Modernes Financial Management hat zum Ziel, durch Finanzkommunikation auf oberster Führungsebene zu höheren Gewinnen zu gelangen. Allen Beteiligten an diesem Managementprozess wird Disziplin abverlangt. In monatlichen Fortschrittssitzungen werden Probleme schnell identifiziert und Lösungen schnell entwickelt, um anspruchsvolle Finanzziele tatsächlich zu erreichen. Die interne Kosten- und Leistungsverrechnung kann sich dabei als Stolperstein erweisen, weil sie oft zu langsam, fehleranfällig und intransparent ist. Sie wird gelegentlich als ungerecht und willkürlich empfunden. Eine umfassende Verrechnungsmatrix mit quotal auf endbelastete Segmente verrechneten Kosten schafft Abhilfe.
Häufig gestellte Fragen zu "Die kritische Rolle der internen Kosten- und Leistungsverrechnung beim modernen Financial Management"
Was ist der Gegenstand des Textes?
Der Text befasst sich mit der Bedeutung der internen Kosten- und Leistungsverrechnung für ein modernes Financial Management. Er analysiert das Zusammenspiel zwischen dem Financial Management, den Anforderungen an die interne Kostenverrechnung und der praktischen Umsetzung im Unternehmen.
Welche Rolle spielt das Financial Management im Unternehmen?
Der Text beschreibt das Financial Management als einen interaktiven CEO-gesteuerten Prozess, der durch Finanzdaten (insbesondere Segmentberichterstattung) sicherstellt, dass die Unternehmensziele erreicht oder übertroffen werden. Es handelt sich um einen Führungsprozess mit Dialog zwischen CEO und Bereichsverantwortlichen, der auf Monats- und Quartalsergebnissen basiert und Forecasts beinhaltet. Im Gegensatz zu rein steuernden Maßnahmen erlaubt es Alternativen und Gegenargumente, solange das Ergebnis gesichert ist.
Wie verhält sich die interne Kosten- und Leistungsverrechnung zum Financial Management?
Die interne Kosten- und Leistungsverrechnung ist ein wichtiges Instrument des Financial Managements. Sie ermöglicht die Weitergabe von Kosten zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten und spiegelt die Leistungsverflechtungen wider. Dabei ist für das Financial Management nicht die ursächliche Rechtfertigung, sondern ein vernünftiger Kontext der Kostenverrechnung ausreichend. Die Verrechnung dient der ähnlichen Abrechnung der Geschäftssegmente wie eigenständige Unternehmen. Die Auffassung, dass Kostenverrechnung zu wirtschaftlicherem Verhalten führt, wird jedoch kritisch hinterfragt.
Wie werden Kosten im Unternehmen verrechnet?
Kosten werden in Kostenstellen angefallen und an andere Einheiten weitergegeben (Kostenverrechnung). Für interne Leistungen wird von (interner) Leistungsverrechnung gesprochen. Auch Kosten wie für Aufsichtsrat, Hauptversammlung etc. können den Geschäftssegmenten zugeordnet werden oder unter "Sonstiges/Konsolidierung" erscheinen, was ergebnisorientiertes Management durch den CEO erfordert.
Welche Literatur wird im Text zitiert?
Der Text verweist auf verschiedene Publikationen von Pauluhn (Erfolgsfaktor modernes Financial Management, Modernes Financial Management im Verhältnis zu traditionellen und neueren Auffassungen über die Gründe wirtschaftlichen Handelns, Die Verwendung der externen Segmentberichterstattung für die Zwecke des modernen Financial Managements), Meyer zu Selhausen (Interne Leistungsverrechnung in der Profitcenter-Rechnung), Kosiol (Kostenrechnung), Klesse (Leistungsverrechnung im Data Warehousing) und Schweitzer, Hettich & Küpper (Systeme der Kostenrechnung). Die genauen Angaben zu den Publikationen sind im Text als Fußnoten aufgeführt.
Die kritische Rolle der internen Kosten- und Leistungsverrechnung beim modernen Financial Management
1) Die Anforderungen des Financial Managements an die interne Kosten- und Leistungsverrechnung
a) Financial Management und seine Funktionsweise[1]
Modernes Financial Management ist ein vom CEO[2] gesteuerter und betriebener interaktiver Prozess. Mit Hilfe der Finanzdaten aus dem externen Rechnungswesen, insbesondere der Segmentberichterstattung, soll das Financial Management dafür sorgen, dass die einzelnen Bereiche des Unternehmens anspruchsvolle Finanzziele[3] auch tatsächlich erreichen oder übertreffen[4].
Der Dialog[5] zwischen dem CEO und dem einzelnen bereichsverantwortlichen Vorstandsmitglied[6] findet nach einem festen Zeitplan statt. Die jeweiligen Monats-ergebnisse werden sehr kurz nach dem Ende des betreffenden Monats in Fortschritts-sitzungen behandelt. Soweit noch nicht alle Ergebniszahlen aus dem Rechnungswesen vorliegen, werden sie vom jeweiligen Bereich geschätzt und vom zentralen Control-ling auf Plausibilität überprüft. Gegenstand der Fortschrittmeetings sind auch professi-onelle Aussagen (Forecasts) bezüglich des nächsten Quartals- und Jahresergebnisses.
Financial Management ist ein Führungsprozess, also eine Interaktion zwischen entscheidungsbefugten Führungskräften. Selbst wenn der Führende seine Erwartungen sehr stark konkretisiert, werden sie eher auf das Ausmaß eines Erfolgs als auf den konkreten Weg dorthin gerichtet sein. Der Geführte hat zumindest die Möglichkeit, Gegenargumente oder Alternativen zu dem nahegelegten oder geforderten Verhalten anzubieten, solange das Ergebnis nicht infrage gestellt wird. Financial Management unterscheidet sich von betrieblicher Steuerung oder Lenkung, bei denen Instrumente menschliches Verhalten quasi reflexartig bestärken oder sonst verändern sollen.
b) Das Verhältnis der internen Kosten- und Leistungsverrechnung[7] zum Financial Management
In einem arbeitsteilig organisierten Unternehmen sind ein- und ggf. gegenseitige Leistungsverflechtungen der durch Vorstandsmitglieder geleiteten operativen Geschäfts- oder Regionalbereiche und, soweit vorhanden, zentralisierter Leistungs- und Stabsbereiche durch die Organisationsform vorgegeben[8]. Kostenverrechnung[9] ist die Weitergabe der in bestimmten Kostenstellen angefallenen Kosten an andere Einheiten des Unternehmens. Für die Verrechnung von Kosten der Absenderkosten-stellen auf andere interne Einheiten anhand von ihnen bezogener Leistungen hat sich der Begriff der (internen) Leistungsverrechnung[10] eingebürgert. Interne Leistungsver-rechnung wird auch als sekundäre Kostenverrechnung bezeichnet. Die operativen Segmente als letzte belastete Einheiten sollen dazu veranlasst werden, auch diese Kosten am Markt zu verdienen[11]. Nachfolgend wird nur der Begriff der Kostenver-rechnung verwandt. Für die Zwecke des Financial Managements kommt es nicht darauf an, ob die konkrete Beziehung zwischen der Kostenstelle, in der die verrechne-ten Kosten anfallen, und der durch die Verrechnung belasteten Kostenstelle diese Verrechnung ursächlich rechtfertigt. Es genügt, dass ein aus Sicht des Unternehmens vernünftiger Kontext für die Kostenverrechnung besteht. Die Erbringung von Leistun-gen, die Bereithaltung von Kapazitäten dafür oder die Betätigung im allgemeinen Unternehmensinteresse genügen. In der Praxis wird gelegentlich die Auffassung ver-treten, Einheiten, die sich selbst durch Verrechnung von Kosten an andere Einheiten des Unternehmens entlasten dürfen, würden durch die Verrechnung ihrer Kosten den in ihrem Verantwortungsbereich stattgefundenen Werteverzehr besser verstehen und sich demzufolge (irgendwie) wirtschaftlich vernünftig(er) verhalten. Das Recht, seine Kosten auf andere Einheiten abzuwälzen, wird jedoch mindestens ebenso oft als Privi-leg und Anspruch auf Kontrollfreiheit gedeutet. Kosten- und Leistungsverrechnung ist eine kostenrechnerische Technik, keine Methode zur ethischen Vervollkommnung.
Die Geschäftssegmente werden durch die Verrechnung von Kosten ähnlich wie eigen-ständige Unternehmen abgerechnet, die ihre Vorleistungen am Markt einkaufen. Hat das Unternehmen als Ganzes Aufwendungen wie z. B. für Aufsichtsrat, Hauptver-sammlung, Geschäftsbericht, Markenpflege etc., können diese Kosten den Geschäfts-segmenten durch Schlüsselung zugerechnet werden oder unter „Sonstiges/Konsolidie-rung“ im Rahmen der Segmentberichterstattung auftauchen. Im letzteren Fall wird sich keines der operativen Segmente für die Deckung dieser Kosten durch Erträge verantwortlich fühlen. Dann muss auch dieser sogenannte Overhead ergebnisorientiert gemanagt werden, und zwar letztlich durch den CEO.
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[1] Siehe auch Pauluhn, B., Erfolgsfaktor modernes Financial Management, grin 2014; Pauluhn, B., Modernes Financial Management im Verhältnis zu traditionellen und neueren Auffassungen über die Gründe wirtschaftlichen Handelns, grin 2014; Pauluhn, B., Die Verwendung der externen Segmentberichterstattung für die Zwecke des modernen Financial Managements, grin 2014
[2] Chief Executive Officer; entspricht dem Vorstandsvorsitzenden und dem Vorsitzenden der Geschäftsführung
[3] Vgl. u. a. Meyer zu Selhausen, H., Interne Leistungsverrechnung in der Profitcenter-Rechnung, in: Schierenbeck, H., Moser, H., (Hrsg.), Handbuch Bankcontrolling, Wiesbaden 1994, Seite 382: Steuerungsgrößen sind Gewinn und „Komponenten“; die managerielle Komponente kommt zu kurz.
[4] Vgl. u. a. Meyer zu Selhausen, H., a. a. O., Seite 378: Führung der Profit Center durch die Zentrale nur noch global durch Zielvereinbarung, Budgetierung und Kontrolle.
[5] Meyer zu Selhausen, H., a. a. O., Seite 383, versteht unter Kontrolle Verstehen und wohl auch Verständnis für Ereignisse und Zustände.
[6] Geschäftsführer, gleichgestellte Führungskraft
[7] Vgl. statt vieler Kosiol, E., Kostenrechnung, in: Sellien, R. und H. (Hrsg.), Dr. Gablers Wirtschaftslexikon, Erster Band A-K, 9. Auflage, Wiesbaden 1975, Seiten 2514ff. Die Verrechnung von Kosten allein oder für interne Leistungen ist ein Unterbegriff der Kosten- und Leistungsrechnung, die sich auf Ermittlung und Bewertung von Güterverzehren konzentriert.
[8] Vgl. Klesse, M., Leistungsverrechnung im Data Warehousing – Entwicklung einer Methode, Bamberg 2007 (Diss. St. Gallen (HSG), Seiten 18f: Es geht um Leistungs-, Führungs-, und Unterstützungsprozesse, also um Leistungsbeziehungen zwischen Leistungsabnehmer und Leistungserbringer. Klesse, M., a. a. O., Seite 33: Profit-Center können ihren Zulieferer selbst wählen. Cost-Center haben einen internen „geschützten Markt“. Primär findet Kostenverrechnung statt, danach sekundär Leistungsverrechnung.
Meyer zu Selhausen, H., a. a. O., Seite 378: Geschäftsbereiche werden von Service Centers nur dann Leistungen abnehmen, wenn es sich für sie lohnt. Anmerkung des Verfassers: Die betriebliche Wirklichkeit steht allzu oft dem Leistungsbezug von außen im Wege, wenn die Leistung auch intern erstellt wird. Meyer zu Selhausen, H., a. a. O., Seite 383: Am internen Leistungsmarkt konkurrieren die Abnehmer um die Leistungen des Service Centers. Anmerkungen des Verfassers: Service Centers pflegen eifersüchtig darüber zu wachen, dass sie keine Konkurrenz durch externe Anbieter bekommen.
[9] Vgl. statt vieler Schweitzer, M., Hettich, G. O., Küpper, H.-U., Systeme der Kostenrechnung, München 1975, u. a. Seiten 35ff
[10] Vgl. Meyer zu Selhausen, H., a. a. O., Seite 381
[11] Meyer zu Selhausen, H., a. a. O., Seite 384: Verrechnungspreise haben Steuerungs- und Gewinnermittlungs-funktion. Verrechnungspreise sollen Entscheidungen der Profitcenters und der Servicebereiche beeinflussen.
- Arbeit zitieren
- Burkhardt Pauluhn (Autor:in), 2014, Die kritische Rolle der internen Kosten- und Leistungsverrechnung beim modernen Financial Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/269587
