Corporate Social Responsibility und Stakeholdermanagement. Unternehmungen zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischen Zielsetzungen

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Vorgehensweise

2. Die Relevanz des Stakeholdermanagements im Hinblick auf CSR
2.1 Die Unternehmenssicht
2.2 Die Stakeholdersicht

3. Ansätze der Stakeholderverantwortung im Unternehmen - Chancen und Grenzen
3.1 Instrumentelle Herangehensweise
3.2 Normative Herangehensweise
3.3 Synthese - Ein möglicher Mittelweg am Beispiel „Multi-Stakeholder-Initiativen“

4. Fazit und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Mögliche Stakeholdergruppen

Abbildung 2: Die “Power-Interest-Matrix” nach Mendelow

1. EINLEITUNG UND VORGEHENSWEISE

„Die wesentliche Aufgabe des Managements ist das intelligente Reagieren auf Veränderungen.”

Jean-Jaques Servan-Schreiber (*1924). frz. Journalist und Politiker

Dieses Zitat weist auf eine grundsätzliche Anforderung hin, die an das Management eines Unternehmens gestellt wird - das Reagieren auf Veränderungen. Wirtschaftliches Handeln hat sich in den letzten Jahrzehnten zu einer öffentlichen Angelegenheit entwickelt, die sich mit den Ansprüchen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen auseinander setzten muss. Eine strikte Trennung vom wirtschaftlichen und sozialen Handeln scheint aufgrund der ökonomischen und ethischen Entwicklungen längst nicht mehr praktikabel zu sein.¹ Die Integration verschiedener Anspruchsgruppen in ein Unternehmen kann die Grundlage für eine „nachhaltigkeitsgerichtete, aktive und gelingende Kommunikation“² zwischen Stakeholdern und Unternehmen sein.

Die vorliegende Arbeit setzt an diesem Punkt an und beschäftigt sich mit der Frage, wie sich CSR im Hinblick auf die verschiedenen Anspruchsgruppen realisieren lässt und welche Chancen und Grenzen sich aus diesen Herangehensweisen für ein Unternehmen und dessen Stakeholder ergeben.

Im zweiten Kapitel wird aus Unternehmer- und Stakeholdersicht erläutert, welche Umstände für die Notwendigkeit und Relevanz eines Stakeholdermanagements verantwortlich sind. Fraglich ist jedoch, in welchem Maße eine sinnvolle Integration geschaffen werden kann, die sowohl der Gesellschaft als auch dem Unternehmen einen gesteigerten Nutzen stiftet.

Im dritten Kapitel werden hierzu verschiedene Stakeholderansätze analysiert. Der instrumentellen Stakeholderanalyse wird eine normative Herangehensweise gegenübergestellt um schließlich mögliche Chancen und Grenzen der unterschiedlichen Ansätze aufzuzeigen. Aufbauend auf den gewonnen Erkenntnissen wird in Abschnitt 3.3 ein möglicher Mittelweg der instrumentellen und normativen Herangehensweise dargestellt.

Das abschließende Fazit fast die gewonnen Erkenntnisse zusammen und versucht die eingangs gestellte Forschungsfrage unter Berücksichtigung der dargestellten Ansätze der Stakeholderverantwortung zu beantworten.

2. Die Relevanz des Stakeholdermanagements im Hinblick auf CSR

„Als Stakeholder bezeichnet man im Allgemeinen alle Personen, Personengruppen oder Institutionen, die ein Unternehmensziel oder die Erreichung eines solchen beeinflussen konnen oder von der Zielerreichung des Untemehmens betroffen sein werden. “³

Diese Definition beinhaltet eine Reihe wichtiger Merkmale. Zum einen wird deutlich, dass ein Stakeholder nur mOglicherweise Einfluss auf den Erfolg des Untemehmens⁴ hat. Dies ist eine grundlegend relevante Annahme, denn wllrden in einer betrieblichen Analyse nur Stakeholderbeziehungen berUcksichtigt werden, die mit Sicherheit einen Einfluss auf den Untemehmenserfolg haben, „wUrde ein Teil der stakeholderinduzierten Unternehmensrisiken ausgeblendet werden. “⁵ Desweiteren werden Stakeholderbeziehungen, die keinen Einfluss auf das Untemehmen haben (kOnnen) ausdrUcklich ausgeschlossen.⁶ Die folgende Abbildung veranschaulicht die Vielfaltigkeit von potentiellen intemen und extemen Stakeholdern:

Abb. 1: Mogliche Stakeholdergruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hutter (2012), S. 96.

Bei der oben genannten Definition handelt es sich um den geiaufigsten Definitionsansatz, der beinahe jeder wissenschaftlichen Arbeit zum Thema Stakeholder (-management) als Grundlage und Ausgangspunkt dient. Fraglich ist jedoch, ob im Hinblick auf eine Corporate Social Responsibility, heutzutage noch ausreichend ist oder ob weitere Eingrenzungen vorgenommen werden mUssen. Diese Uberlegungen werden in den Abschnitten 2.1 und 3.2 eingehend thematisiert.

2.1 Die Unternehmenssicht

„Der Kunde, die Mitarbeiter, die Gesellschaft. In dieser Reihenfolge.“

Heinz Gregor Johnen (*1933), Zentis-Chef, über die Relevanz der Stakeholdergruppen für sein Unternehmen

Unternehmen werden heutzutage zunehmend mit Erwartungen und Anforderungen konfrontiert, die in den meisten Fällen nicht mehr ausschließlich auf die traditionellen Ansprüche der eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit gerichtet sind.⁷ Freeman vertrat bereits im Jahre 1983 die These, dass das breite Spektrum der möglichen Stakeholder einzuschränken sei, um die Konzentration auf die (ökonomisch-) relevanten Anspruchsgruppen zu richten.⁸ Die realen Herausforderungen einer erfolgreichen Unternehmensführung liegen demnach nicht länger allein darin Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten zufrieden zu stellen und die Konkurrenz zu dominieren oder Kapitalgeber zu beeindrucken, sondern vor allem darin, Verbraucherschutz, Umweltschutz, und Entwicklungshilfe zu leben und zu leisten. Dies steht in den meisten Fällen nur zweitrangig mit dem eigentlichen Unternehmensziel in Verbindung.⁹

Bei einer ethisch-orientierten Herangehensweise an eine Stakeholderanalyse werden häufig, im Gegensatz zum Definitionsansatz von Freeman, auch jene Anspruchsgruppen als potentielle Stakeholder interpretiert, bei denen die Frage nach einer möglichen Einflussnahme offen ist.¹⁰ Zunehmend - und aus CSR-Sicht wünschenswerterweise - vertreten Unternehmen die Philosophie, dass die alleinige Berücksichtigung von Kunden-, Mitarbeiter-, und Aktionärsinteressen nicht mehr dem Zeitgeist der heutigen Welt entspricht. Howard Schultz, Vorstandsvorsitzender der Kaffeekette Starbucks begründet den Versuch seines Unternehmens, soziale Verantwortung zu übernehmen, folgendermaßen:

„Als Unternehmer in dieser Welt ist es unsere Verantwortung - sogar unsere Pflicht - Nutzen für die Gemeinden zu stiften, in denen wir Geschäfte machen. Zum Beispiel indem wir dazu beitragen, die Qualität der Bildung, das Einkommen, die Gesundheitsversorgung, die Sicherheit und das gesamte tägliche Leben der Bürger zu verbessern. Dazu zählen auch die Zukunftsperspektiven der Menschen.“¹¹

Seiner Auffassung nach müssen private Organisationen einspringen um die schwankende Wirtschaft an den Stellen zu stabilisieren, an denen es „die Politik nicht zu schaffen vermag“.¹² Für ein Unternehmen bedeutet dies in der Regel die Übernahme sozialer Verantwortung weit über die gesetzlichen Normen hinaus um einen sinnvollen und öffentlichkeitswirksamen Beitrag im Sinne des CSR leisten zu können.

Die Bedeutung eines (potentiellen) Stakeholders für das Unternehmen abzuschätzen stellt ein Kernelement der modernen Unternehmensführung dar.¹³

2.2 Die Stakeholdersicht

Stakeholder treten häufig mit mehr oder weniger konkreten Anliegen an das Unternehmen heran. Um in einer Unternehmensumwelt jedoch überhaupt als Stakeholder wahrgenommen zu werden, musste bislang eine direkte oder indirekte Einflussnahme auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens vorhanden sein.¹⁴

Dabei unterscheidet die einschlägige Literatur - neben der oben bereits dargestellten Differenzierung in externe und interne Stakeholder - zwischen primären und sekundären Stakeholdern. Bei den primären (direkten) Stakeholdergruppen handelt es sich beispielsweise um Investoren, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, da sie direkten Einfluss auf den Unternehmenszweck haben (können), bzw. unmittelbar an den Geschicken des Unternehmens teilhaben.¹⁵ Sekundäre (indirekte) Anspruchsgruppen hingegen tangieren das Unternehmen nur peripher und sind im Gegenzug ebenfalls nur untergeordnet von den Unternehmenstätigkeiten betroffen.¹⁶ Desweiteren können Stakeholder gemäß ihrer Bedrohungspotentiale im Hinblick auf die Unternehmensziele klassifiziert werden. In diesem Zusammenhang muss sich ein Stakeholder seiner Machtbasis („Sanktionsmöglichkeiten“) bewusst werden und den Willen zur Machtumsetzung formen oder unterdrücken.¹⁷

In der Praxis ist in den meisten Fällen ein deutliches Informationsgefälle zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu beobachten. Insbesondere im Bereich der Nachhaltigkeitsthemen weist die Verfügung über Informationen seitens der Anspruchsgruppen erhebliche Defizite auf.¹⁸

Letztendlich bleibt die Frage, wie ein langfristiger Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung von Stakeholderinteressen und Unternehmenszielen gewährleistet werden kann.

3. ANSÄTZE DER STAKEHOLDERVERANTWORTUNG IM UNTERNEHMEN - CHANCEN UND GRENZEN

Grundsätzlich ist soziale Verantwortung von Unternehmen keine wissenschaftliche Erfindung,¹⁹ sondern beruht auf konkreten, praktischen Problemen. Verschiedene Unternehmensskandale²⁰ trugen in der Vergangenheit zur Sensibilisierung der Öffentlichkeit bei.²¹ Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer eingehenden Beobachtung und Bewertung der unternehmerischen Anspruchsgruppen. In den folgenden Abschnitten werden verschiedene Ansätze zur Stakeholderanalyse dargestellt.

3.1 Instrumentelle Herangehensweise

Die instrumentelle (oder „praktisch-normative“) Herangehensweise beurteilt im Allgemeinen Stakeholdergruppen nach ihren Einflussmöglichkeiten (im Sinne von potentieller Machtausübung) gegenüber einem Unternehmen. In einer Vielzahl von Unternehmen stellt dies die ökonomische Realität des täglichen Handelns dar. Ein häufig betrachteter Faktor ist die Einflussmöglichkeit des Stakeholders auf das Unternehmen im Sinne des ökonomischen Unternehmensrisikos.²²

Markowitz entwickelte bereits in den 1950er Jahren einen Ansatz zur Klassifizierung unternehmerischer Anspruchsgruppen. Aus seiner Portfoliotheorie²³ geht hervor, dass eine Diversifikation der einzelnen Stakeholderbeziehungen notwendig ist um einen Zusammenhang zwischen den Anspruchsgruppen und dem Unternehmensrisiko herzustellen. Das Unternehmensrisiko (hier interpretiert als die Standartabweichung des Free Cash Flows (FCF)²⁴ ) hängt in seinem Modell von der Höhe der Schwankungen und der Systematik des Verlaufs der stakeholderinduzierten Geldflüsse ab.²⁵ Je stärker diese Geldflüsse schwanken, desto größer ist das Risiko, das von dem jeweiligen Stakeholder ausgeht. Unternehmen sind jedoch in der Regel nicht an den Schwankungen einzelner Geldflüsse, sondern am Risiko ihres unternehmerischen Erfolgs interessiert. An diesem Punkt stößt die Theorie im Sinne einer nachhaltigkeitsmotivierten Stakeholderbetrachtung bereits an ihre Grenzen. Der unternehmerische Erfolg wird einzig als der zu erwartende FCF aufgefasst.

[...]

¹ vgl. Ulrich (1987), S. 96.

² Arnold (2007), S. 6.

³ vgl. Freeman (1984), S. 46.

⁴ In den folgenden Kapiteln dienen Formulierungen, die grammatikalisch auf ein bestimmtes Unternehmen hindeuten lediglich der Vereinfachung und Verdeutlichung der Thematik. Zu keiner Zeit wird ein bestimmtes, reales Unternehmen angesprochen.

⁵ Figge (2002), S. 3.

⁶ vgl. ebenda.

⁷ vgl. Schuppisser (2002), S. 3.

⁸ vgl. Freeman (1983), S. 32 f.

⁹ vgl. ebenda, S. 53.

¹⁰ vgl. z. B. Caroll (1991), (1998); Hendry (2001).

¹¹ Schultz (2012) o. S.

¹² ebenda.

¹³ vgl. Hermann (2005), S. 4.

¹⁴ vgl. Hahn (2005), S. 30.

¹⁵ vgl. Svendsen et al. (2001), S. 3, 16.

¹⁶ vgl. ebenda.

¹⁷ vgl. Schmid (1997), S. 634.

¹⁸ vgl. Geißler / Schrader (2002), S. 8.

¹⁹ vgl. Beschorner (2008), S. 1.

²⁰ Mit Unternehmensskandale sind zum Beispiel Korruptionsfälle, Kinderarbeit, Menschenrechtsverletzungen und schlechte Arbeitsbedingungen in Produktionsländern gemeint.

²¹ vgl. Steinmann/Löhr (2002), S. 513.

²² vgl. Hutter (2012), S. 97.

²³ vgl. Markowitz (1952, 1959).

²⁴ Free Cash Flow: Vom erwarteten Geldzufluss wird der erwartete Geldabfluss subtrahiert. Das Ergebnis entspricht dem FCF.

²⁵ vgl. Figge (2002), S. 16. Ann-Marie Abel