In der heutigen Zeit sieht sich die öffentliche Verwaltung immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen ausgesetzt. Neue Konzepte zur Steuerung einer Behörde werden diskutiert und die Ausrichtung und Priorisierung der Aufgabenwahrnehmung ändert sich. Und neue Probleme müssen bewältigt werden.
Diesem Wandel ist die Organisation Polizei als öffentliche Institution ebenfalls ausgesetzt. Speziell während meines Studiums an der Hochschule für Polizei und Verwaltung (HfPV) in Kassel und meiner Tätigkeit als Polizeibeamter wurde mir der stets wachsende Veränderungsdruck auf die Institution Polizei verdeutlicht und die damit verbundene Problemstellung bewusst.
Der Versuch die öffentliche Verwaltung weg von der bloßen Verwaltungstätigkeit hin zu einem Dienstleister für den Bürger zu entwickeln zeigt nicht nur in den Reihen der Polizeibehörde schon längst bekannte Probleme auf, welche sich nun größer darstellen, als es zuvor angenommen wurde. Vor allem der Vorwurf einer fehlenden strategischen Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung kann in Teilen als begründet angesehen werden und bedarf einer Lösung. Weiterhin werden Probleme in den Reihen der Mitarbeiter in Bezug auf Entwicklung, Führung und Motivation deutlich, welche sich mit der Zeit immer stärker ausprägen. Es hat in den letzten Jahrzehnten eine Entfernung der Verwaltungsspitze von den Mitarbeitern auf der mittleren und unteren Führungsebene stattgefunden, welcher nur sehr langsam und in kleinen Teilen begegnet wird.
Auf einen Blick
- Note: 2,0
- Beispielhafte Balanced Scorecard mit Perspektiven und Kennzahlen für eine Polizeibehörde
- Das Leitbild der Polizei Hessen dient als konkretes Anschauungsbeispiel
- Vergleich und Verbindung der Balanced Scorecard mit dem EFQM-Modell
- 17 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
2 Grundsätze des Balanced Scorecard Modells
2.1 Allgemeiner Aufbau
2.2 Perspektiven
2.2.1 Finanzperspektive
2.2.2 Kundenperspektive
2.2.3 Interne Prozessperspektive
2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Prozesse der BSC Entwicklung
3 BSC-Anwendung in einer Polizeibehörde
3.1 Ausgangspunkt
3.1.1 Der Leitbildgedanke
3.1.2 Leitbild der Hessischen Polizei
3.3.3 Veränderung des BSC-Ansatzes
3.2 Besonderheiten
3.3 Implementierung der Balanced Scorecard
3.3.1 Chancen
3.3.2 Risiken
3.3.3 Spezialfall Behörde
3.4 Beispielhafte Darstellung für eine Polizeibehörde
4 BSC im Kontext von EFQM
4.1 Das EFQM-Modell
4.2 Abgrenzung EFQM-BSC
4.3 Verbindung EFQM – BSC
4.3.1 Von der EFQM-Analyse zur BSC
4.3.2 Von der BSC zur EFQM-Analyse
5 Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, ob und unter welchen Voraussetzungen sich die Balanced Scorecard als Instrument der Strategieumsetzung auf eine Polizeibehörde übertragen lässt. Dabei sollen Chancen und Risiken einer Einführung sowie Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung erörtert und eine Grundlage für die weitere Diskussion geschaffen werden.
- Aufbau und Entwicklung einer Balanced Scorecard
- Strategische Steuerung in der öffentlichen Verwaltung
- Leitbilder und Besonderheiten von Polizeibehörden
- Chancen und Risiken der Einführung
- Beispielhafte Perspektiven und Kennzahlen für die Polizei
- Abgrenzung und Verbindung mit dem EFQM-Modell
Auszug aus dem Buch
2.3 Prozesse der BSC Entwicklung
Es muss in der Organisation von vorn herein klar sein, dass die Entwicklung einer Balanced Scorecard kein Schnellschuss sein kann, sondern Zeit und Engagement benötigt. Es ist durch den gesamten Entwicklungsprozess hindurch ein Rückhalt des Top-Managements unabdingbar. Ohne dies wird die BSC nur zu einem weiteren nutzlosen Tool ohne Leben innerhalb der Organisation. Weiterhin ist für ein Gelingen des BSC-Projekts eine in weiten Teilen funktionierende Unternehmenskommunikation erforderlich, da großer Abstimmungsbedarf besteht (dies nicht nur innerhalb der Führungsetage). Zwar handelt es sich bei der Einführung der BSC größtenteils um ein top-down Modell, jedoch wird immer wieder ein Feedback der Mitarbeiter auf jeder nachfolgenden Eben benötigt, um die Umsetzung gelingen zu lassen und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen (bottom-up).
Voraussetzung ist weiterhin, dass Vision und Strategie des Unternehmens klar formuliert sind, da die Balanced Scorecard grundsätzlich kein Instrument der Strategiefindung sondern der Strategieumsetzung ist. Es müssen also klare Vorstellungen über die Ziele der Organisation vorherrschen. Dieser Prozess der Findung ist, eben weil es sich um die Strategiefindung bzw. strategische Ausrichtung des Unternehmenns handelt, Aufgabe der Unternehmensführung. Instrumente, welche diesen Findungsprozess unterstützen sind zum Beispiel Workshops oder Einzelinterviews des Top-Managements.
Im nächsten Schritt muss sich darüber verständigt werden, welche Perspektiven die zukünftige Balanced Scorecard abbilden soll. Zwar gibt es von Kaplan und Norton eine „Grund-Scorecard“ mit den vier oben erwähnten Perspektiven, jedoch muss die zu erstellende BSC auf jede Organisation und deren Besonderheiten abgestimmt werden. So kann es zum Beispiel nötig sein, dass sogar fünf Perspektiven in der Scorecard abgebildet werden müssen. Umfeld/Image, Qualität und Innovation könnten weitere Perspektiven der zukünftigen Scorecard darstellen. Bei der Gestaltung lassen auch Kaplan und Norton den Architekten der eigenen BSC großen Freiraum.
Aus der Strategie des Unternehmens werden nun konkrete Ziele abgeleitet und den einzelnen Perspektiven zugeordnet. Es ist darauf zu achten, dass die Anzahl der formulierten Ziele möglichst überschaubar bleibt, damit die BSC auch wirklich ihre Stärken entfalten kann. Vielfach findet man in der Literatur den Hinweis, dass die Zahl der Ziele auf etwa 20 bis 25 begrenzt werden sollte. Diese Empfehlung sollte ebenfalls mehr als ein Richtwert gesehen werden. Beispielhaft könnten in der Lern- und Entwicklungsperspektive die Ziele „Ausbildungs- und Qualifikationsniveau der Mitarbeiter steigern“ sowie „Führungskräftekompetenz erhöhen“ angeführt werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit beschreibt den Veränderungsdruck auf die öffentliche Verwaltung und erläutert Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung.
2 Grundsätze des Balanced Scorecard Modells: Dieses Kapitel stellt die Perspektiven der Balanced Scorecard und die Schritte ihrer Entwicklung vor. Es behandelt unter anderem Ziele, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Kennzahlen und Maßnahmen.
3 BSC-Anwendung in einer Polizeibehörde: Der Autor erörtert behördliche Leitbilder, Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung sowie Chancen und Risiken der Einführung. Eine beispielhafte Darstellung veranschaulicht mögliche Perspektiven und Kennzahlen für die Polizei.
4 BSC im Kontext von EFQM: Das Kapitel erläutert das EFQM-Modell, grenzt es von der Balanced Scorecard ab und diskutiert zwei Möglichkeiten, beide Ansätze miteinander zu verbinden.
5 Fazit: Das Fazit bündelt die Überlegungen zur Übertragbarkeit und hebt die Anpassung an behördliche Anforderungen sowie die Beteiligung der Beschäftigten hervor.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Polizeibehörde, öffentliche Verwaltung, strategische Steuerung, Strategieumsetzung, Kennzahlen, Behördenleitbild, Bürgerorientierung, Mitarbeiterentwicklung, Verwaltungsprozesse, Implementierung, EFQM-Modell
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der Übertragbarkeit der Balanced Scorecard auf eine Polizeibehörde als Teil der öffentlichen Verwaltung.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen der Aufbau der Balanced Scorecard, ihre Einführung in Behörden, polizeiliche Leitbilder und das Verhältnis zum EFQM-Modell.
Welche Frage verfolgt die Arbeit?
Sie fragt, ob und unter welchen Voraussetzungen die Balanced Scorecard zur strategischen Steuerung einer Polizeibehörde eingesetzt werden kann und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit diskutiert einschlägige Fachliteratur und überträgt die behandelten Konzepte anhand einer beispielhaften Darstellung auf eine Polizeibehörde. Eine eigene empirische Erhebung wird nicht beschrieben.
Was behandelt der Hauptteil?
Der Hauptteil erläutert das Balanced-Scorecard-Modell, untersucht seine Anwendung im Behördenkontext und vergleicht es mit dem EFQM-Modell.
Welche Schlüsselwörter kennzeichnen die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Balanced Scorecard, Polizeibehörde, öffentliche Verwaltung, Strategieumsetzung, Kennzahlen und EFQM-Modell.
Welche Rolle spielt das Leitbild der Polizei Hessen?
Es dient als Beispiel dafür, wie eine Polizeibehörde ihre Orientierung und ihre Erwartungen an die Beschäftigten formulieren kann.
Wie wird eine polizeiliche Balanced Scorecard veranschaulicht?
Die Arbeit zeigt beispielhafte Perspektiven rund um den gesellschaftlichen Auftrag, Wirtschaftlichkeit und Gesetzmäßigkeit, interne Verwaltungsprozesse sowie Lernen und Entwicklung. Ergänzend nennt sie mögliche Ziele und Kennzahlen für die Polizeiarbeit.
Wie können Balanced Scorecard und EFQM-Modell verbunden werden?
Die Arbeit diskutiert zwei Abläufe: Eine EFQM-Analyse kann der Entwicklung einer Balanced Scorecard vorausgehen oder auf deren Entwicklung folgen.
- Quote paper
- Benjamin Fawkes (Author), 2013, Übertragbarkeit der Balanced Scorecard auf eine Polizeibehörde, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/270564
