Performance Consequences of an Ambidextrous Supply Chain Strategy

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Flexible Zielverfolgung als kritischer Erfolgsfaktor globaler Produktionsnetzwerke .

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung ambidexterer Supply Chain Strategien
2.1 (Inter-) Organisationale Ambidextrie zwischen Exploration und Exploitation
2.2 Ambidextrie in der Supply Chain

3. Performanceeinflüsse ambidexterer Supply Chain Strategien
3.1 Theoretische Erklärungsansätze
3.1.1 Ambidextrie als Dynamic Capability
3.1.2 Die Perspektive des Knowledge-Based View
3.1.3 Das Ashbysche Gesetz: Law of Requisite Variety
3.2 Dimensionen ambidextriebedingter Performanceeinflüsse
3.3 Moderatoren ambidextriebedingter Performanceeinflüsse
3.4 Schwachpunkte und Grenzen ambidexterer Supply Chain Strategien
3.5 Zwischenfazit: Ambidextrie als Wettbewerbsfaktor?

4. Ambidextrie als Managementaufgabe
4.1 Organisatorische Fragmentierung und Unternehmens- bzw. Netzwerkkultur
4.2 (Inter-) Organisationales Lernen und absorptive Fähigkeiten
4.3 Opportunismus, Informationstransparenz und Vertrauen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Periodische Wechselwirkungen zwischen Exploration und Exploitation

Abbildung 2: Wirkungspfade und Moderatoren ambidextriebedingter Performance- einflüsse

Abbildung 3: Parameter explorativer und exploitativer Managementsysteme

Abbildung 4: Aktionsfelder eines ambidexteren Supply Chain Managements

1. Flexible Zielverfolgung als kritischer Erfolgsfaktor globaler Produktionsnetzwerke

„[] an appropriate balance between exploration and exploitation is a primary factor in system survival and prosperity.”¹

Mit dieser Aussage nimmt March (1991) bereits früh Stellung zu einem wissenschaftlichen Paradigma, welches nicht nur die wirtschaftswissenschaftliche Literatur bis heute beschäftigt. So sind vor allem aktuelle ökonomische Rahmenbedingungen zunehmend von einer Dynamik sowie Komplexität geprägt, welche einerseits das Ausschöpfen bzw. Vertiefen vorhandener Fähigkeiten und Kapazitäten, andererseits die stete Erforschung neuer Möglichkeiten der Res- sourcengenerierung und -nutzung erfordern.² Eine simultane Verfolgung dieser beiden Strate- gien ist in der wissenschaftlichen Diskussion unter dem Begriff der organisationalen Ambidextrie zwar bereits grundlegend thematisiert, wird dabei jedoch meist aus Sicht der Organisations- sowie strategischen Managementlehre betrachtet.³ Die vorliegende Arbeit ana- lysiert daher ambidextere Strategie- und Wertschöpfungsprozesse dezidiert aus der Sicht eines langfristig erfolgsorientierten Supply Chain Managements. Wissenschaftliches Ziel ist es da- bei zu untersuchen, welchen Einfluss ambidextere Supply Chain Strategien auf die Perfor- mance von Unternehmen innerhalb einer Wertschöpfungskette haben können. Ferner soll her- ausgearbeitet werden, wie sich etwaige positive Performancepotentiale in Hinblick auf den Erhalt sowie Ausbau der unternehmensindividuellen Wettbewerbsposition zielsetzungsge- recht aufbauen, nutzen und weiterentwickeln lassen.

Nach einer kurzen Einführung in die begrifflichen Grundlagen der Arbeit soll die obige Prob- lemstellung zunächst aus theoretisch konzeptioneller Sicht, in Form dreier aktuell in der Wis- senschaft diskutierter Erklärungsansätze, erfolgen. Im Anschluss werden, ebenfalls auf Basis einer intensiven Auseinandersetzung mit der einschlägigen Fachliteratur, mögliche Dimensio- nen und Moderatoren ambidextriebedingter Performanceeinflüsse vorgestellt und untersucht. Nach der Betrachtung etwaiger Grenzen ambidexterer Strategiekonstrukte endet Kapitel 3 mit einem Zwischenfazit, welches der Frage nachgeht, inwiefern ambidextere Supply Chain Stra- tegien nun als Wettbewerbsfaktor angesehen werden können. Kapitel 4 befasst sich daraufhin mit themenspezifischen Implikationen für das Supply Chain Management, bevor das letzte Kapitel die Arbeit mit einem Abriss der wichtigsten Untersuchungsergebnisse in Form eines Fazits sowie einem Ausblick in Bezug auf zukünftiges Forschungspotential, abschließt.

Zwar ist sich die internationale Fachliteratur mittlerweile der zentralen Bedeutung von Exploration und Exploitation bewusst, jedoch stellen diese beiden Strategieansätze oftmals recht unterschiedliche Anforderungen an die betroffenen organisatorischen Einheiten und scheinen daher nicht immer vereinbar.⁴ Kernbestandteil der vorliegenden Arbeit sollen jedoch nicht die Umstände bzw. Voraussetzungen sein, unter denen explorative sowie exploitative Strategien simultan anwendbar sind. Vielmehr stehen die Performancekonsequenzen, welche aus einer (wenn teilweise auch nur partiellen) Vereinbarkeit resultieren, im Rahmen ambidexterer Supply Chain Strategien, im inhaltlichen Fokus der Betrachtung.

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung ambidexterer Supply Chain Strategien

2.1 (Inter-) Organisationale Ambidextrie zwischen Exploration und Exploitation

Lern- und Wertschöpfungsprozesse innerhalb von sowie zwischen einzelnen Organisationen bewegen sich stets im Kontinuum zwischen Exploration, also der Entwicklung neuen Wissens durch experimentelle Suche, Variation und Innovation, sowie Exploitation, d. h. der Nutzung bestehenden Wissens durch dessen ständige Vertiefung und Spezialisierung.⁵ Während der Ergebnisraum exploitativer Prozesse dabei berechenbar und verlässlich erscheint, bergen explorative Strategien meist unvorhersehbare sowie eher volatile Resultate.⁶

In der einschlägigen Literatur herrscht jedoch weitestgehende Uneinigkeit darüber, ob Explo- ration und Exploitation in einem konkurrierenden Verhältnis in Form eines Trade-Offs stehen und sich daher gegenseitig teilweise ausschließen, oder miteinander vereinbar bzw. komple- mentär zueinander sind und sich daher auch ohne größere Reibungsverluste simultan verfol- gen lassen.⁷ Ersterer Ansicht zufolge konkurrieren exploitative und explorative Strategiean- sätze stets um knappe Ressourcen sowie Managementkapazitäten.⁸ Zudem weißt u. a. Burg- elman (2002) darauf hin, dass Exploration und Exploration teils sehr unterschiedliche struktu- relle Anforderungen sowie Managementverständnisse implizieren, welche sich kaum wider- spruchsfrei innerhalb einer Organisation abbilden lassen.⁹ Außerdem können die Ergebnisse explorativer Bemühungen, z. B. in Form neuartiger Produkte oder Technologien, bestehende Strukturen, welche Gegenstand der Exploitation sind, verdrängen bzw. ersetzen.¹⁰ Abbildung 1 soll dieses periodische Spannungsverhältnis noch einmal grafisch veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Periodische Wechselwirkungen zwischen Exploration und Exploitation.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lavie/Stettner/Tushman (2010), S. 117.

Geht man hingegen davon aus, dass es Unternehmen durch den kollaborativen Zugang zu externen Ressourcen (z. B. im Rahmen einer Kooperation mit anderen Mitgliedern der Supply Chain) möglich wird, die eigene Ressourcenknappheit zu überwinden, scheint dies das Span- nungsverhältnis zwischen explorativer und exploitativer Ressourcenverwendung zu mildern.¹¹ Unterstützt wird diese Argumentation durch die Auffassung von Exploration und Exploitation als voneinander grundverschiedene Typen des (inter-) organisationalen Lernens, wonach die- se unterschiedliche Ressourcen beanspruchen und daher nur selten in Rivalität zueinander stehen.¹² Schließlich lässt sich noch anführen, dass es gerade im Rahmen des Supply Chain Managements oftmals gilt, Wertschöpfungsaktivitäten sowie betriebliche Subsysteme zu ko- ordinieren, welche in Wechselwirkung zueinander stehen. Solche Systeme können gerade im Hinblick auf Exploration und Exploitation durchaus unterschiedlich konfiguriert sein und dabei trotzdem in relativer Spannungsfreiheit koexistieren.¹³

Hierauf aufbauend sowie in Anlehnung an die o. g. Argumentation von Kristal/Huang/Roth (2010) wird im weiteren Verlauf der Arbeit eine (wenn oftmals auch nur partielle) Vereinbarbarkeit explorativer sowie exploitativer Strategieelemente unterstellt, um in Folge deren Auswirkungen auf die Unternehmens- bzw. Supply Chain Performance untersuchen zu können. Hierbei sollen jedoch keineswegs die o. g. Widersprüche und Spannungen negiert oder ausgeblendet werden. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass Unternehmen sowie Un- ternehmensnetzwerke in Form von Supply Chains diese durch ein entsprechendes Wider- spruchsmanagement situativ balancieren und damit ökonomisch nutzbar machen können.¹⁴ Unternehmen, die sich vor diesem Hintergrund lediglich auf Exploration fokussieren, verpas- sen meist die Chance, die Ergebnisse dieses explorativen Suchprozesses auch ausreichend, d. h. kosteneffizient, nutzen zu können, während eine zu starke Fokussierung exploitativer Strategien die Gefahr birgt, (technische) Kompetenz in einem Themengebiet aufzubauen und zu vertiefen, welches inhaltlich schon längst obsolet und daher kaum noch langfristig erfolgsversprechend sein könnte.¹⁵

Eine angemessene Anpassung an strukturelle Gegebenheiten der individuellen Unternehmensumwelt erfordert daher sowohl die Verfolgung explorativer als auch exploitativer Strategieelemente.¹⁶ Werden diese innerhalb eines Unternehmens oder gar einer ganzen Supply Chain simultan verfolgt, spricht man von (inter-) organisationaler Ambidextrie.¹⁷ Finden Explorations- sowie Exploitationsprozesse darüber hinaus innerhalb der gleichen organisatorischen Einheit eines unternehmerischen Handlungskomplexes statt, spricht man von kontextueller Ambidextrie. Als strukturelle Ambidextrie bezeichnet man hingegen eine Situation in der Exploration und Exploitation, organisatorisch voneinander getrennt, in verschiedenen Subeinheiten des betreffenden Systems ablaufen.¹⁸

2.2 Ambidextrie in der Supply Chain

Auch im konkreten Supply Chain Kontext scheint es, vor dem Hintergrund zunehmend kom- plexer, dynamischer sowie kompetitiver Weltmarktbedingungen, kaum noch möglich, mittels monistischer Verfolgung einer entweder explorativen oder exploitativen Supply Chain Strate- gie, langfristig unternehmerisch erfolgreich zu sein.¹⁹ Vielmehr bedarf es auch in diesem Zu- sammenhang einer simultanen Orientierung an, sowie der Verfolgung von, explorativen und exploitativen Strategieelementen.²⁰

Exploration äußert sich hierbei durch das gezielte Entwickeln neuartiger Supply Chain Kompetenzen, u. a. durch die Suche sowie die anschließende Verwertung unternehmensexterner Informationsquellen. Betroffene Supply Chain Teilnehmer versprechen sich hiervon meist eine verbesserte Fähigkeit zur Anpassung an volatile Marktgegebenheiten, z. B. durch innovativere Produkte sowie deren schnellere Markteinführung.²¹

Exploitative Bemühungen, also das Ausnutzen, Verbessern und Intensivieren vorhandener Supply Chain spezifischer Kompetenzen, Prozesse und Technologien, sind hingegen meist mit dem Ziel der Kostenreduktion, u. a. durch organisationale Lerneffekte und Rationalisierungen sowie der Effizienzsteigerung, verbunden. Dabei kommt es nicht selten zur Schärfung der unternehmerischen Kernkompetenzen im Rahmen von Managementkonzepten wie Business Re-Engineering, Down-Sizing oder Total-Quality-Management.²²

Unter einer ambidexteren Supply Chain Strategie versteht sich folglich das simultane Verfolgen explorativer sowie exploitativer Supply Chain spezifischer Strategieelemente, mit der klaren Intention, die in Abschnitt 2.1 erläuterten negativen Folgen einer zu einseitigen Supply Chain Strategie zu vermeiden und gleichzeitig die ökonomischen Vorteilsdimensionen beider Strategieansätze verbinden zu können.²³

Innerhalb zunehmend globalisierter Produktionsnetzwerke müssen Supply Chains als Kollektiv sowie jedes hieran partizipierende Unternehmen also sicherstellen, dass einerseits bestehende Wertschöpfungspartnerschaften ausgebaut und intensiviert werden, andererseits der Suche nach, sowie der Integration von, neuen Netzwerkteilnehmern ausreichend strategische wie operative Kapazitäten eingeräumt werden.²⁴

3. Performanceeinflüsse ambidexterer Supply Chain Strategien

Zwar herrscht in der wissenschaftlichen Diskussion mittlerweile weitestgehende Einigkeit darüber, dass ambidextere Supply Chain Strategien durchaus positive Impulse für die Perfor- mance einzelner Unternehmen sowie ganzer Wertschöpfungsketten setzen,²⁵ jedoch existieren unterschiedliche Theoriekonstrukte zur Erklärung ebensolcher Performanceimplikationen. Zudem nehmen verschiedene Variablen moderierenden Einfluss auf die Beziehung zwischen (inter-) organisationaler Ambidextrie und den jeweiligen Dimensionen etwaiger Performancekonsequenzen. Eben diesen themenspezifischen Umständen widmen sich die nun folgenden Abschnitte des dritten Kapitels.

3.1 Theoretische Erklärungsansätze

3.1.1 Ambidextrie als Dynamic Capability

Generell verstehen sich Dynamic Capabilities als die Fähigkeit eines Unternehmens, die eige- ne Ressourcenbasis einerseits möglichst effizient zu nutzen und diese andererseits an verän- derte Umweltzustände anzupassen.²⁶ Während die Fähigkeit zur Ressourcennutzung vielfache Parallelen zum Strategiekonzept der Exploitation aufweist und vor allem der zunehmenden Komplexität aktueller ökonomischer Rahmenbedingungen Rechnung trägt, spiegelt die Fä- higkeit zur flexiblen Anpassung die Notwendigkeit explorativer Strategieelemente wider und dient dabei der Orientierung innerhalb zunehmend dynamischer Unternehmensumwelten.²⁷ Um im Rahmen derartiger Bedingungen unternehmerisch zu bestehen sowie komparative Wettbewerbs- und damit Performancevorteile realisieren zu können, müssen betroffene Un- ternehmen nun von beiden dieser grundsätzlichen Strategieausrichtungen möglichst simultan Gebrauch machen.²⁸ Die Fähigkeit zu einer solchen Ambidextrie hängt dabei wiederum von den systeminhärenten Dynamic Capabilities ab. (Inter-) Organisationale Ambidextrie versteht sich daher als Teilelement sowie innere Treibkraft des Theoriekonstrukts der Dynamic Capabilities und kann infolge, analog eben dieser, als Voraussetzung sowie maßgebliche Ein- flussgröße etwaiger Performanceveränderungen angesehen werden.²⁹

3.1.2 Die Perspektive des Knowledge-Based View

Das Konzept des Knowledge-Based View, welches in seiner Grundform auf die Ausarbeitun- gen von Grant (1996) zurückzuführen ist und sich als konzeptioneller Ableger des Resource- Based View versteht, fokussiert grundsätzlich die Rolle von Wissen und Informationen als strategische Ressourcen innerhalb eines Unternehmens bzw. eines Unternehmensverbunds.³⁰ Exploration und Exploitation forcieren demnach nicht nur jeweils unterschiedliche Prozesse der Wissens- sowie Informationsakquise bzw. -verarbeitung, sondern weisen in ihren prozes- sualen Ergebnissen oftmals auch grundverschiedene Wissensformen auf. Während explorative Prozesse primär implizites Wissen (engl.: tacit knowledge) fördern, nutzen exploitative Vor- gehensweisen bereits existentes Wissen und Informationen, um bestehende Prozesse auszu- bauen und (meist explizites) Wissen zu generieren.³¹ Explorative sowie exploitative Wissens- und Informationsprozesse können nun in ihrem spezifischen Zusammenspiel, d. h. ihrer si- multanen Verfolgung, gegenseitig voneinander profitieren und bergen dabei die Möglichkeit, den beteiligten Akteuren einzigartige Wissens- und Informationsvorsprünge gegenüber der nicht ambidexter organisierten Konkurrenz zu ermöglichen.³² Aus derartigen Vorsprüngen resultieren wiederum oftmals komparative Wettbewerbsvorteile sowie damit verbundene Per- formancesteigerungen für die entsprechend involvierten Unternehmen.³³

3.1.3 Das Ashbysche Gesetz: Law of Requisite Variety

Das sog. Gesetz der erforderlichen Varietät (engl.: Law of Requisite Variety) lässt sich in seinen Grundzügen den zentralen Erkenntnissen der Kybernetik sowie in der erstmaligen Formulierung Ashby (1958) zuordnen. Hiernach sind organisatorische Subeinheiten, welche sich als Teil eines übergeordneten Handlungssystems verstehen, umso besser auf etwaige Vo- latilitäten ihrer Umwelt vorbereitet und damit situativ handlungsfähiger, je variabler und reichhaltiger die systeminhärenten Handlungs- und Reaktionsmöglichkeiten sind.³⁴ Übertra- gen auf das Themenfeld des Supply Chain bzw. Operations Managements können sich die Teilnehmer einer (globalen) Wertschöpfungskette z. B. umso besser an neuartige oder wech- selhafte Marktbedingungen anpassen, je flexibler sie in ihrer Zielverfolgung sind.³⁵

[...]

¹ March (1991), S. 71.

² Vgl. March (1995), S. 427 f. und S. 431; Gibson/Birkinshaw (2004a), S. 47 sowie Vogel (2011), S. 3.

³ Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 415 f. und beispielhaft March (1991), S. 71 ff.; Levinthal/March (1993), S. 95 ff.; Tushman/O’Reilly III (1996), S. 8 ff. sowie Gibson/Birkinshaw (2004a), S. 47 ff.

⁴ Vgl. He/Wong (2004), S. 482; Vogel (2011), S. 3 und Burgelman (2002), S. 354.

⁵ Vgl. March (1991), S. 71. Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 693 f. weisen jedoch darauf hin, dass bzgl. der genauen Definitionen der beiden Begriffe in der wissenschaftlichen Diskussion nicht immer Einigkeit herrscht. So bleibt z. B. oftmals unklar, ob der Begriff der Exploitation sich lediglich auf bestehendes Wissen oder nicht auch auf die Nutzung neu gewonnenen Wissens beziehen kann.

⁶ Vgl. March (1991), S. 73; March (1995), S. 432 und Im/Rai (2008), S. 1281.

⁷ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 693 f. und Kristal/Huang/Roth (2010), S. 415.

⁸ Vgl. March (1991), S. 71 und Im/Rai (2008), S. 1281 f.

⁹ Vgl. Burgelman (2002), S. 354 und March (1995), S. 431 f.

¹⁰ Vgl. Vogel (2011), S. 6 und siehe ebenda, S. 6 ff. sowie Levinthal/March (1993), S. 105 ff. für eine tieferge- hende Darstellung möglicher Verdrängungs- und Verstärkungseffekte zwischen Exploration und Exploitation.

¹¹ Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 417 sowie Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 695.

¹² Vgl. Benner/Tushman (2003), S. 247 und Baum/Usher/Li (2000), S. 768 f.

¹³ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 696 f. sowie Tushman/O’Reilly III (1996), S. 24 ff. und siehe außerdem Levinthal (1997), S. 949 sowie Knott (2002), S. 339 ff. zur Auffassung von Exploration und Exploitation als zueinander komplementäre und daher simultan zu verfolgende Strategieelemente.

¹⁴ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010), S. 117.

¹⁵ Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 416; March (1991), S. 71; March (1995), S. 432 sowie Levinthal/March (1993), S. 105.

¹⁶ Vgl. Levinthal/March (1993), S. 105 und March (1995), S. 432 f.

¹⁷ Vgl. grundlegend Duncan (1976), S. 167 ff. zum Begriff der organisationalen Ambidextrie. Siehe außerdem Gupta/Smith/Shalley (2006), S. 697 f. sowie die hier verwandte Literatur zum Konzept des „Punctuated Equilib- rium“, welches als Gegenentwurf zur Ambidextrie die zeitliche Variation explorativer und exploitativer Perioden fokusiert.

¹⁸ Vgl. grundlegend Birkinshaw/Gibson (2004), S. 49 ff.; O’Reilly III/Tushman (2004), S. 75 f. sowie Gibson/Birkinshaw (2004), S. 209 ff.

¹⁹ Vgl. Im/Rai (2008), S. 1294 und Kristal/Huang/Roth (2010), S. 415.

²⁰ Vgl. Im/Rai (2008), S. 1294 und Kristal/Huang/Roth (2010), S. 415. Siehe zudem Koza/Lewin (1998), S. 255 ff. für eine erstmalige Übertragung des Konzepts der Ambidextrie auf interorganisationale Fragestellungen.

²¹ Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 418 und Katila/Ahuja (2002), S. 1185.

²² Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 416 und March (1995), S. 432.

²³ Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 418 und Lin/Yang/Demirkan (2007), S. 1646.

²⁴ Vgl. Lin/Yang/Demirkan (2007), S. 1646 f. Um dem inhaltlichen Fokus der Arbeit gerecht werden zu können, wird an dieser Stelle auf eine tiefergehende Erläuterung ambidexterer Supply Chain Strukturen verzichtet. Siehe daher exemplarisch Benner/Tushman (2003), S. 247 f. zu grundlegenden strukturellen Gestaltungsmöglichkeiten ambidexterer Wertschöpfungsketten sowie Adler/Goldoftas/Levine (1999), S. 48 ff. für die praktische Umset- zung ambidexterer Produktionsstrategien am Beispiel des japanischen Automobilkonzerns Toyota.

²⁵ Vgl. exemplarisch He/Wong (2004), S. 491; Im/Rai (2008), S. 1289 f. sowie O’Reilly III/Tushman (2004), S. 76 ff.

²⁶ Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516 und Eisenhardt/Martin (2000), S. 1107.

²⁷ Vgl. Anacona et al. (2001), S. 658 und Wollersheim (2010), S. 8.

²⁸ Vgl. Kristal/Huang/Roth (2010), S. 418 und Wollersheim (2010), S. 8 f.

²⁹ Vgl. He/Wong (2004), S. 483; Raisch/Birkinshaw (2008), S. 393 sowie O’Reilly III/Tushman (2008), S. 189 f. O’Reilly III/Tushman (2008), S. 196 weisen zudem darauf hin, dass Dynamic Capabilities sowie die Fähigkeit zur Ambidextrie weitestgehend von den gleichen Einflussfaktoren abhängen bzw. profitieren. Eben solche werden in Abschnitt 3.2 genauer betrachtet.

³⁰ Vgl. Ketchen/Hult (2007), S. 456 sowie Huang/Kristal/Schroeder (2008), S. 715 f. Siehe zudem grundlegend Grant (1996), S. 109 ff.

³¹ Vgl. Im/Rai (2008), S. 1283; Huang/Kristal/Schroeder (2008), S. 717 f. und Ketchen/Hult (2007), S. 456 f.

³² Vgl. Katila/Ahuja (2002), S. 1191 und Kristal/Huang/Roth (2010), S. 418.

³³ Vgl. Hult/Ketchen/Slater (2004), S. 245 und Kristal/Huang/Roth (2010), S. 418 f.

³⁴ Vgl. Weick/Westley (1996), S. 188 und Kristal/Huang/Roth (2010), S. 419. Siehe zudem grundsätzlich Ashby (1958), S. 83 ff.

³⁵ Vgl. Menor/Roth/Mason (2001), S. 277 sowie Kristal/Huang/Roth (2010), S. 419.