Nachhaltigkeit flexibler Personaleinsatzstrategien für kleinere und mittlere Unternehmen

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung in die Thematik
1.2 Aufbau

2 Flexible Personaleinsatzstrategien
2.1 Beschäftigungsverhältnisse
2.1.1 Arbeitsverträge
2.1.2 Arbeitsüberlassung
2.2 Zeitliche Personaleinsatzstrategien
2.2.1 Traditionelle Strategien
2.2.2 Teilzeit
2.2.3 Gleitzeit
2.2.4 Kapazitätsorientierte Variable Arbeitszeit
2.3 Funktionale Personaleinsatzstrategien
2.3.1 Arbeitsteilung
2.3.2 Arbeitserweiterung
2.3.3 Arbeitsbereicherung
2.4 Räumliche Personaleinsatzstrategien
2.5 Monetäre Strategien

3 Zweckmäßigkeit für kleine und mittlere Unternehmen
3.1 Charakteristika von kleinen und mittleren Unternehmen
3.2. Zweckmäßigkeit von flexiblen Arbeitsverhältnissen
3.2.1 Arbeitsverträge
3.2.2 Arbeitsüberlassung
3.3 Zweckmäßigkeit von zeitlichen Personaleinsatzstrategien.
3.3.1 Traditionelle Strategien
3.3.2 Teilzeit
3.3.3 Gleitzeit
3.3.4 Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit
3.4 Zweckmäßigkeit von funktionalen Personaleinsatzstrategien
3.4.1 Arbeitsteilung
3.4.2 Arbeitserweiterung
3.4.3 Arbeitsbereicherung
3.5 Zweckmäßigkeit von räumlichen Personaleinsatzstrategien
3.6 Zweckmäßigkeit von monetären Strategien

4 Kritische Würdigung
4.1 Heterogenität von kleineren und mittleren Unternehmen
4.2 Mitarbeiterverantwortung von Unternehmen

5 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einleitung in die Thematik

Weitreichende politische und wirtschaftliche Veränderungen werden zur Normalität.^[1] Der demografische Wandel verringert das Mitarbeiterpotential.^[2] Deswegen und aufgrund der zunehmend globalen Konkurrenz verstärkt sich der Wettbewerb um Mitarbeiter.^[3] Diese erwarten aufgrund eines gesellschaftlichen Wertewandels zunehmend individuelle und freiere Arbeitsverhältnisse anstatt Festanstellungen in Vollzeit.^[4] Aufgrund dieser Faktoren gewinnen flexible Personaleinsatzstrategien zunehmend an Bedeutung.^[5] Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Kontext, dass ein Unternehmen diese Instrumente auf eine Weise einsetzt, welche sein Bestehen im Wettbewerb nicht nur kurzfristig sichert.^[6]

Diese Herausforderung betrifft auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Die meisten Arbeitsplätze sind in KMU angesiedelt.^[7] Die Definition von KMU ist in der wissenschaftlichen Debatte und in der Praxis uneinheitlich.^[8] Aufgrund der hohen Verbreitung wird in dieser Arbeit das Verständnis geteilt, dass Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern^[9], einen Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen (Mill.) € und einer Jahresbilanzsumme unter 43 Mill. € zu dieser Unternehmenskategorie gehören.^[10] Diese Arbeit stellt die Frage, ob flexible Personaleinsatzstrategien ein geeignetes Instrument für kleinere- und mittlere Unternehmen sind.

Das Personal sind dabei die alle Menschen, die in der Summe die Arbeitskraft einer Organisation bilden.^[11] Der Einsatz von Personal ist neben dessen Beschaffung, Entwicklung, Kontrolle, Beurteilung, Freisetzung, Planung, Administration und Vergütung eine Kernaufgabe des Personalmanagements.^[12] Der Personaleinsatz stellt sicher, dass unter ökonomischen Gesichtspunkt die vorhandenen Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen flexibel zur passenden Zeit am korrekten Ort einsatzbereit sind.^[13] Es gilt darüber hinaus die im Planungshorizont erwarteten Chancen und Risiken zu berücksichtigen.^[14] Flexibilität beschreibt dabei die Fähigkeit einer Organisation den Personaleinsatz an die sich wandelnde Situation reagierend oder vorbereitend abzustimmen.^[15]

Die Abgrenzung erfolgt aufgrund der theoretischen und praktischen Relevanz. Die Arbeit begrenzt sich auf relevante vertragliche, zeitliche, funktionale, räumliche und monetäre flexible Personaleinsatzstrategien. Darüber hinaus werden die flexiblen Personaleinsatzinstrumente aufgrund ihrer Repräsentativität ausgewählt. Die Skizzierung der Charakteristika von KMU wird auf für die Fragestellung relevante Faktoren limitiert. Der Betrachtungsraum dieser Arbeit ist auf Deutschland begrenzt.

1.2 Aufbau

Das erste Kapitel führt in die Thematik ein und skizziert den Aufbau. Im zweiten Kapitel werden flexible vertragliche, zeitliche, funktionale, räumliche und monetäre Personaleinsatzstrategien vorgestellt. Das dritte Kapitel führt die Charakteristika von KMU ein, um darauf basierend deren Auswirkung auf die Eignung der verschiedenen flexiblen Personaleinsatzstrategien zu debattieren. Eine kritische Würdigung folgt im fünften Kapitel. Den Abschluss der Arbeit vollzieht im sechsten Kapitel ein Fazit.

2 Flexible Personaleinsatzstrategien

2.1 Beschäftigungsverhältnisse

2.1.1 Arbeitsverträge

Ein befristeter Arbeitsvertrag ist ein Arbeitsverhältnis, welches nach einer bestimmten Zeitraum oder der Erfüllung eines bestimmten Zwecks automatisch ohne Aussprache einer Kündigung endet.^[16] Eine Befristung ist nur unter bestimmten gesetzlichen Bedingungen möglich. Befristete Arbeitsverträge ermöglichen es Unternehmen Mitarbeitern bei einer unsicheren wirtschaftlichen Zukunft flexible Arbeitsverhältnisse anzubieten und somit die Flexibilität des Personals der Organisation zu erhöhen.^[17] Bei einem Werkvertrag wird keine Arbeitsleistung sondern ein bestimmter Arbeitserfolg vertraglich vereinbart.^[18] Die Person, die das Werk erstellt, wird bei Erfolg durch einen Werklohn vergütet.^[19]

2.1.2 Arbeitsüberlassung

Eine Arbeitsnehmerüberlassung liegt vor, wenn ein Unternehmen Personal einem anderen Unternehmen für bis zu maximal 12 Monate entgeltlich überlässt.^[20] Die Mitarbeiter arbeiten nicht in dem Unternehmen mit dem sie einen Arbeitsvertrag geschlossen haben, sondern in der die Arbeitskraft nachfragenden Organisation. Durch die geringe Bürokratie und die schnelle Umsetzbarkeit erhöht die Arbeitnehmerüberlassung die Flexibilität des Personaleinsatzes.^[21] Darüber hinaus ist eine Arbeitsüberlassung eine Strategie ohne das Risiko einer andauernden Erhöhung der Personalkosten Bedarfsspitzen zu decken.^[22] Arbeitsüberlassung nimmt in allen Unternehmensbranchen zu.^[23]

2.2 Zeitliche Personaleinsatzstrategien

2.2.1 Traditionelle Strategien

Es ist Arbeitszeitverlängerung im Sinne von Überstunden möglich.^[24] Arbeitszeiterfassungssysteme ermöglichen es Mitarbeitern die Abweichungen der tatsächlichen Arbeitszeit von der vereinbarten Arbeitszeit anzusparen und zu einem späteren Zeitpunkt Kompensationsvereinbarungen zu treffen.^[25] Durch ein entweder positives oder negatives Delta bei der tatsächlichen Arbeitszeit können Kurzzeitarbeitszeitkonten oder Langzeitarbeitszeitkonten entstehen.^[26] Diese Arbeitszeitdeltas können durch Lohnzahlungen oder Freizeitausgleich kompensiert werden.^[27]

Schichtarbeit subsumiert alle Personaleinsatzformen, bei denen Arbeit zu differierenden oder untypischen Zeiten vollzogen wird.^[28] Durch das Schichtdienstmodell kann das Volumen der Arbeit flexibler und somit auch ökonomischer eingeteilt werden.^[29] Neben dem wöchentlichen Wechsel der Schichart existieren heutzutage Modelle mit unterschiedlichen Schicharten, Zwei-, Drei-, Vierschichtbetriebsmodelle oder Modelle mit sich verkürzende und verlängernden Wechselrhythmen.^[30]

Eine Sonderform ist die Kurzarbeit, bei der vorübergehend für grundsätzlich alle Mitarbeit die betriebsübliche Arbeitszeit lohnwirksam gesenkt wird.^[31] Kurzarbeit bedarf einer speziellen Rechtsgrundlage.^[32] Unter gewissen Auflagen kompensiert die Arbeitslosenversicherung einen Teil des Lohnausfalls.^[33]

2.2.2 Teilzeit

Eine weitere Form der Flexibilisierung des Personaleinsatzes ist die Teilzeit.^[34] Teilzeit ist die Beschäftigung von Mitarbeitern, deren regelmäßige Wochenarbeitszeit geringer ist als die von vollbeschäftigten Mitarbeitern.^[35] Die Arbeitszeit kann definiert sein oder flexibel geregelt werden.^[36] Eine spezielle Form der Teilzeit ist das Job Sharing bei der zwei Mitarbeiter zusammen die Aufgaben von einem vollzeitarbeitenden Mitarbeiter erfüllen.^[37] Das Job Sharing kann dabei funktional oder zeitlich implementiert werden.^[38] Die Verbreitung von Teilzeit nimmt zu.^[39]

2.2.3 Gleitzeit

Die qualifizierte Gleitzeitarbeit bedeutet, dass die Mitarbeiter ihre tägliche Arbeitszeit unter der Berücksichtigung der betrieblichen Erfordernisse und ihrer eigenen Situation frei wählen können.^[40] Eine Gleitzeitstrategie ermöglicht es den Mitarbeiter seine eigene Arbeitszeit-Freizeit-Erwartung zu berücksichtigen.^[41] Neben einer kompletten Gleitzeit können auch Rahmenarbeitszeiten, regelmäßige Kernzeiten und Rahmenzeit vereinbart werden.^[42] Die Rahmenzeit setzt die Grenze für den frühestmöglichen Arbeitsbeginn und spätestmögliches Arbeitsende.^[43] Die Kernzeit definiert ein Zeitraum in den alle Mitarbeiter anwesend sein müssen.^[44] Diese Ausgestaltungsentscheidungen beeinflussen das Flexibilitätspotential für den Personaleinsatz eines Gleitzeitmodells.^[45]

[...]

^[1] Vgl. Simon Barrow, Richard Mosley, Internes Brand Management, 2006, , Horst Hillengaß, Ressource Mitarbeiter: Potentiale Mobilisieren - Unternehmenserfolg Sichern, 1994, S. 29, S. 12, Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 211.

^[2] Vgl. Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 212, Werner Fauth, Praktische Personalarbeit Als Strategische Aufgabe Grundlagen Konzepte Checklisten, 1991, S. 35,

^[3] Vgl. Karl-Friedrich Ackermann, Dieter Wagner, Perspektiven Des Personalmanagements 2015, 2010, S. 15, Werner Fauth, Praktische Personalarbeit Als Strategische Aufgabe Grundlagen Konzepte Checklisten, 1991, S. 15 ff., Jürgen Grieger, Ökonomisierung in Personalwirtschaft Und Personalwirtschaftslehre, 2004, S. 231ff., Christian Kellermann, Zitzler, Jana, Steuern Im Europäischen Wettbewerb. Unterbieten Oder Gemeinsam Gestalten?, 2007, S. 2 ff.. Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 212.

^[4] Vgl. Rainer Marr, Arbeitszeitmanagement, 1987, S. S. 11, Werner Fauth, Praktische Personalarbeit Als Strategische Aufgabe Grundlagen Konzepte Checklisten, 1991, S. 23ff., Hans Kernen, Arbeit Als Ressource, 2005, S. 19, Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 213.

^[5] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 180, Meinulf Kolb, Personalmanagement Grundlagen - Konzepte - Praxis, 2008, S. 134, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 40ff., Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 211, Jürgen Grieger, Ökonomisierung in Personalwirtschaft Und Personalwirtschaftslehre, 2004, S. 190ff., Simon Barrow, Richard Mosley, Internes Brand Management, 2006, S. 39.

^[6] Vgl. Mag. Astrid Konrad, Martinuzzi, Andrè, Schiebel, Walter, Csr in Der Lehre, 2007, S. 82., Ute Reibnitz, Szenario-Technik, 1998, S. 20ff., Henry Mintzberg, Waters, James, Of Strategies, Deliberate and Emergent, S. 257ff..

^[7] Vgl. Uwe Dombrowski, Christoph Hermann, Thomas Lacker, Sabine Sonntag, Modernisierung Kleiner Und Mittlerer Unternehmen, 2009, S. 1ff..

^[8] Vgl. Hand Pichler, Hans Pleitner, Karl-Heinz Schmidt, Management in Kmu, 1996, S. 11, Uwe Dombrowski, Christoph Hermann, Thomas Lacker, Sabine Sonntag, Modernisierung Kleiner Und Mittlerer Unternehmen, 2009, S. 7.

^[9] Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur die grammatisch männliche Form verwendet. Es sind aber selbstverständlich immer alle Geschlechter gemeint.

^[10] Vgl. Hand Pichler, Hans Pleitner, Karl-Heinz Schmidt, Management in Kmu, 1996, S. 11, Uwe Dombrowski, Christoph Hermann, Thomas Lacker, Sabine Sonntag, Modernisierung Kleiner Und Mittlerer Unternehmen, 2009, S. 7.

^[11] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 30, Jürgen Berthel, Fred Becker, Personal-Management, 2010, S. 13ff..

^[12] Vgl. Jürgen Berthel, Fred Becker, Personal-Management, 2010, S. 22, Meinulf Kolb, Personalmanagement Grundlagen - Konzepte - Praxis, 2008, S. 8.

^[13] Vgl. Hermann Liebel, Walter Oechsler, Human Resource Management, 1994, S. 27, Wolfgang Mag, Einführung in Die Betriebliche Personalplanung, 1998, S. 99, Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 242, Meinulf Kolb, Personalmanagement Grundlagen - Konzepte - Praxis, 2008, S. 134.

^[14] Vgl. Hartmut Klein-Schneider, Personalplanung, 2001, S. 11, Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 84, Wolfgang Mag, Einführung in Die Betriebliche Personalplanung, 1998, S. 100, Hermann Liebel, Walter Oechsler, Human Resource Management, 1994, S. 27ff..

^[15] Vgl. William Golden, Philip Powell, Towards a Definition of Flexibility: In Search of the Holy Grail?, 2000, S. 373, Robert Jones, Joseph Ostroy, Flexibility and Uncertainty, 1984, S. 13.

^[16] Vgl. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 380, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 249, Meinulf Kolb, Personalmanagement Grundlagen - Konzepte - Praxis, 2008, S. 136.

^[17] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 201, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 250.

^[18] Vgl. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 380, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 253.

^[19] Vgl. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 380, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 253.

^[20] Vgl. Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 252.

^[21] Vgl. Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 252.

^[22] Vgl. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 380.

^[23] Vgl. Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 252.

^[24] Vgl. Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 256,Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 173.

^[25] Vgl. Wolfgang Mag, Einführung in Die Betriebliche Personalplanung, 1998, S. 119, Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 185.

^[26] Vgl. Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 184.

^[27] Vgl. Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 187 ff., Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 173, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 256, Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 174.

^[28] Vgl. Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 178, Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 200, Rainer Marr, Arbeitszeitmanagement, 1987, S. 102, Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 177ff..

^[29] Vgl. Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 177, Wolfgang Mag, Einführung in Die Betriebliche Personalplanung, 1998, S. 118, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 259.

^[30] Vgl. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 523.

^[31] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 200.

^[32] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 201.

^[33] Vgl. Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 175ff..

^[34] Vgl. Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 215, Jürgen Berthel, Fred Becker, Personal-Management, 2010, S. 523, Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 175.

^[35] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 202, Wolfgang Mag, Einführung in Die Betriebliche Personalplanung, 1998, S. 118, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 259.

^[36] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 202.

^[37] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 203, Rainer Marr, Arbeitszeitmanagement, 1987, S. 129.

^[38] Vgl. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 525.

^[39] Vgl. Meinulf Kolb, Personalmanagement Grundlagen - Konzepte - Praxis, 2008, S. 623.

^[40] Vgl. Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 180, Walter Oechsler, Personal Und Arbeit Grundlagen Des Human Resource Management Und Der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 2006, S. 254, Wolfgang Mag, Einführung in Die Betriebliche Personalplanung, 1998, S. 117, Hans Böhm, Personalmanagement in Der Praxis, 1995, S. 215.

^[41] Vgl. Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 172, Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 168, Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, 2002, S. 379.

^[42] Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft 2005, S. 205, Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 180, Jürgen Berthel, Fred Becker, Personal-Management, 2010, S. 521.

^[43] Vgl. Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 172.

^[44] Vgl. Hans Drumm, Personalwirtschaft, 2000, S. 172.

^[45] Vgl. Rainer Marr, Arbeitszeitmanagement, 1987, S. 121, Daniela Eisele, Thomas Doye, Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre 2010, S. 180.