Kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept Fourth Party Logistics Provider (4PL)

Inhaltsverzeichnis

1. „Fourth Party Logistics“ als Hoffnungsträger

2. Das Konzept „4PL“
2.1. Rahmenbedingungen
2.2. Begriffliche Einordnung
2.3. Anforderungen für 4PLs
2.3.1. Vernetzung der Marktteilnehmer und Logistikservice Integration
2.3.2. Supply Chain Optimierung
2.3.3. Neutralität

3. Theoretische Restriktionen des Konstrukts
3.1. Technische Grenzen des Konzepts
3.2. Ökonomische Grenzen des Konzepts
3.3. Schlussfolgerung für die Leistungsfähigkeit des Konzepts in der Theorie

4. Praktische Restriktionen für einen 4PL
4.1. Vorteile und Grenzen der verschiedenen Entwicklungspfade zu einem 4PL-Anbieter
4.1.1. 3PL-Anbieter
4.1.2. Seiteneinsteiger / Joint Ventures
4.1.3. Unternehmen der Supply Chain
4.1.4. Marktplatzbetreiber / Frachtenbörsen
4.2. Schlussfolgerungen für die Leistungsfähigkeit des Konzepts in der Praxis

5. Abschied vom Idealbild

Literatur

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang

Abb. 1 Positionierung der Logistikdienstleister

Abb. 2 Vernetzung der Supply Chain Partner und Dienstleister durch einen 4PL

1. „Fourth Party Logistics“ als Hoffnungsträger

In einer Gegenwart, die geprägt ist durch steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck aufgrund globalisierter Märkte auf der einen Seite und verkürzten Produktlebenszyklen sowie gewachsenen Anforderungen auf Seiten der Kunden, wird eine effiziente Logistik in immer komplexeren Wertschöpfungsketten für Unternehmen zusehends zu einem strategischem Erfolgsfaktor. Da aber gleichzeitig immer weniger Unternehmen die Logistik als Ihre Kernkompetenz begreifen, ergibt sich eine steigende Nachfrage nach dem Outsourcing entsprechender Dienstleistungen. Die effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette, die optimale Verteilung der Wertschöpfung innerhalb der Supply Chain sowie die Kooperation und Integration der Partner stellt hohe Anforderungen an Flexibilität, Ressourcen, IT-Systeme und Expertise. Die Auslagerung logistischer Prozesse an einen 4PL-Anbeiter bis hin zur gemeinsamen Umsetzung komplexer Supply Chain Management Strategien bildet dabei eine Alternative zur Optimierung aus eigener Kraft.^[1]

Diese Erkenntnis führte dazu, dass das Konzept des Fourth Party Logistics Provider in den letzten Jahren zum Zentrum einer energischen Diskussion wurde. Dabei ist allerdings anfängliche Euphorie mittlerweile einer deutlichen Resignation gewichen, insbesondere seit den vielfachen Zusammenbrüchen selbsternannter 4PL-Pioniere.^[2]

Diese Arbeit soll Anhaltspunkte für die Beurteilung der tatsächlichen Qualtität des theoretischen Konzepts „Fouth Party Logistics Provider“ liefern. Dazu werden zunächst die Rahmenbedingungen der Entstehung und verschiedene Definitionen des Konstruktes vorgestellt. Auf dieser Basis werden dann die entscheidenden Anforderungen an einen 4PL skizziert. Im dritten Teil dieser Arbeit werden theoretische Defizite des beschriebenen Konstrukts diskutiert und auf ihren Einfluss auf dessen Leistungsfähigkeit geprüft. Im Anschluss daran soll die mögliche Entwicklung eines 4PL-Anbieters in der Praxis beleuchtet werden, um die Tauglichkeit des Konzeptes in der unternehmerischen Realität zu evaluieren. Abschließend sollen die Ergebnisse der vorangegangenen Betrachtungen zusammengeführt und das Konzept 4PL auf Basis der herausgearbeiteten Chancen und Grenzen reflektiert werden.

2. Das Konzept „4PL“

2.1. Rahmenbedingungen

Der anhaltende Trend zum Outsourcing logistischer Dienstleistungen wird meist mit den Zielen der Kostensenkung, der Vermeidung von Investitionen, einer Qualitäts- bzw. Serviceverbesserung, kontinuierliche Modernisierungen oder der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen begründet.^[3]

Nachdem bislang für das Outsourcing operative Tätigkeiten wie Transport und Lagerung im Vordergrund standen, geraten durch die immer komplexer werdenden Anforderungen an das Supply Chain Management^[4] nun auch strategische Logistikaufgaben in diesen Focus.^[5] Zu diesen Anforderungen gehören in besonderem Maße die übergreifende Optimierung mehrstufiger verzweigter Wertschöpfungsnetzwerke, die Durchkoppelung von Informationen und die zentrale Steuerung von Prozessen. Hier schließt sich ein Kreis, denn gerade das verstärkte Outsourcing der letzten Jahre hat zu einer zunehmenden Arbeitsteilung und Fragmentierung der Wertschöpfungskette und damit zu Ineffizienzen und steigenden Transaktionskosten geführt.^[6]

Systembrüche und Informationsverluste, die zwischen den Gliedern der traditionellen Wertschöpfungskette auftreten, führen nun zu der Forderung nach einem unabhängigen Logistikdienstleister, „der die Rolle eines Supply Chain Integrators übernimmt.“^[7]

Genau diese Rolle soll nun der Fourth Party Logistics Provider erfüllen können, wobei verschiedene Schätzungen diesem obersten Segment der Logistikdienstleistungen in den nächsten Jahren ein Wachstum zwischen 10-15% prognostizieren.^[8]

2.2. Begriffliche Einordnung

Im Laufe der Zeit entwickelten sich in der Literatur unterschiedliche Verständnisse für das Konzept eines „Fourth Party Logistics Providers“. Die ursprüngliche Definition stammt von der Unternehmensberatung Accenture (vormals Anderson Consulting):

„A 4PL provider is a supply chain integrator that assembles and manages the resources, capabilities and technology of its own organization with those of complementary service providers to deliver a comprehensive supply chain solution.”^[9]

Dabei steht die oben erwähnte Funktion des Supply Chain Integrators im Vordergrund. Ein 4PL steuert demnach die verteilten Ressourcen im Netzwerk, um eine möglichst optimale Gesamtlösung für die Wertschöpfungskette zu erreichen. Dabei wird weder Neutralität (insbesondere im Bezug auf eigene Ressourcen des 4PL) noch eine genaue Aufgabenverteilung zwischen dem 4PL und möglichen komplementären Dienstleistern wie IT-Solution-Providern oder Logistikpartnern gefordert.

Nissen/Bothe vertreten darauf aufbauend eine etwas differenzierendere Auffassung:

„Fourth Party Logistics ist eine Form des Logistik-Outsourcing. Ein 4PL-Anbieter übernimmt in seiner Funktion als Supply Chain Integrator die führende Rolle für das Management komplexer Supply Chains. Er hat die Fähigkeit, alle Aufgaben der unternehmensübergreifenden wie auch unternehmensbezogenen Logistik zu übernehmen. Diese können die Planung, Umsetzung und Überwachung logistischer Aktivitäten betreffen. Dabei verbindet der 4PL eigene Fähigkeiten und Ressourcen mit denen seiner Kunden sowie komplementärer Dienstleister zu einer kundenindividuellen Gesamtlösung für das Supply Chain Management.“^[10]

Auch sie verzichten bewusst auf die Forderung der Neutralität im Sinne eigener Ressourcen des 4PL, da sie eigene Kapazitäten als zusätzliche Sicherheit für den Auftraggeber sehen, welche eventuell der Neutralität vorziehenswürdig sein könne^[11].

Weiter geht hingegen die Definition von Muchna:

„Ein 4PL-Anbieter ist (…) ein Dienstleister, der ohne Rückgriff auf eigene physische Infrastrukturen oder Kapazitäten (non-asset-based intermedia) Supply Chains im Auftrag des Herstellers steuert. Seine Kernkompetenzen sind Logistikberatung, Reengineering von Geschäftsprozessen, Informationstechnologie, Netzwerkmanagement, Supply Chain Management.“^[12]

Dies setzt voraus, dass ein 4PL zum einen über keine eigenen Ressourcen verfügen und zum anderen im Auftrag nur eines Unternehmens der Supply Chain handeln sollte. Als Ressourcen bzw. Assets sind dabei vor allem der eigene Fuhrpark, Lager und andere logistische Einrichtungen zu verstehen. Die Abwesenheit solcher Einrichtungen könne in besonderem Maße die Neutralität des 4PL sichern.^[13]

Ein 3PL oder Kontraktlogistiker sollte in Abgrenzung dazu als eine Vorstufe des 4PL betrachtet werden, da er als Systemdienstleister durch Aufbau und Betrieb geschlossenener Logisitksysteme in Anpassung an die individuellen Kundenwünsche auch die Verantwortung für Teile der Wertschöpfungskette übernimmt.^[14] Der Vollständigkeit halber seien auch die bislang unerwähnten 1- und 2PLs kurz erläutert. Eine 1PL-Lösung liegt vor, wenn ein verladendes Unternehmen die Logistik im eigenen Haus belässt (z.B. über eigenen Werksverkehr und eigene Läger). Demgegenüber wäre ein 2PL-Anbieter ein Spediteur oder Lagerverwalter, der explizit keine Systemdienstleistungen anbietet und sich auf den operativen Bereich seines beschränkten Tätigkeitsgebiets der Basis-Logistikleistungen konzentriert.^[15] Abbildung 1 im Anhang versucht einen Überblick über diese Positionierungen zu geben.

2.3. Anforderungen für 4PLs

Die neue Qualität des Logistik Outsourcing an einen 4PL wird also besonders an den Bereichen Geschäftsprozessoptimierung, informationstechnische Vernetzung und übergreifendes Ressourcenmanagement festgemacht. Allerdings muss die Leistung eines 4PL natürlich auch die herkömmlichen Anforderungen an Outsourcing-Projekte erfüllen, die vor allem in der Kosten- und Risikenreduktion, verbesserter Liquidität, höherer Qualität und die Konzentration des Auftraggebers auf seine Kernkompetenzen liegen.^[16]

Übergeordnet lassen sich die vielfältigen Anforderungen an einen 4PL-Anbieter aufgrund seiner Aufgabenbereiche in zwei Kategorien einteilen: Anforderungen für die Erfüllung der Aufgabe des Integrators der Logistikdienste sowie in Anforderungen für die Erfüllung der Aufgabe zur Optimierung der auftraggebenden Supply Chains. Von diesen originären Anforderungen lässt sich außerdem die Forderung nach der Neutralität des Dienstleisters ableiten.

2.3.1. Vernetzung der Marktteilnehmer und Logistikservice Integration

Ein 4PL erzeugt für die auftraggebenden Unternehmen einen Mehrwert, in dem er als Kopf eines internationalen Dienstleistungsnetzwerks die Anzahl der externen Schnittstellen für die Supply Chain sowie darüber hinaus die Prozesskomplexität reduziert. Er trifft dabei die für die jeweilige Aufgabe optimale Selektion aus seinem Pool an Logistikdienstleistern (z.B. nach Kriterien wie Geschwindigkeit, regionaler Präsenz oder Kosten), wobei er in der Regel aufgrund seines Fachwissen die Qualität der angebotenen Dienstleistungen besser einschätzen kann als es den auftraggebenden Unternehmen möglich wäre, und bündelt gleichzeitig den Bedarf der Supply Chain Partner in seiner Funktion als Logistikeinkaufsgesellschaft. Sein technisches Know-how ermöglicht ihm dabei die vollständige Integration der Logistikprozesse. Durch die Reduzierung von Systembrüchen sowie der Verminderung von mehrfachen Dateneingaben und papiergebundener Kommunikation können die Prozesskosten (insbesondere administrative Kosten) reduziert und die Prozessqualität (z.B. bei Fehlerhäufigkeit und Geschwindigkeit) verbessert werden.^[17]

Als Integrator ist dabei für einen 4PL-Anbieter von essentieller Bedeutung, die Marktpartner kostengünstig und effizient miteinander vernetzen zu können, also die Fähigkeit Schnittstellen optimal zu gestalten. Kernvoraussetzung ist somit eine geeignete IT-Infrastruktur, die aber nicht zwangsläufig auch im tatsächlichen Besitz des 4PLs sein muss. Dazu bietet sich meist eine internetbasierte Plattformlösung mit E-Business-Funktionalitäten wie einem Supply Chain Portal an. Ziel ist es die Unternehmen der Supply Chain und die Logistikpartner sowie die Anbieter ergänzender Services sowohl IT-technisch als auch bei den betriebswirtschaftlichen Prozessen miteinander zu verknüpfen.^[18] Abbildung 2 im Anhang zeigt ein entsprechendes Modell.

Dabei erlaubt der Einsatz des Dienstleisters eine synchronisierte Implementierung und bietet die Möglichkeit standardisierte Modernisierungswerkzeuge zu nutzen. Weiterhin wird so ebenfalls die Einbindung und Modernisierung kleinerer Partner in der Wertschöpfungskette ermöglicht, denen ein solches Projekt selbst zu kostspielig wäre, da der 4PL durch die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen die Möglichkeit hat, die Einführungskosten innovativer Logistiksysteme zu senken. Dies bildet die Voraussetzung für die Optimierung durchgängiger Supply Chains. Da die beteiligten Unternehmen in der Regel aber bereits über bestehende, teilweise inkompatible Systeme verfügen ergibt sich aus dieser Heterogenität ein nicht unerheblicher Integrationsaufwand für den Dienstleister, bedeutet aber für die Auftraggeber gleichzeitig eine entsprechend große Entlastung.^[19]

2.3.2. Supply Chain Optimierung

[...]

^[1] Vgl. Zadek/Priemer (2000): S. 202f., Baumgarten/Zadek (2001): S. 76., Nissen/Bothe (2002): S. 20.

^[2] Vgl. Zinn (2002): S. 25ff.

^[3] Vgl. Zapp (2002): S. 617f., Kaiser/Appenzeller (2001): S. 23., Jackson (1999): S. 12f.

^[4] Supply Chain Management (SCM) soll hier in Anlehnung an Nissen/Bothe (2002): S16f. als systemgestützte optimierende Koordination und Konzeption der Material- und Informationsflüsse über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg verstanden werden, wobei unternehmensinterne Abteilungen und externe Partner gleichermaßen mit einbezogen werden.

^[5] Vgl. Nissen/Bothe (2002): S. 16.

^[6] Vgl. Baumgarten/Zadek (2002): S. 14ff.

^[7] Nissen/Bothe (2002): S. 16f.; Vgl. Eisenkopf (2002): S. 409f.

^[8] Vgl. Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002): S. 27f.

^[9] Bade/Mueller/Youd (1998)

^[10] Nissen/Bothe (2002): S. 17.

^[11] Vgl. Nissen/Bothe (2002): S. 17. und Abschnitt 4.1.1 dieser Arbeit.

^[12] Muchna (2001): S. 394. Allerdings muss beachtet werden, dass Muchna als Angehöriger der Spedition Hoyer GmbH in potentieller Konkurrenz zu 4PL Unternehmen steht.

^[13] Vgl. Eisenkopf (2002): 408f., Bretzke (2002b): S. 1f., Stuer (2002): S. 1ff.

^[14] Weitergehende Ausführungen dazu finden sich in Abschnitt 4.1.1, vgl. auch Giesa/Kopfer (2000): S, 44ff.

^[15] Vgl. Eisenkopf (2002): S. 408f., Kaiser/Appenzeller (2001): S. 19f.

^[16] Vgl. Nissen/Bothe (2002): S. 17, 21., Vgl. Zinn (2002): S. 26.

^[17] Vgl. Nissen/Bothe (2002): S. 21., Zapp (2002): S. 618., Zinn (2002): S. 26., Giesa/Kopfer (2000): S. 43ff., Bretzke (2002b): S. 1

^[18] Vgl. Nissen/Bothe (2002): S. 18f., Baumgarten/Zadek (2001): S. 81f.

^[19] Vgl. Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002): S. 34ff., Zadek/Priemer (2000): S. 204ff.