Die Verwendung der externen Segmentberichterstattung für das Financial Management

Die Verwendung der externen Segmentberichterstattung für die Zwecke des modernen Financial Managements

1) Die Anforderungen des modernen Financial Managements an die Finanzberichterstattung

Modernes Financial Management ist ein vom CEO^[2]gesteuerter und betriebener Prozess, um mit Hilfe der Finanzdaten aus dem externen Rechnungswesen, insbesondere der Segmentberichterstattung^[3], dafür zu sorgen, dass die einzelnen Bereiche des Unternehmens anspruchsvolle Finanzziele tatsächlich erreichen oder übertreffen. Der Dialog zwischen dem CEO und den einzelnen bereichsverantwortlichen Vorstandsmitgliedern^[4]findet nach einem festen Zeitplan statt, der die Behandlung der Monatsergebnisse sehr kurz nach Ende des betreffenden Monats vorsieht. Soweit noch nicht alle Ergebniszahlen aus dem Rechnungswesen vorliegen, werden fehlende Erträge und Aufwendungen vom jeweiligen Bereich geschätzt und durch das zentrale Controlling auf Plausibilität überprüft.^[1]

Das Financial Management steht und fällt mit der rechtzeitigen Verfügbarkeit geeigneter Zahlen für die kurz nach dem Ende des jeweiligen Monats stattfindenden Fortschrittsmeetings. Zweck dieses Beitrags ist zu zeigen, dass die Daten aus dem System der externen Segmentberichterstattung am besten für das Financial Management geeignet sind, weil sie den nachfolgenden Anforderungen im Wesentlichen gerecht werden:

- Regelmäßige und zeitnahe Verfügbarkeit nach dem Ende des Berichtszeitraums.
- Die Datenbasis ist vollständig integriert und in wesentlichen Merkmalen qualitätskontrolliert.
- Methoden und Verfahren der Datengewinnung sowie des Ausweises sind weitgehend standardisiert. Wechsel von Paradigmen sind nur innerhalb enger systematischer Grenzen möglich und ggf. offenlegungspflichtig.
- Hoher Bekanntheitsgrad und hohe Akzeptanz der Regeln für die Datengewinnung und -präsentation innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
- Eindimensionaler Zweck der Datengewinnung: true and fair view auf den aktuellen finanziellen Zustand des Unternehmens und seiner Segmente, sowohl durch Unternehmensexterne als auch das Management des Unternehmens.

Eine Diskussion der vielen weiteren Berichtsinstrumente, über die insbesondere größere Unternehmen verfügen können, um für betriebswirtschaftliche Kontroll- und Steuerungszwecke aus ihrer Sicht bessere als die extern berichteten Zahlen zu verwenden, ist entbehrlich. Aus der Natur der Sache heraus können sie die obigen Anforderungen nicht erfüllen. Oft sollen sie es auch nicht. Soweit interne Zahlensysteme z. B. zur konzerninternen Verrechnung unter steuerlichen Gesichtspunkten, zur Beeinflussung des Verhaltens im Unternehmen über die Orientierung an den nach weitgehend objektiven Gesichtspunkten ermittelten Ergebnissen hinaus oder zur Preisfindung installiert wurden, liegt es auf der Hand, dass damit kein Financial Management betrieben werden kann. Wenn allerdings zur Bemessung der Vergütung (Boni), für die Messung des Vertriebserfolgs von gleichartigen Einrichtungen des Unternehmens (z. B. Filialen) oder schlicht zur Motivation der abgerechneten Unternehmensteile Zahlen errechnet und berichtet werden, fehlt ihnen oft die Stabilität, die ein allgemein akzeptierter und angewandter Rechnungslegungsstandard abverlangt.

[...]

^[1]Siehe auch Pauluhn, B., Erfolgsfaktor modernes Financial Management, grin 2014; Pauluhn, B., Modernes Financial Management im Verhältnis zu traditionellen und neueren Auffassungen über die Gründe wirtschaftlichen Handelns, grin 2014; Pauluhn, B., Die kritische Rolle der internen Kosten- und Leistungsverrechnung beim modernen Financial Management, grin 2014.

^[2]Chief Executive Officer; Vorstandsvorsitzender, Vorsitzender der Geschäftsführung.

^[3]Vgl. statt vieler http://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/segmentberichterstattung.

^[4]oder Geschäftsführern etc.