Interkulturelle Kompetenz auf Organisationsebene

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Begriffsbestimmungen
1.1. Interkulturelle Kompetenz
1.2. (Interkulturelle) Unternehmenskultur und Unternehmenskulturgestaltung

2. Organisationale Verankerung interkultureller Kompetenz
2.1. Kinast/Schroll-Machl: Vier Grundstrategien interkultureller Unternehmenskulturgestaltung
2.2. Rathje: Balance aus vier Dynamiken der Unternehmenskulturentwicklung
2.3. Bolten: Interkulturell kompetente Organisationen: Emergente Systeme und Kommunikationsnetzwerke
2.4. Barmeyer, Davoine, Boll: Praxisbeispiel Bosch GmbH
2.5. Diskussion

Schluss

Literaturverzeichnis

Einleitung

In den Zeiten global agierender Wirtschaftsunternehmen ist es nicht mehr ausreichend, einzelnen Führungskräften interkulturelle Kompetenz zu vermitteln (Vgl. Bolten 2010, S. 92). Vielmehr muss interkulturelle Kompetenz als Gesamtkonzept der Unternehmenskulturgestaltung auf Organisationsebene verankert werden.

In dieser Hausarbeit sollen verschiedene Ansätze untersucht werden, wie Organisationen zu interkulturell kompetenten Organisationen werden können. Angesichts der Multidisziplinarität im Bereich der Forschung zur interkulturellen Kompetenz gibt es viele verschiedene Ansätze, was Ziele, Relevanz, Erlernbarkeit, und die Definition interkultureller Kompetenz betrifft. (Vergl. Rathje 2006) Daher soll zunächst die Frage gestellt werden, wie man interkulturelle Kompetenz definieren kann. Weitere Begriffsbestimmungen von Unternehmenskultur und Unternehmenskulturgestaltung folgen. Am Ende sollen verschiedene Wege zur Erlangung von interkultureller Kompetenz auf Organisationsebene diskutiert und miteinander verglichen werden.

1. Begriffsbestimmungen

1.1. Interkulturelle Kompetenz

Bei der Frage danach, wie Organisationen interkulturell kompetent werden können, gilt es zunächst zu klären, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist. Die Autoren der in Kapitel 2 dargelegten vier Ansätze zur interkulturellen Organisationsentwicklung beschreiben zum Teil explizit ihr Verständnis der interkulturellen Kompetenz, wie zum Beispiel Kinast/Schroll-Machl. Interkulturelles Handeln verstehen sie als eine Wechselwirkung zwischen Person, Situation und Kultur. Die Person beeinflusst die Handlung durch ihr Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Verhalten. Die Situation ist ein „ökonomisch, ökologisch, materiell, kulturell oder sozial fassbares Ereignis.“ (Kinast/Schroll-Machl 2005, S.434) Kultur definieren sie als „ein spezifisches Ordnungssystem mit spezifischen Kulturstandards.“ (Ebd., S. 435) Mitarbeiter eines Unternehmens, die international aktiv sind, stehen im Spannungsfeld dieser drei Komponenten, indem sie mit ihrem eigenen So-sein und dem des Kommunikationspartners, den Anforderungen der Situation sowie mit den eigenen und den fremden Kulturstandards adäquat umgehen müssen.

Die Autorinnen nennen vier Strategien, die ein Mitarbeiter in einer interkulturellen Situation anwenden kann:

1. Dominanz und Anpassung: Der Mitarbeiter dominiert die Kultur des Partners, dieser muss sich anpassen.
2. Vermischung der Kulturstandards. Bei der Vermischung gibt es 3 Möglichkeiten: Bei einem Kompromiss wird der kleinste gemeinsame Nenner gesucht, bei der Kombination wird eine Arbeitsteilung vorgenommen und jede Kultur macht das, was sie am besten kann. Bei der Integration werden aus beiden Kulturen heraus neue Kulturstandards geschaffen.
3. Innovation / Synergie: Ähnlich wie bei der Integration werden neue Verhaltensformen geschaffen.
4. Vermeidung: „Bei dieser Strategie ist die handelnde Person passiv, sie sagt nichts, reagiert nicht, kritisiert nicht, sondern hält sich zurück, schweigt und verharrt passiv. Diese Strategie kann deeskalierend wirken und deshalb manchmal produktiver sein als jede andere Strategie.“ (Ebd., 436 f.)

Welche Strategie ein Mitarbeiter wählt, hängt zum größten Teil davon ab, welchen Handlungsspielraum das Unternehmen ihm gewährt. (Vgl. Ebd., S. 437) Darauf wird in Kapitel 2 näher eingegangen werden.

Zu den Interkulturalitätsstrategien ist anzumerken, dass nicht klar wird, worin der Unterschied zwischen Integration und Innovation/ Synergie besteht. Außerdem ist die Frage, ob es wünschenswert ist, dass eine Person wie in der vierten Strategie beschrieben in einer Situation „passiv verharrt.“ Möglicherweise ist auch nur die Wortwahl der Autorinnen unglücklich. Sicher ist blinder Aktionismus in einer Situation der Unsicherheit kontraproduktiv. Dann könnte man besser formulieren, die Person solle geduldig abwarten, das Ganze beobachten und wohlwollend versuchen, es zu verstehen.

Um Rathjes Definition von interkultureller Kompetenz zu verstehen, ist es zunächst notwendig, ihr Verständnis von Kultur und Interkulturalität zu umreißen: Sie gründet ihre Ausführungen auf das Kulturverständnis Hansens, der innerhalb von Kulturen Divergenz und Heterogenität ausmacht. Jedes Individuum hat Unterschiedliches vom 'kulturellen Angebot' angenommen. (Vergl. Hansen 2000 183 f.) Diese Diversität von Kulturen mit ihren individuell gewachsenen Regeln und Gewohnheiten gibt es in allen menschlichen Kollektiven, zum Beispiel in Religionsgemeinschaften, dem Kegelclub oder in verschiedenen Altersgruppen. Die Individualität eines Menschen ist also eine neue Mischung aus den vielfältigen Kulturen innerhalb einer übergeordneten oder, weniger hierarchisch gedacht, einer sie umspannenden Kultur. Da also jedes Individuum  unterschiedlichen Kulturen angehört, kann man jede menschliche Interaktion als interkulturelle begreifen. (Vergl. Rathje 2006 S. 12)

Der Zusammenhalt („Kohäsion“) in Kulturen wird, so Rathje, dadurch erzeugt,  dass kulturelle Unterschiede bekannt sind und als normal angesehen werden. Die Fähigkeit, diese Normalität herstellen zu können, bezeichnet sie als interkulturelle Kompetenz: „Interkulturelle Kompetenz kann dementsprechend als die Fähigkeit betrachtet werden, die in interkultureller Interaktion zunächst fehlende Normalität zu stiften und damit Kohäsion zu erzeugen. Nach dieser Vorstellung führt interkulturelle Kompetenz dazu, dass aus unbekannten Differenzen bekannte werden. Im Sinne des vorgestellten Kulturbegriffs entspricht dies dem Entstehen von Kultur!“ (Ebd, S. 14)

Bolten versteht interkulturelle Kompetenz als eine allgemeine Handlungskompetenz in interkulturellen Kontexten, die sich aus dem Zusammenwirken von Personalkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz ergibt. (Vgl. Bolten 2010, S. 103) Das Zusammenspiel aller vier Teilkompetenzen in einer dem Kontext angemessenen Weise wird auch als 'Netzwerkkompetenz' bezeichnet (Bäuerle 2009, S. 108f, zitiert nach Bolten 2010, S. 103) Auf Grund ihrer strukturellen Ähnlichkeit bezeichnet Bolten interkulturelle Kompetenz als spezifische Form von Netzwerkkompetenz. (Vgl. ebd., S. 104)

Barmeyer et. al. schicken ihren Ausführungen zur interkulturellen Organisationsentwicklung  nicht explizit ein Definition interkutureller Kompetenz voraus, sie verstehen sie aber ähnlich wie Kinast/Schroll-Machl und Bolten als allgemeine Handlungskompetenz, und nennen als Ziel interkultureller Unternehmensentwicklung, dass sie zur „wertschätzenden Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen beitragen soll.“ (Barmeyer et. al. 2010, S. 202)

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