Aspekte einer Work-Life-Balance

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 DEFINITION WORK-LIFE-BALANCE

3 ASPEKTE DER WORK-LIFE-BALANCE AUF POLITISCHER EBENE
3.1 Politische Anreize für Unternehmen
3.2 Politische Anreize für Privatpersonen

4 ASPEKTE DER WORK-LIFE-BALANCE AUF UNTERNEHMENSEBENE
4.1 Unternehmenskultur
4.1.1 . Top Mananagement und Work-Life-Balance
4.2 Flexible Modelle
4.2.1 Arbeitszeit
4.2.2 Arbeitsformgestaltung
4.2.3 Arbeitsentgeldgestaltung
4.3 Personalentwicklung
4.3.1 Weiterbildung
4.3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement

5 ASPEKTE DER WORK-LIFE-BALANCE AUF PERSÖNLICHER EBENE
5.1 Simplify your life

6 FAZIT

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANLAGEN

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Grenzen zwischen Erwerbs- und Privatleben sind fließender gewor- den. Auf der Seite des Erwerbslebens führen die Globalisierung, der wirt- schaftliche Strukturwandel, der demografische sowie der technologische Wandel zu einer Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse.¹

Deutschland ist 2010 im Demografischen Wandel angekommen. So sind zwei wesentliche Veränderungen zu beobachten: zum einen wird die Be- völkerung älter und zum anderen gibt es weniger Kinder. Die Folge ist eine alternde und schrumpfende Bevölkerung.² In Deutschland wird es für Arbeitgeber in den kommenden Jahren schwieriger werden Fachkräfte zu finden. Wie es bereits heute schon in 70 Prozent der Unternehmen der Fall ist. Jedes Jahr verliert Deutschland 250.000 bis 300.000 Erwerbsper- sonen. Ohne Gegenmaßnahmen werden im Jahr 2030 ca. 5,5 Millionen Arbeitskräfte fehlen. Durch die technischen Möglichkeiten ist der Arbeit- nehmer nun in der Position seine Aufgaben räumlich und zeitlich selbst- bestimmt zu erfüllen. Durch diese Entgrenzung der Arbeit bekommt der Arbeitnehmer mehr Freiheiten. Gleichzeitig bedeutet Selbstbestimmtheit aber auch ein hohes Maß an Verantwortung. Sowohl die Selbstbestimmt- heit als auch die Verantwortung bewirken, dass Arbeitnehmer den Sinn und die Methodik der Aufgabenstellung hinterfragen. Er durchdenkt Alter- nativen um sein Ziel mit der größtmöglichen Effizienz zu erreichen. Er fragt sich, ob seine Aufgabenstellung einen Sinn ergibt und ob er sein Ziel auch auf einem anderen Weg erreichen kann. Durch diese Flexibilisierung kommt es unweigerlich zu einer Überlappung von Berufs- und Privatle- ben, wodurch der Arbeitnehmer sich schlechter erholen kann. Hinzu kommt eine gestiegene Anforderungsdichte - immer schneller, besser und innovativer sein -dies ist unter anderem auf eine steigende Dynaxität, die einen Anstieg der Komplexität und Dynamik der Aufgaben beschreibt, sowohl im Berufs- als auch im Privatleben zurückzuführen.³ Die Generation, die in diesen Lebensstil lebt, ist die Generation y. Sie ist eine Generation, die in den 80er Jahren oder später geboren wurde. Im Unterschied zur vorangegangenen Generation X prägt die neue Generati- on, dass Sie im digitalen Zeitalter aufgewachsen ist sowie durch die De- mografische Entwicklung in Deutschland ein Fachkräftemangel prognosti- ziert wird.⁴ Begründet durch die ständig steigenden Wahlmöglichkeiten, hohe Transparenz, ständige Kommunikation und dem großen Individua- lismus in der Gesellschaft erhält die Generation Y einen hohen Grad an Freiheit wodurch sie aber auch an Loyalität verliert. Sie legt Wert auf Emotionen und Feedback. Sie ist risikofreudig und permanente Vernet- zung ist aus ihrem Leben nicht mehr wegzudenken.⁵ Für die Generation Y ist nicht mehr relevant wie sie ihr Privatleben und Arbeitsleben zeitlich oder örtlich trennt. Es ist bereits fließend. Sie ist ergebnisorientiert, ihre Arbeit soll eine Bedeutung haben und Spaß machen. Wenn die Vergütung und die Gewährung von Freiheiten stimmen, sind sie bereit viel zu leis- ten.⁶

Um die Mitarbeiter vor diesem Hintergrund zu binden oder zu rekrutieren, müssen Unternehmen am Arbeitsmarkt attraktiv bleiben. Eine Möglichkeit ist das anbieten eines Work-Life-Balance Modells. Schon heute geben 70 Prozent der befragten Fachkräfte an, dass ihnen ein Modell zur Work-Life- Balance wichtiger ist als das Gehalt. Bei den Befragten Kindern unter 18 Jahren waren es sogar 90 Prozent. Mehr als zwei Drittel können sich vor- stellen ihren Arbeitgeber für solche Modelle zu wechseln. Somit werden Unternehmen, die ein Modell zur Vereinbarkeit von Erwerbs- und Privatleben bieten als Gewinner hervorgehen.⁷

Um eine gesunde WLB zu gestalten bedarf es nicht nur unternehmerischen Engagements, sondern sie ist das Zusammenspiel der politischen, unternehmerischen und persönlichen Ebene⁸ Hauptteil dieser Arbeit sind die Aspekte der Work-Life-Balance aus Unternehmenssicht. Auf die Aspekte auf politischer sowie privater Ebene wird kurz eingegangen, sie werden aber nicht im Detail beschrieben.

2 Definition Work-Life-Balance

Der Begriff Work-Life-Balance (WLB) bezeichnet das Gleichgewicht zwi- schen Arbeits- und Privatleben.⁹ Die Grundlage hierfür stellt die Rollen- theorie. Die Rollentheorie unterteilt sich in zwei Perspektiven. Zum einen die der Konfliktperspektive, die davon ausgeht, dass jeder Mensch ver- schiedene Lebensrollen innehat, Diese Rollen befinden sich in einem permanenten Konflikt zueinander. Wobei sich der Konflikt der verschiede- nen Rollen soweit ausbreiten kann, dass ein innehaben einer bestimmten Rolle die Partizipation an einer anderen Rolle völlig ausschließen kann. Beispielsweise kann ein Familienvater nicht die Rolle einer Mutter erset- zen und ein Chef nicht die Aufgabe eines Betriebsrates übernehmen. Der Konflikt zwischen Arbeit und Familie ist bidirektional geprägt. Dies bedeu- tet, dass der Arbeitsbereich sich störend auf den Privatbereich auswirken kann und umgekehrt. Der allgemeine Ausdruck für die Konfliktperspektive ist work-family conflict.¹⁰ Auf der anderen Seite steht die Bereicherungs- perspektive, welche sich der positiven Psychologie bedient. Diese Sicht- weise untersucht inwieweit sich das Miteinander positiv beeinflusst. Auch diese Perspektive sieht das Verhältnis zwischen Arbeit und Familie als sich bidirektional bereichernd an. Eine Rolle kann sich durch erhaltene Chancen oder Expertise positiv, beispielsweise durch eine erhöhte Pro- duktivität, eine erhöhte Lebensqualtität oder eine höhere Bindung an den Arbeitgeber auf andere Lebensrollen auswirken. Diese Perspektive wird allgemein als work-family enrichment beschrieben. Die WLB vereint die Konflikt- und die Bereicherungsperspektive. Eine allgemein gültige Defini- tion gibt es derzeit noch nicht.¹¹ Ziel der WLB ist es, sich in der eigenen Rolle wohl zu fühlen, wobei eine Über- bzw. Unterforderung vermieden werden sollte. Anhand des Begriffes WLB können drei Säulen, auf denen das Konzept aufbaut, abgeleitet werden. Der Begriff „work“, den Lebens- bereich des Erwerbslebens bezieht. In diesen Bereich investiert der Mit- arbeiter Zeit, Engagement, Leistung und Disziplin.¹² Diese Investitionen sollten im Idealfall im Einklang zum jeweiligen Rollenselbstverständnis stehen und somit den Grad der Zufriedenheit im Erwerbsleben bemessen. Der zweite Begriff „life“ bezieht sich auf das Privatleben. Dieses sollte ebenso zufriedenstellend gestaltet sein und der Einsatz und die Kon- sumption von Freude, Erholung, Glück und Zufriedenheit sich im Einklang mit dem jeweiligen Selbstbild befinden. Die „balance“ führt die Begriffe „life“ und „work“ zusammen. Sie sollten sich in einem individuell ausgegli- chenen Verhältnis befinden.¹³

3 Aspekte der Work-Life-Balance auf politischer Ebene

Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) hat es sich zur Aufgabe gemacht Unternehmen und Erwerbstätigen Anreize zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu geben. Im Folgenden werden Beispiel für Anreize aus Unternehmenssicht und Gesellschaftlicher Sicht dargestellt.

3.1Politische Anreize für Unternehmen

Initiative „familienbewusste Arbeitszeiten“ Ziel dieser Kampagne ist es, ein modernes Verständnis für die Vereinbarkeit von Betreuung von Angehörigen oder Kindern in die Unternehmen zu bringen. Unternehmen werden motiviert flexible Arbeitszeiten einzuführen und diese auch zum eigenen Vorteil zu nutzen.

Förderprogramm betrieblich unterstützte Kinderbetreuung Die Unternehmen werden hinsichtlich der betrieblichen und der unterstützenden Kinderbetreuung von unter 3-jährigen gefördert. Dazu ist ein Leitfaden veröffentlicht worden, der den Betrieben die Vorteile einer familienfreundlichen Kinderbetreuung aufzählt.¹⁴ Stufenplan „Mehr Frauen in Führungspositionen“ Hier werden Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen durchgeführt.¹⁵

[...]

¹ Vgl. Borger, Piltz (2008), Work-Life-Balance, S. 200 -201

² Vgl. Parment, Andres (2009), Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft: Heraus- forderung und Erfolgsfaktor für das Personalmanagement, S. 96-98

³ Vgl. A. Parment, Die Generation Y- Mitarbeiter der Zukunft (2009), S. 96-98

⁴ Vgl. Kuhl, Julius, Aufhammer, Frank (2012), Was treibt Sisyphos an? Glck, Wohl- befinden und Motivation, in: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2012, S. 32

⁵ Vgl. A. Parment, Die Generation Y- Mitarbeiter der Zukunft (2009), S. 15-28

⁶ Vgl. A. Parment, Die Generation Y- Mitarbeiter der Zukunft (2009), S. 98-99

⁷ Vgl Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), Fami- lienbewusste Arbeitszeiten, Herausforderungen und Lösungsansätze aus der Unternehmenspraxis, S.7

⁸ Vgl. Michael Kastner (2010), Work-Life-Balance für Extremjobber, S. 2

⁹ Vgl. Stock-Homburg, Ruth, Roederer, Julia (2009), Work-Life-Balance von Führungskräften, Modeerscheinung oder Schlüssel zur langfristigen Leistungsfähigkeit?, in: Personalführung 2/2009, S. 24

¹⁰ Vgl. Mohe, Dorniok et al. (2010), Auswirkungen von betrieblichen Work-Life Balance, S.107

¹¹ Vgl. Mohe, Dorniok et al. 2010 - Auswirkungen von betrieblichen Work-Life Balance, S. 108

¹² Vgl. Kastner 2010 - Work-Life Balance für Extremjobber, S. 1-2

¹³ Vgl. Stock-Homburg, Ruth, Roederer, Julia (2009), Work-Life-Balance von Füh- rungskräften, Modeerscheinung oder Schlüssel zur langfristigen Leistungsfä- higkeit?, in: Personalführung 2/2009, S. 22 - 34

¹⁴ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), Fa- milienbewusste Arbeitszeiten, Herausforderungen und Lösungsansätze aus der Unternehmenspraxis, S. 6

¹⁵ Vgl. http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Gleichstellung/frauen-und-arbeitswelt.html