Vor- und Nachteile des Return on Marketing Investment


Seminararbeit, 2014
29 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Einleitung.
1 Gegenstand und Aufgaben des operativen Marketingcontrolling
2 Return on Marketing Investment als Rentabilitätskennzahl im operativen Marketingcontrolling

II Stärken des Return on Marketing Investment
1 Darbietung einer modernen Lösung
2 Schaffung einer rationalen Nachvollziehbarkeit der Marketingexistenz
3 Harmonisierung der Marketing- und Unternehmensziele

III Schwächen des Return on Marketing Investment
1 Herausforderungen und Grenzen der Messbarkeit
2 Risiken des Return on Marketing Investment
3 Komplexität der Marketingleitgrößen

IV Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketingcontrolling als kontinuierlicher Planungs- und Kontrollprozess

Abbildung 2: Gründe für ein hohes Interesse an Marketingcontrolling

Abbildung 3: Werbe- und Kapitalausgaben im Vergleich

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Unternehmens-, Marken- und Kundenwert

Abbildung 5: Schema zur Ermittlung des ROMI von direkten Marketinginvestitionen

Abbildung 6: Marketing Performance Chain zur ROMI-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I Einleitung

Die Mehrheit der Marketingmanager hat bereits erkannt, dass sie ihre Marketingaktivitäten durch den Einsatz eines Marketingcontrolling besser planen und kontrollieren können. Das Marketingcontrolling ist in den 80er Jahren entstanden und befindet sich somit noch in einem frühen Status seiner Entwicklung. Die Themen des Marketingcontrolling gewinnen allerdings auch dadurch an Bedeutung, da die Marketingmanager den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Marketingaktivitäten zunehmend nachweisen müssen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Märkte immer dynamischer und komplexer werden. Der Wettbewerb steigt und das Kapital wird als knappe Ressource deklariert. Vor allem nach der jüngsten Finanzmarktkrise erwarten Topmanager von ihren Marketingmanagern einen Rentabilitätsnachweis für die getätigten Marketinginvestitionen.[1] Hierfür stehen den Marketingmanagern auf der strategischen und operativen Ebene viele Instrumente wie bspw. Rentabilitätskennzahlen zur Verfügung, die überwiegend im Controlling bereits eingesetzt werden. Bei der Auswahl und anschließender Implementierung der Rentabilitätskennzahlen in das Marketing können sowohl die Stärken als auch Schwächen transferiert werden.

Aus diesem Grund werden innerhalb der zugrundliegenden Seminararbeit die Vor- und Nachteile einer sehr wichtigen Rentabilitätskennzahl des Marketingcontrolling ausgearbeitet. Hierbei handelt es sich um den Return on Marketing Investment (ROMI). Im ersten Abschnitt erfolgt neben der Abgrenzung der Aufgaben des operativen Marketingcontrolling, die Einordnung der Rentabilitätskennzahl in das operative Marketingcontrolling. Innerhalb des zweiten Abschnitts werden die Vorteile des ROMI und sein Positivbeitrag behandelt. Der ROMI zeigt deutlich, dass er die Anforderungen, welche an eine wertorientierten Kennzahlen gestellt werden, erfüllt. Hierzu muss er allerdings korrekt verstanden und implementiert werden. Der langfristige ROMI berücksichtigt die typischen Marketingleitgrößen, doch kann aufgrund seiner Komplexität, als ein sehr herausforderndes Engagement betrachtet werden. Daher werden innerhalb des dritten Abschnitts die Grenzen der Messbarkeit des langfristigen ROMI behandelt. Neben dieser Hauptschwäche des langfristigen ROMI werden ebenso die Risiken aufdeckt, welche im Falle des kurzfristigen ROMI an Aufmerksamkeit gewinnen müssen.

Im Anschluss an die Ausarbeitung werden alle wichtigen Erkenntnisse bezüglich der Stärken und Schwächen des ROMI kurz zusammengefasst. Zudem erfolgt eine abschließende Stellungnahme zu dem Status quo in der Praxis und Wissenschaft. Hierbei werden auch Empfehlung und Vorschläge unterbreitet.

1 Gegenstand und Aufgaben des operativen Marketingcontrolling

Der Marketingmix entspricht der Summe aller Marketinginstrumente. Er hilft den Unternehmungen bei der Umsetzung ihrer Marketingstrategie, indem er die einzelnen Marketinginstrumente zu einem System vereint. Die Marketinginstrumente müssen daher aufeinander abgestimmt und hinsichtlich gegenseitiger Wechselwirkungen analysiert werden. Die einzelnen Marketinginstrumente werden auch abgekürzt und als „P´s“ bezeichnet. Der klassische Marketingmix von McCarthy (1960), welcher aus den „4P´s“ (Produktpolitik (Product), Preispolitik (Price), Kommunikationspolitik (Promotion), Distributionspolitik (Place)) besteht, kann von einer Unternehmung um zusätzliche „P´s“ (bspw. Prozesse (Process), Verpackung (Packaging), Personal (People)) individuell ausgebaut und den unternehmerischen Bedürfnissen entsprechend anpassen werden. Das Ziel des strategischen und operativen Marketingcontrolling ist die optimale Abstimmung der Marketinginstrumente, die also wiederum den Marketingmix bilden. Die Instrumente des strategischen und operativen Controlling werden auf das Marketing übertragen. Sie unterstützen den Marketingmanager bei der Operationalisierung der strategischen Ziele, aber auch bei der Steuerung des Marketingmix.[2]

Die einzelnen P´s haben das Ziel den Kundennutzen (Customer Value) zu erhöhen. So sollen die zukünftigen Cash Flow aus den Verkäufen, Wiederkäufen und Zusatzkäufen generiert und gesichert werden. Der Effekt der Marketingaktionen auf den Customer Value ist abhängig von der Gestaltung der Reaktionskette. Je positiver die Effekte diese beeinflussen, desto größer ist die Wirkung auf die Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung. Das operative Marketingcontrolling muss daher derartige Positiveffekte planen, steuern und kontrollieren. Die strategischen Marketingziele sollen auf der operativen Ebene durch gezielte Marketingaktionen erreicht und vor allem quantifiziert werden. Das operative Marketingcontrolling hat also die Aufgabe Marketingaktivitäten innerhalb der P´s transparenter und messbar zu machen. Die Planung- und Kontrolle sowie Steuerung der Marketingaktionen sind somit wichtige Aufgaben eines Marketingcontrollers. Innerhalb der Kontrolle bietet sich die Soll-Ist-Analyse an. Bei Durchführung löst diese einen Lerneffekt aus. Die Soll-Ist-Analyse kann in Bezug auf die Marketingperformance erfolgen. Hierbei wird bspw. die Rendite einer einzelnen Marketinginvestitionen gemessen (kurzfristiger ROMI) oder der gesamte Effekt auf den Customer Value (langfristiger ROMI). Daher ist das operative Marketingcontrolling im Rahmen der Marketing Performance Measurement (MPM) bemüht, die Effizienz der Marketinginvestition, d.h. also die Marketingrendite zu ermitteln.[3]

Das operative Marketingcontrolling kann als Teilsystem des gesamten Marketingcontrolling gesehen werden, welches wiederum als Subsystem des gesamten Controlling einer Unternehmung berücksichtigt werden kann. Während auf strategischer Ebene überwiegend abstrakte und qualitative Ziele formuliert werden, erfolgt eine Definition und Festlegung der quantitativen Ziele auf operativer Ebene. Die strategischen Ziele prägen die Umsetzungsstrategie auf der operativen Ebene. Die Ergebnisse der Soll-Ist-Analyse innerhalb des Kontrollprozesses können auch zu einer Adjustierung der strategischen Ziele führen. Dies ist von der jeweiligen Planungsrichtung der Unternehmung abhängig. Damit die operativen Marketingaktivitäten immer im Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Marketing sind, kann die Unternehmung von einem kontinuierlichen Planung-, und Kontrollprozess des Marketing profitieren. Denn diese lässt eine Korrektur der strategischen Marketingziele zu. Somit wird die tatsächliche Machbarkeit auf der operativen Ebene innerhalb der strategischen Planung berücksichtigt (siehe hierzu Abbildung 1).[4]

Abbildung 1: Marketingcontrolling als kontinuierlicher Planungs- und Kontrollprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Während das operative Marketingcontrolling einen kurzfristigeren Zeithorizont bspw. von einem Geschäftsjahr aufweist, hat das strategische Marketingcontrolling hingegen einen langfristigen Zeithorizont von bspw. drei bis vier Geschäftsjahren. Somit existiert bei der langfristigen Planung des Marketingmix aufgrund der dynamischen Entwicklung der Märkte und die damit einhergehende Vielzahl möglicher Negativszenarien eine höhere Unsicherheit. Diese Herausforderung prägt jeglichen Versuch, den Erfolg des langfristigen Marketingmix quantitativ zu planen und messbar zu machen, negativ. Hierbei kann sich das operative Marketingcontrolling deutlich profilieren, denn eine quantitative Planung und Messbarkeit der operativen Marketingergebnisse ist für eine kurzfristige Geschäftsperiode - vor allem im Rahmen einer ex post Kontrolle - besser möglich. Die Marketingmanager und Marketingcontroller können also die Rendite ihrer Marketingaktivitäten auf operativer Ebene besser nachweisen als auf strategischer Ebene. Das MPM ist eine betriebswirtschaftliche Disziplin des Marketingcontrolling und beschäftigt sich mit dieser Thematik. Ihr werden unterschiedliche Kennzahlensysteme oder einzelne Kennzahlen zugeordnet, welche die Marketingeffizienz quantitativ messbar machen sollen („Marketing Accountability“). Die Marketingeffizienz im Falle des ROMI ist das Verhältnis zwischen dem erreichten Marketing-Output (Marketingrendite) zum Marketing-Input (Marketinginvestition). Die weiteren Funktionen der MPM sind ebenfalls durch die aktuellen und bereits beschriebenen Entwicklungen geprägt. Hierbei kann durchaus von einem Paradigmenwechsel im Marketing gesprochen werden. Die Implementierung der Marketingkennzahlen sollen, neben der Berechnung der Marketingeffizienz, auch die Chancen und Risiken aufdecken.[5] Der kurzfristige ROMI ist hierbei eine Rentabilitätskennzahl, die den Wertbeitrag einer kurzfristigen Marketinginvestition in Form einer Rendite kalkuliert. Zusammenfassen kann man feststellen, dass der langfristige ROMI typische Marketingeigenschaften berücksichtigt und daher einen höheren Schwierigkeitsgrad in seiner Kalkulation aufweist. Der kurzfristige ROMI ist bei der Bewertung der Marketingrendite einzelner Marketingaktionen besonders geeignet. Im weiteren Verlauf werden beide ROMI-Arten vorgestellt und ihre Stärken und Schwächen ausgearbeitet.

[...]


[1] Vgl. Reinecke/Geis (2006), S.277.

[2] Vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell (2013), S.569-570; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2009), S.315-316.

[3] Vgl. Bauer/ Stokburger/ Hammerschmidt (2006), S. 31-32.

[4] Vgl. Weber (2012), S.82.

[5] Vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt (2006), S.20 u. S.24.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Vor- und Nachteile des Return on Marketing Investment
Hochschule
Fachhochschule Worms
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
29
Katalognummer
V269970
ISBN (eBook)
9783656605904
ISBN (Buch)
9783656605898
Dateigröße
906 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vor-, nachteile, return, marketing, investment
Arbeit zitieren
Mehmet Sarialtin (Autor), 2014, Vor- und Nachteile des Return on Marketing Investment, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/269970

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