wenn Leis- tungen der Zentrale auch dezentral erbracht werden müssen. Bereiche hierfür sind z.B. Statistiken oder das Pflegen von Lieferantenbeziehungen.16
2.2 BPO-Outsourcing als Dimension der Fremderstellung
2.2.1 Merkmale des (BPO)Outsourcing
Das Outsourcing Geschäftsmodel verhält sich nahezu gegenteilig zur Zentralisie- rung, da es hierbei um die Leistungserbringung durch externe Dienstleistern geht und nicht wie bei der Zentralisierung um interne Leistungserbringung. Deutlich wird dieses auch durch die Zerlegung des englischen Begriffs der sich aus den Worten ‚Ressource‘, ‚outside‘ und ‚using‘ zusammen und bedeutet ‚Nutzung ex- terner Ressourcen‘. Wißkirchen setzt drei wesentliche Merkmale des Outsour- cings fest:17
- Permanente od. langfristige Übertragung von Komplett- oder Teilleistungen
- Vertraglich fixierte, spezifische und individuelle Form der Zusammenarbeit
- Marktbezogenheit durch rechtliche und wirtschaftliche Eigenständigkeit des externen Dienstleisters
Glahn und Keuper grenzen diese Definition weiter ein, indem sie zu Outsourcing nur diejenigen Fremdleistungen zählen, die bisher im Unternehmen erbracht wurden, aber in Zukunft extern bezogen werden sollen.18 Sie, Dietrich und Braun den Begriff Outsourcing ähnlich, erweitern diesen aber um folgende Aspekte.19
- Anzahl der Leistungsbereitsteller, als ‚Single-Sourcing‚ und ‚Multiple-Sourcing‘
- Zeitraum (erfahrungsgemäß fünf bis zehn Jahre)
- Art der Leistungserbringung im Unternehmen
- Verbleibende und transferierte Mitarbeiter
- ‚on-site‘ oder ‚off-site‘ Leistungserbringung von Betrieb und Betreuung
Der Begriff Outsourcing wird als Überbegriff für Auslagerung und Ausgliederung verwendet. Während eine Ausgliederung nur eine rechtliche und organisatorische Trennung (z.B. in ein Tochterunternehmen) beinhaltet und eine Kapitalaufteilung zwischen den Vertragsparteien vorsieht, bedeutet Auslagerung den Akt der Herauslösung einer Aufgabe aus einer organisatorischen Einheit und der Übertragung auf ein Fremdunternehmen (siehe Abb.2).20
Quelle: Von Glahn/keuper (2008), S. 15.
Abb. 2: Outsourcing als Überbegriff von Ausgliederung und Auslagerung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Differenziert wird der Begriff „Outsourcing“ meist nach Art und Ausprägung des- sen, was ausgelagert wird. IT-Outsourcing, Business Process Outsourcing oder Application Outsourcing beschreiben nur einige von vielen Outsourcing Akti- vitäten.21 Nach Wißkirchen ist nicht die Kostensenkung, sondern die Konzentrati- on auf das Kerngeschäft, das entscheidende Motiv für eine Auslagerung.22 Folg- lich stellt sich dann die „Make or Buy“ Entscheidung über den Einsatz eigener Ressourcen oder die Übergabe an externe Dienstleister. Unternehmen werden dadurch vor die Frage gestellt, welche Funktionen, Projekte und Prozesse aus strategischer Sicht zum Kern- und welche zum administrativen Geschäft gehö- ren. Im Folgenden soll der Begriff des „Business-Process“ Outsourcings genauer beleuchtet werden.
Quelle: Von Glahn/keuper (2008), S. 16.
Abb. 3: IT-Outsourcing
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Mit BPO hingegen ist das Outsourcen von Unternehmensbereichen gemeint die eher Unterstützungs- oder Verwaltungsfunktionen und dabei nicht nur die IT be- treffen können.23 BPO unterscheidet sich von anderen Outsourcing Aktivitäten vor allem durch das Ziel der Prozessoptimierung auf dessen Merkmale folgend weiter eingegangen wird. Ein entscheidendes Merkmal zeichnet sich durch den Standort der Leistungserbringung ab. Dieser kann lokal, regional, national oder sogar international betrieben werden. Schewe und Kett dimensionieren in der unten stehenden Abbildung 4. Formen die sich auf die Geografie der Leistungs- erbringung beziehen.24 Hell hervorgehoben sind die Prozesse, die durch Unter- nehmens interne Ressourcen oder Dienstleister erbracht werden, dunkel die, die durch externe Ressourcen oder Dienstleister umgesetzt werden.
Quelle: Schewe/Kett (2007), S. 7.
Abb. 4: Formen des Outsourcing
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Firmen wie Accenture, Capgemini oder Convergys unterstützen Unternehmen wie Procter & Gamble, DuPont, Cisco oder Unilever bei Ihren Outsourcing Vor- haben in den Top Offshore Ländern wie Indian oder China aktiv zu werden.25 Zu diesen Outsourcing Vorhaben gehören typische Prozesse wie Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, Kreditvergabe, Vertrieb oder Beschaffung.26 Voraussetzung für die Erwägung eines Outsourcings ist zunächst eine Eignung der auszuglie- dernden Prozesse. Handelt es sich um Prozesse mit hohem internen Informati- ons Bedarf, hoher Komplexität oder um Daten, die streng vertraulich sind, ist von einem Outsourcing abzusehen. Ebenso muss die Existenz externer Dienstleister in diesem Bereich gegeben sein, sowie Auslagerungswilligkeit des Manage- ments, die der Abhängigkeit von externen Dienstleistern oft kritisch gegenüber- stehen.27 Des Weiteren macht BPO nur Sinn für Unternehmen, wenn sie entwe- der bessere Prozesse zu gleichen Kosten, unveränderte Prozesse zu geringeren Kosten oder sogar bessere Prozesse zu geringeren Kosten von einem Dienstleis- ter bekommen. Diese Möglichkeiten bestehen aufgrund von Mengeneffekten, Spezialisierung, Prozess-Reengineering, Standardisierung, globales Sourcing, Risikomanagement und intelligente Nutzung von Wettbewerbsdruck.28
2.2.2 Chancen-Risiken des (BPO)Outsourcing
Durch Outsourcing können monetäre Ersparnisse bis zu 30% realisiert werden, wodurch sich auch neben dem ursprünglichen Ziel der Konzentration auf das Kerngeschäft die Kostensenkung als wesentliches Nutzenpotenzial zeigt. .29 Ein strategischer Weg um diese monetären Ziele zu erreichen, ist die intensive Zu- sammenarbeit mit profilierten Outsourcing Partnern, durch die ein schneller Auf- bau von Knowhow erreicht werden kann. In Bezug auf Ressourcen kann dieses mit sehr großen Personalnetzwerken realisiert werden. Der Grund dafür sind die die ständig stärkere und schnellere Segmentierung von Märkten wodurch diese Vorteile unternehmensintern immer seltener generiert werden können. Outsour- cing Partner hingegen erreichen dieses durch Mengeneffekte (economies of scale) und Verbundeffekte (economies of scope) sowie Standardisierung von Prozessen.30 Ein Beispiel dafür zeigen Callcenter die für mehrere Kunden mit gleicher Software und einheitlichen Prozessen den 1st Level Support leisten. Des Weiteren haben Outsourcing Anbieter durch ihre oft internationalen Aktivitäten leichteren Zugang zu schwer rekrutierbares Fachpersonal. Dazu gehören u.a. Zertifizierungen wie CMMI, COPC, SixSigma, CPA, CMA oder SOX.31 Nicht mo- netäre Vorteile deren Effekte sich erst nach längerer Zusammenarbeit zeigen, wirken indirekt auf das Unternehmen ein.32
- Effizienzsteigerung durch internen und externen Wettbewerb
- Kostentransparenz durch monatlicher Rechnung
- Image Steigerung durch zertifizierte Partner
- Reduzierung von interorganisationalen Schnittstellen
Outsourcing kann für Unternehmen ein Erfolgsweg sein, indem es ihnen ermög- licht wird Leistungsprogramme zu optimieren, sich besser auf die jeweiligen
Markt- und Wettbewerbserfordernisse auszurichten und damit die Ertragsent- wicklung nachhaltig zu verbessern.33 Als Handicap erweist sich, eine später stei- gende Bedeutung einer übertragenen Dienstleistung, für das Kerngeschäft. Da- durch, dass wichtige Kernaufgaben nicht mehr im Unternehmen selbst erbracht werden, entsteht eine Abhängigkeit vom Outsourcing Partner die durch mangeln- de Einflussnahme erschwert wird. Bei der Auslagerung von diesen Kernkompe- tenzen des Unternehmens geht dann der Wettbewerbsvorteil auf den Outsour- cing Partner über.34 Ein weiterer negativer Faktor kann dann die sinkende Quali- tät durch opportunistisches Verhalten des Outsourcing Partners bei Leis- tungsstandartisierung mit mehreren Kunden sein, wodurch die angestrebte Image Steigerung einen gegenteiligen Effekt erzielen kann.35 Im Gegensatz dazu kann durch die Auslagerung von schwachen oder gering eingeschätzten Erfolgs- potentialen von Kernkompetenzen die Freisetzung von internen Ressourcen für eigentliche Kernkompetenzen ein bedeutender Vorteil entstehen.36 Hierbei ent- stehen vorerst auch Einsparungen aus Personalabbau und Zusammenlegung von Standorten. Für das Unternehmen fallen unmittelbar keine Kosten an, wenn bei der Outsourcing Lösung Investitionskosten vernachlässigt werden. Allerdings dürfen die Kosten für die Partnerauswahl, Vertragsverhandlungen, aber auch für eine spätere Reintegration (Insourcing) durch Qualitäts- oder Ordnungsmangel des Outsourcing Partners nicht unterschätzt werden.37 Des Weiteren zeigen Da- tensicherheit, durch die Freigabe von Kunden- und Personaldaten, ein wichtiges Entscheidungs- und Risikomerkmal auf.
[...]
1 Vgl. von Glahn (2007), S. 3.
2 Vgl. Kagelmann (2001), S. V.
3 Vgl. Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 5.
4 Die Begriffe Eigen- und Fremderstellung können unterschiedlich verstanden werden. In der Arbeit werden sie aus der Sicht des Unternehmens spezifiziert. Denn aus der Sicht einzelner Unternehmensbereiche kann auch die Leistung eines anderen Bereichs als Fremdleistung definiert werden.
5 Vgl. von Glahn/Keuper (2008), S. 11f.
6 Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 89f.
7 Vgl. von Glahn (2007), S. 157.
8 Zentralisierung steht im Gegensatz zur Dezentralisierung, bei der ähnliche Aufgabenbereiche auf viele ver- schiedene Unternehmenseinheiten verteilt werden.
9 Kagelmann (2001), S. 58.
10 Vgl. von Glahn (2007), S. 155.
11 Vgl. Hollich/Otter/Scheuermann (2008), S. 20.
12 Vgl. von Glahn/Keuper (2008), S. 13; von Glahn (2007), S. 156f.
13 Vgl. Männel (1990), S. 60.
14 Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 89.
15 Vgl. von Glahn (2007), S. 157f.
16 Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 89.
17 Vgl. Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 6.
18 Vgl. von Glahn/Keuper (2008), S. 14.
19 Siehe dazu die umfassende Darstellung von Glahn/Keuper (2008), S. 16f, Dietrich/Braun (2006), S. 2f.
20 Bei der hier vorgenommen Klassifizierung wird Wißkirchen nicht weiter verfolgt. Er bemerkt bei der Ausgliede- rung, dass die Marktbezogenheit fehlt, da es keinen externen Dienstleister gibt, danach trifft nach den 3 Kri- terien von Wißkirchen der Begriff Outsourcing hier nicht eindeutig zu. Eine Feststellung der Richtigkeit ist nicht Maßstab dieser Arbeit.
21 Vgl. Gross, J./ Bordt, J./ Musmacher, M. (2006), S. 26.
22 Vgl. Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 16.
23 Vgl. Dressler (2007), S. 64.
24 Vgl. Schewe/Kett (2007), S. 4ff.
25 Vgl. www.businessweek.com, (Stand 18.03.2009).
26 Vgl. Dressler (2007), S. 70.
27 Vgl. Breuer/Kreuz (2008), S. 165.
28 Vgl. Dietrich/Braun (2006), S. 10.
29 Vgl. www.active-sourcing.com, (Stand 24.05.2009); www.cio.de, (Stand 24.05.2009).
30 Vgl. Dietrich/Braun (2006), S. 30ff.
31 Vgl. Dressler (2007), S. 105.
32 Vgl. Männel (1990), S. 60; Dietrich/Braun (2006), S. 50; von Glahn (2007), S. 171.
33 Vgl. Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 25.
34 Vgl. ebenda, S. 13.
35 Vgl. Schewe/Kett (2007), S. 23; Kagelmann (2001), S. 66.
36 Vgl. Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 30.
37 Vgl. Dressler (2007), S. 105.