Kundenbindung durch Servicemanagement: Kritische Analyse anhand ausgewählter Dienstleistungsunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1 Servicemanagement
1.1 Einleitung
1.2 Begriffsdefinition Service
1.3 Ökonomische und psychologische Ziele
1.4 Servicemerkmale
1.4.1 Charakter der Zusatzleistung
1.4.2 Funktion der Kundengewinnung und Kundenbindung

2 Gestaltungsmöglichkeiten von Services
2.1 Nach den Kundenerwartungen
2.1.1 Penalty Services
2.1.2 Reward Services
2.1.3 Frill Services
2.2 Nach der Art der Leistung
2.2.1 Informations-/Beratungsdienstleistungen
2.2.2 Garantie Dienstleistungen
2.2.3 Logistische Dienstleistungen
2.3 Nach dem Zeitpunkt
2.3.1 Pre-Sales-Services
2.3.2 Sales-Services
2.3.3 After-Sales-Services

3 Vorgehensweise zur Einführung von Services

4 Fazit/Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele für mögliche Services einer Fluggesellschaft

Abbildung 2: Amazon Prime-Air

1 Servicemanagement

1.1 Einleitung

Heute ist die Bedeutung von Services allen Unternehmen bewusst. Neben einer hohen Produktqualität zeigen kreative Serviceideen Potential zur Kundenbindung, zur Kundengewinnung sowie zur Umsatzsteigerung. Service bestimmt derzeit den Markterfolg und führt zur Verbesserung des Images und zur Erfüllung von bestimmten Marktbedürfnissen. Die einseitige Konzentration der Unternehmen auf die Produktvermarktung ist in der heutigen Zeit wenig Erfolg versprechend. Erfolgreich sind Unternehmen, die Service als selbstverständlich und Grundmaxime betrachten. Ziel dieser Ausarbeitung ist es, dem Leser das Thema Kundenbindung durch Servicemanagement verständlich darzulegen. Kapitel eins bildet die Grundlage und veranschaulicht die Begriffsdefinition von Service. Des Weiteren werden die psychologischen und ökonomischen Ziele von Servicemanagement vorgestellt und die Servicemerkmale thematisiert. In Kapitel zwei werden Gestaltungsmöglichkeiten von Services nach den Kundenerwartungen, der Art der Leistung und dem Zeitpunkt vorgestellt. Kapitel drei beschäftigt sich mit der Vorgehensweise zur Einführung von Services. Hierbei geht es um die Frage, ob diese angeboten werden sollen und wenn ja, welche, wem und wie? Eine weitere Frage ist, wie das interne Management aufgebaut werden soll. Im Anschluss daran wird in Kapitel vier ein Fazit gezogen.

1.2 Begriffsdefinition Service

Für den Begriff „Service“ existiert bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis. Oft werden die Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ synonym verwendet. Aufgrund dessen ist es für ein besseres Begriffsverständnis des Servicemanagements notwendig, die Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ näher zu definieren. Bei der vorliegenden Begriffsdefinition von Bruhn (2012) wird von einer erweiterten Definition ausgegangen und es werden drei Orientierungspunkte betrachtet wie die Potenzialorientierung, Prozessorientierung und Ergebnisorientierung:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Unternehmens liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (prozessorientiert). Die Faktorenkombination des Serviceanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) oder deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[1]

Somit wird mit dieser Begriffsdefinition Service bzw. Dienstleistung nicht einseitig betrachtet, sondern vielseitig mit drei unterschiedlichen Definitionsorientierungen. Nach der potenzialorientierten Definition steht nicht das Serviceergebnis im Vordergrund, sondern vielmehr das Vorhandensein einer Service, welcher bei Bedarf abgerufen werden kann (zum Beispiel der Sicherheitsdienst).^[2] Die prozessorientierte Definition stellt einen anderen Ansatz dar. Nach dieser Definition entsteht Service durch die Interaktion zwischen Serviceanbieter und Kunde. Der erbrachte Service wird durch das Zusammenkommen von Personal (interner Faktor) und Kunde (externer Faktor, der nicht im Verfügungsbereich des Anbieters steht^[3]) kombiniert, um einen honorierungsfähigen Service zu erhalten. Die Serviceproduktion erfolgt in zwei Stufen, erstens als interner Faktor für die Vorbereitung von Service und zweitens als Ergebnis, durch die Fusion des Externen Faktors (Kunde).^[4] Nach der ergebnisorientierten Definition sind Services

als vermarktete Ergebnisse dieser Prozesse zu betrachten und nicht als Prozesse, die gegen Entgelt angeboten werden.^[5]

1.3 Ökonomische und psychologische Ziele

Die Ziele des Servicemanagements lassen sich nach ihren Inhalten in ökonomische und psychologische Ziele einteilen.

Ökonomische Ziele

Die ökonomischen Ziele des Servicemanagements zählen zu den Erwerbszielen eines Unternehmens. Der Marktanteil, der Deckungsbeitrag und der Absatz von Serviceleistungen werden den ökonomischen Zielen zugeordnet.^[6] Bei diesen Zielen ist es notwendig, bestimmte Maßzahlen zu ermitteln, um die Höhe der Absatzmenge der Serviceleistungen zu bestimmen, wie beispielsweise^[7]:

- Zahl der Touren, z. B. in Verkehrsbetrieben
- Zahl der Kontakte, z. B. bei einer Verbraucherzentrale
- Auslastung von Betten, z. B. in Hotels
- Untersuchte Patienten, z. B. in Krankenhäusern
- Zahl der Passagiere, z. B. bei Fluggesellschaften

Psychologische Ziele

Die Realisierung von psychologischen Zielen führt gleichzeitig zur Verwirklichung der ökonomischen Ziele. Wichtig sind für das Servicemanagement folgende psychologischen Ziele^[8]:

- Veredelung der Qualitätswahrnehmung
- Erhöhung der Kundenbindung
- Erhöhung der Kundenzufriedenheit
- Imageveredelung
- Erhöhung der Zufriedenheit und Motivation der Arbeitnehmer

1.4 Servicemerkmale

Der Wettbewerb spielt sich heute nicht mehr zwischen Einzelleistungen ab, sondern vielmehr über Zusatzleistungen. Begriffe wie „Leistungsbündel“ und „Mehrwertdienste“ zeigen, dass sich Unternehmen auf die Zusammenstellung unterschiedlicher Leistungen konzentrieren. Eine wettbewerbsfähige Kernleistung ist für Unternehmen ein wichtiger Faktor und eine relevante Voraussetzung für den Markterfolg. Die Angebote der Wettbewerber und die Zunahme vergleichbarer Produktqualitäten setzen viele Unternehmen unter Druck und zwingen sie, innovative Services anzubieten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Heute ist es für alle Unternehmen eine „Pflicht“, unterschiedliche Services zu einer Kernleistung zu offerieren, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren. So sind Services für viele Unternehmen absatzfördernde und bindungsbestimmende Faktoren. Anhand der Gegebenheiten und Überlegungen lassen sich Services durch zwei Merkmale kennzeichnen. Im Folgenden werden die Merkmale „Charakter der Zusatzleistung“ und „Funktion der Kundenbindung“ erläutert.

1.4.1 Charakter der Zusatzleistung

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Services auf dem Markt anzubieten. Ein Service kann als Kernangebot oder als Zusatzelemente eines Leistungsbündels (vgl. Abbildung 1) angeboten werden. Ein gutes Beispiel für ein Leistungsbündel sind die Services einer Fluggesellschaft, die in Abbildung 1 zu sehen sind. Mögliche Services einer Fluggesellschaft können z. B. das Menü, die Zeitschriften, die Spielzeuge für Kinder, der Limousinen-Service zum Flughafen und der Gepäcktransport sein. Die Bezeichnung „Zusatzleistung“ zeigt einen Zusammenhang zwischen der eigentlichen Kernleistung und den Zusatzleistungen. Services als Zusatzleistung können mit einem Produkt in Verbindung stehen oder eigenständig angeboten werden. Somit haben Unternehmen die Möglichkeit, neben der Kernleistung weitere Zusatzleitungen anzubieten, um mehr Kunden anzusprechen, zu gewinnen und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Abbildung 1: Beispiele für mögliche Services einer Fluggesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meyer, A./Blümelhuber, C. (2000), S. 277

Bei Zusatzelementen von Leistungsbündeln spricht man auch von Value Added Services. Value Added Services sind Zusatzdienstleistungen, die dazu dienen, den Nutzen der Hauptdienstleistung für den Kunden zu erhöhen. Durch Value Added Services nehmen die Kunden einen Wertgewinn bzw. eine Wertsteigerung bei der Leistung wahr. Eine Wertsteigerung gelingt dann, wenn der subjektive Nutzenzuwachs höher ist als die Preis- oder Aufwandssteigerung. Die Wertsteigerung gelingt auch, wenn die Preissteigerung mit einer Senkung des Aufwands einhergeht. Ein Beispiel hierfür ist der Versand von Blumen mit FLEUROP^[9]. FLEUROP ist ein Dienstleistungsunternehmen für den überörtlichen Versand von Blumen. Im Online-Shop können Kunden bei FLEUROP Blumen bestellen. Ein üppiger Blumenstrauß kostet online mit Versandkosten ca. 55 €. Der relativ hohe Preis dieses Services wird durch den geringeren Aufwand für den Kunden aufgrund von Zeitersparnis und Raumüberbrückung stark abgeschwächt. Somit profitieren zahlungsbereite Kunden nicht nur von der Bequemlichkeit, sondern auch von der Qualität und haben mehr Zeit für sich.

[...]

^[1] Bruhn, M. (2012), S. 65

^[2] Vgl. Pepels, W. (2012), S.14

^[3] Bruhn, M. (2012), S.65

^[4] Vgl. Pepels, W. (2012), S.14

^[5] Vgl. Pepels, W. (2012), S.14

^[6] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 72

^[7] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 73

^[8] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 73

^[9] LINK: http://www.fleurop.de/Shop/rosen.aspx [Stand: 11.12.2013]