Coaching als Instrument der Personalentwicklung. Chancen und Herausforderungen bei der Einführung in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Untersuchungsgegenstand: Coaching
2.1 Begriffserklärung
2.1.1 Definitionen von Coaching
2.1.2 Begriffsabgrenzungen zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen
2.3 Zielgruppe
2.3 Der Coaching-Prozess
2.3.1 Voraussetzungen
2.3.2  Potenzieller Ablauf eines Coachings

3 Der Stellenwert von Coaching im Personalentwicklungsbereich
3.1 Gründe für die zunehmende Coaching-Nachfrage
3.2 Anlässe
3.3 Wirksamkeit von Coaching
3.3.1 Unspezifische Wirkungen: Erfolg und Nutzen
3.3.2 Spezifische Wirkungen von Coaching

4 Entscheidungsgrundlage für den geeigneten Einsatz von Coaching in Unternehmen
4.1 Ziel eines Coachings
4.2 Die Coaching-Methoden
4.3 Rahmenbedingungen
4.3.1 Strategische Voraussetzungen
4.3.2 Strukturelle Voraussetzungen
4.3.3 Kulturelle Voraussetzungen
4.3.4 Weitere Voraussetzungen

5 Der Coach
5.1 Anforderungen an einen Coach
5.1.1 Fachliche Kompetenzen
5.1.2 Methodische Kompetenzen
5.1.3 Persönliche Kompetenzen
5.1.4 Soziale Kompetenzen
5.2 Die Art des Coachs
5.2.1 Der organisationsexterne Coach
5.2.2 Der organisationsinterne Coach
5.2.3 Der Vorgesetze als Coach
5.3 Die Suche und Auswahl eines geeigneten Coachs

6 Erfolgsmessung
6.1 Zielerreichung als Messkriterium
6.2 Generelle Kriterien für die Erfolgsmessung

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Eigenschaften eines guten Zieles

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielgruppen von Coaching

Abb. 2: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozesse

Abb. 3: Überblick der Anlässe für Coaching in Unternehmen

Abb. 4: Der Erfolg von Coaching

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die Kulturtypen von Coaching

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1  Einleitung

„Willst Du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säe Samenkörner. Willst du in zehn Jahren ein Ergebnis sehen, so setze Bäume. Willst du das ganze Leben lang Ergebnisse sehen, so entwickle die Menschen“ (Kuan Chung Tzu, zit. n. Witt-Bartsch, Becker, 2012, S. 57).

Die Personalentwicklung ist ein essentieller Gegenstand des Personalmanagements, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten und zu optimieren. Die Nutzung effektiver Instrumente zur Angleichung der Qualifikation der Mitarbeiter^[1] an veränderte Arbeitsplatzanforderungen sowie die Erhöhung der Mitarbeiterflexibilität, deren Zufriedenheit und die Befriedigung individueller Bedürfnisse sind dabei wesentliche Bestandteile der Zielverfolgung (vgl. Holtbrügge, 2013, S. 131). Der gegenwärtige permanente Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft bietet zahlreiche Chancen und Risiken für die Unternehmen, die es zu erkennen und mit dem wirksamsten Konzept zu bewältigen gilt. Hierbei sollte das Spannungsfeld zwischen den individuellen Bedürfnissen des jeweiligen Mitarbeiters und den Anforderungen des Unternehmens beachtet werden, um alle Parteien zufrieden zu stellen (vgl. Backhausen, Thommen, 2006, S. 21).

Coaching kann „ein innovatives Instrument der Personalentwicklung“ (ebd., S. 22) darstellen, da es zur Verbesserung der Problemlösungs- und Lernfähigkeit sowie zur Steigerung individueller Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter beiträgt. Darüber hinaus kann es das Spannungsfeld zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Anforderungen, hinsichtlich der einzunehmenden Rolle und den übergeordneten Zielen des Unternehmens, im Gleichgewicht halten (vgl. ebd.).

In der  nun vorliegenden Bachelorarbeit

„Chancen und Herausforderungen bei der Einführung von Coaching in Unternehmen“

werden die Vorzüge von Coaching und die Entscheidungen, die bei der Einführung getroffen werden müssen, herausgearbeitet und kritisch betrachtet. Zum besseren Verständnis dieses Themenkomplexes erfolgt zunächst die Vorstellung des Untersuchungsgegenstandes Coaching in Form einer Begriffserklärung, der Identifikation der Zielgruppe und einer idealtypischen Prozessbeschreibung. Im nächsten Schritt wird der Stellenwert von Coaching im Bereich der Personalentwicklung betrachtet, indem die Anlässe für diese Maßnahme dargestellt werden. Ferner wird die Wirksamkeit, insbesondere in Form von Nutzen und Erfolg, von Coaching in Unternehmen beleuchtet und reflektiert, um den Grund für die Entscheidung zur Einführung bzw. die damit verbundenen Vorteile aufzuzeigen. Dass dieser Entschluss mit weitreichenden Entscheidungen und Analysen verbunden ist, ist die Quintessenz des nächsten Abschnittes dieser Bachelorarbeit. Insbesondere stellt die Wahl eines geeigneten Coachs eine große Herausforderung dar, da von ihm der Erfolg des Coachings abhängig ist. Den Abschluss dieser Bachelorarbeit bildet ein Resümee über die gewonnenen Erkenntnisse.

2 Der Untersuchungsgegenstand: Coaching

Das Ziel dieses Kapitels ist die Vorstellung des Untersuchungsgegenstandes dieser vorliegenden Bachelorarbeit. Dazu wird zunächst eine Definition vorgenommen sowie Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu sinnverwandten Konzepten aufgezeigt. Ferner wird die Zielgruppe von Coaching-Aktivitäten identifiziert und, durch die Erläuterung eines idealtypischen Coaching-Prozesses, die Komplexität dieser Maßnahme betont.

2.1 Begriffserklärung

Trotz der zunehmenden Popularität, sind der Begriff Coaching und seine Verwendung nicht patentgeschützt. Daher wird das Wort inflationär verwendet, weshalb der deutsche Coaching-Markt intransparent ist und eine gewisse Unsicherheit besteht (vgl. Stephan, Gross, Hildebrandt, 2010, S. 16f.). Bei dem Vergleich einschlägiger Fachliteratur ist feststellbar, dass es keine einheitliche, verbindliche Begriffsklärung gibt und die Abgrenzungen zu sinnverwandten Methoden teilweise marginal sind. Im Folgenden werden einige Definitionen, ohne kritische Gegenüberstellung, zur Eindrucksbildung aufgeführt.

2.1.1 Definitionen von Coaching

Laut Rückle (2001, S. 20) ist Coaching „eine Kombination aus individuell unterstützender Problemlösung und Konfliktbearbeitung in einem umfassenden Spektrum von beruflichen und den Beruf tangierenden privaten Problemen. […] Die Aufgabe des Coach [sic!] ist nicht, die Probleme des Klienten zu lösen, sondern ihm bei der Lösung […] zu helfen.“

Schreyögg (2003, S. 51) bezeichnet „Coaching als Therapie gegen berufliches Leid und als Maßnahme zur Förderung eines ausgefüllten beruflichen Daseins […]. [Der Fokus liegt auf] maximale[r] Selbstgestaltung im Beruf“. Im Falle des Verlustes der Chance zur Selbstgestaltung soll diese mittels Coaching wieder gefunden und aktiviert werden.

Backhausen und Thommen (2006, S. 106) verstehen Coaching als „ein Abtasten der Veränderungschancen bei der Konstruktion relevanter weicher Wirklichkeiten. Coaching ist ein ‚Spielen‘ mit der Kontingenz.“

Die nun abschließende Definition von Coaching wird vom Deutschen Bundesverband Coaching e.V. (DBVC) angeführt, welche von aktiven Coachs, wissenschaftlichen Professoren und Dozenten, Vertretern von Ausbildungsinstituten sowie von Unternehmen gemeinsam entwickelt und formuliert wurde (vgl. Böning, Fritschle, 2005, S. 37): „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen. […] Durch die Optimierung der menschlichen Potenziale soll die wertschöpfende und zukunftsgerichtete Entwicklung des Unternehmens / der Organisation gefördert werden“ (DBVC, 2013, Verfasser: Rauen, C.).

Die aufgeführten diversen Definitionen markieren die vielfältigen Perspektiven des Coachings von „Therapie gegen berufliches Leid“ (Schreyögg, 2003, S. 51) bis hin zur starken Fokussierung auf (betriebs-) wirtschaftliche Themen im Sinne der unternehmerischen Ziele. Das gemeinsame Kennzeichen ist die bewusst eingeleitete Beratungsbeziehung, dessen Gütekriterien die „Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskretion“ (Rauen, 2003a, S. 2) zwischen Coach^[2] und Klient^[3] sind.

2.1.2 Begriffsabgrenzungen zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen

Um Coaching noch konkreter zu beschreiben, erfolgt in diesem Abschnitt die Abgrenzung bzw. die Beschreibung der Schnittstellen zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Insbesondere jene Schnittstellen sind ein weiterer Grund, weshalb eine gewisse Unsicherheit bei Coaching-Interessierten vorherrscht, da die Erkennung des Unterschiedes zu ähnlichen Konzepten wie Psychotherapie,  Beratung, Training, Mentoring und Supervision sich als schwierig erweist. Des Weiteren befinden sich am Markt zahlreiche Coaching-Begriffe, die keine etablierten Systeme sind, „sondern umbenannte klassische Trainings- und Beratermaßnahmen, […] die mit teilweise exotischen Erfolgsversprechen angepriesen werden“ (Rauen, 2003a, S. 21). Aus diesem Grund ist es für das Unternehmen äußerst wichtig, die verschiedenen Konzepte korrekt definieren und voneinander differenzieren zu können, um auf keinen „falschen“ Coach hereinzufallen.

Der Unterscheidung zwischen Psychotherapie und Coaching erscheint noch am deutlichsten. So richtet sich Coaching, im Gegensatz zur Psychotherapie, nur an psychisch gesunde Menschen, deren Probleme aus einem beruflichen Kontext resultieren (vgl. Kniep-Taha, 2013, S. 25).

Bei einer Gegenüberstellung zu Beratung ist auffällig, dass es bei Coaching nicht vordergründig um Direktiven geht, sondern die Reflektion von Sinneseindrücken oder Begebenheiten im Fokus stehen. Dessen ungeachtet, fällt die Abgrenzung, im Gegensatz zur Psychotherapie, deutlich schwerer, da auch der Coach bei bestimmten Fragen als fachlicher Ansprechpartner fungiert bzw. von dem Klienten zur persönlichen Stellungnahme aufgefordert werden kann (vgl. ebd.).

Die Schnittstelle zu Training, definiert als Ausbildung bzw. Entwicklung bestimmter Verhaltensweisen, ist besonders prägnant. So können ausgesuchte Trainingsbestandteile auch im Coaching gezielt eingesetzt werden, wenn spezielle Fähigkeiten entfaltet bzw. optimiert werden sollen (vgl. ebd.).

Eine große inhaltliche Nähe ist auch zu Mentoring , welches die „Patenschaft zwischen einem jungen oder neuen Beschäftigen und einer erfahrenden Führungskraft“ (ebd.) demonstriert, gegeben. Folglich kann sich bei der Aufgabe des Mentors, unternehmensbezogene Kenntnisse zu vermitteln und karrierebezogen zu beraten, eine gewisse Coaching-Haltung des Mentors vorteilhaft auswirken (vgl. ebd.)

Die geringste Distanz weist Coaching zu Supervision auf. Während Supervision nur in psychosozialen Berufsgruppen, z. B. Therapeuten, Anwendung findet, kann Coaching in allen anderen Berufsbereichen durchgeführt werden (vgl. ebd.). Daraus ergeben sich unterschiedliche Zielausrichtungen, sodass bei Supervision, im Gegensatz zu Coaching, eine Fokussierung auf rein (betriebs-) wirtschaftliche Ziele nicht möglich ist (vgl. Rauen, 2003b, S. 66).

2.3 Zielgruppe

Die folgende Ausführung zu den Adressaten von Coaching basiert auf den Ergebnissen der Böning-Consult-Studie (BC 2004) aus dem Jahre 2004 (vgl. Böning, Fritschle, 2005, S. 62ff.), welche eindrucksvolle Zahlen über den deutschen Coaching-Markt liefert. Die Daten wurden unter 70 Personalmanagern und 50 Coachs telefonisch mittels Fragebogen erhoben (vgl. ebd., S. 12):

Entgegen der verbreiteten Meinung, dass Coaching vorrangig etwas für Führungskräfte und dem Topmanagemen t sei (vgl. Rauen, 2003b, S. 35; vgl. Stephan et al., 2010, S. 43), ließ sich durch die Studie diagnostizieren, dass das Mittlere Management die primäre Zielgruppe darstelle (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zielgruppe von Coaching (Böning, Fritschle, 2005, S. 62)

Zwar gaben über 60% der interviewten Unternehmen an, Coaching im Topmanagement bereits angewandt zu haben, aber nur bei 19% spielt Coaching für diese Zielgruppe eine übergeordnete Rolle und wird regelmäßig angeboten. Bei 44% findet es gelegentlich statt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass fast ein Drittel der befragten Personalmanager kaum bzw. keine Erfahrungen im Coaching des Topmanagements gemacht haben.

Die Tatsache, dass die Entwicklung von Coaching erst vor ca. 20 Jahren in Deutschland begann, schmälert die Erkenntnis der Befragung, da angesichts dieser kurzen Zeitspanne und trotz der unter 2.1 erwähnten Intransparenz des Coaching-Marktes, die Nachfrage des Topmanagements nach Coaching gestiegen ist.

Aus der BC 2004 resultiert die Erkenntnis, dass Coaching vorrangig im Mittleren Management seine Anwendung findet. Gründe hierfür sind u. a. die große Lern- und Veränderungsbereitschaft dieser Personengruppe in Richtung Karriereaufstieg (vgl. auch Kap. 3.2). So gaben fast 80% der befragten Personalmanger an, Coaching häufig bzw. gelegentlich im Mittleren Management durchzuführen. Wohingegen aus der Sicht der Coachs die Coaching-Aktivitäten auf dieser Ebene sogar zu 74% regelmäßig erfolgen und lediglich 20% angaben, dass es nur gelegentlich sei.

Nachwuchskräfte, das Unteren Management, Abteilungen und Projektgruppen sind für Coaching-Maßnahmen, laut der Studie, ebenfalls bedeutsame Zielgruppen. Da der Fokus in der Fachliteratur, und auch in der grundsätzlichen Definition von Coaching, auf dem mittleren bzw. dem Top-Management liegt, werden die letzten beiden Gruppierungen im Folgenden nicht näher betrachtet. Aus diesem Grund beschränke ich mich bei den weiteren Ausführungen nur auf die Gattung Einzel-Coaching, wohingegen die zweite Gattung Gruppen-Coaching nicht rückgemeldet wird.

2.3 Der Coaching-Prozess

In diesem Abschnitt soll der Ablauf eines Coachings, für die eben beschriebene Zielgruppe im Rahmen des Einzel-Coachings, exemplarisch dargestellt werden, um eine abschließende Vorstellung dieser äußerst vielseitigen und komplexen Personalförderungsmaßnahme zu erhalten. Diese Kenntnis ist essentiell, um die Bedeutsamkeit des Auswahlverfahrens des „richtigen“ Coachs zu verstehen. Da Coaching ein „höchst dynamischer und individueller Interaktionsprozess“ (Stenzel, 2010, S. 426) ist, lässt sich der Ablaufplan nicht standardisieren. Demzufolge hat der von Rauen dargestellte Prozess größtenteils eine exemplarische Funktion (siehe Abb. 2). Die Dauer des Coaching-Ablaufs ist stets zweckbezogen. Grundsätzlich ist es ein langfristiger Prozess, der mitunter Jahre anhalten kann (vgl. Rauen, 2003b, S. 163).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schematischer Ablauf eines Coaching-Prozesses (Rauen, 2003b, S. 162)

2.3.1 Voraussetzungen

Bevor Coaching als Maßnahme in Betracht gezogen und erfolgsversprechend initiiert werden kann, sind bestimmte basale Voraussetzungen unverzichtbar. Wenn bereits eine Bedingung nicht gewährleistet ist, kann kein Coaching stattfinden bzw. muss der Klient den Prozessschritt „Kontaktaufnahme“ mit einem anderen Coach wiederholen (vgl. Rauen, 2003b, S. 164).  Die folgenden Voraussetzungen müssen nach Rauen (vgl., 2003b, S. 163f.) erfüllt sein:

Das Prinzip der Freiwilligkeit ist unabdingbar, da es die Basis jeder Beratungsform ist. Der Klient muss ein fundiertes Interesse an der Maßnahme besitzen. Darüber hinaus erfolgt die Veranlassung des Coaching-Prozesses stets von Seiten des Klienten, der ein Problem nicht selbstständig zu lösen vermag und demzufolge professionelle Beratung in Anspruch nehmen möchte

Die Diskretion ist ebenfalls wesentlich für ein sinnvolles Coaching, zu der sich der Coach verpflichtet. Ohne Diskretion kann die Offenheit und Vertrautheit, seitens des Klienten, nicht sichergestellt werden.

Die letzte wichtige Voraussetzung ist die gegenseitige persönliche Akzeptanz , welche das Fundament zwischen Coach und Klient darstellt.

Die Prüfung dieser Bedingungen erfolgt in einem offenen Gespräch. Gelten jene Bedingungen als erfüllt, mündet das Gespräch in folgendem knapp beschriebenen Prozess (siehe Abb. 2).

2.3.2  Potenzieller Ablauf eines Coachings

Die Kontaktaufnahme zu einem qualifizierten Coach gestaltet sich als große Hürde im Prozess, da der Markt, wie in Abschnitt 2.1 bereits erwähnt, intransparent ist und die meisten Anbieter von Seminaren oder Trainings auch Coaching anbieten. Die Spannweite der Qualifikation ist somit groß und schwer einsehbar (vgl. Rauen, 2003b, S. 164). Wurde eine Wahl getroffen, findet das Erstgespräch statt, wo die unter 2.3.1 beschriebenen Voraussetzungen durch „gegenseitige persönliche Kalibrierung [und] Sympathiefragen“ (Stenzel, 2010, S. 428) geprüft werden. Des Weiteren erfolgt eine Erwartungsklärung sowie eine erste Problemschilderung und -abgrenzung (vgl. Rauen, 2003b, S. 165).

Die Einigung beider Parteien zu einer Zusammenarbeit, mündet in einem Vertragsschluss , welcher sich in einem formalen und psychologischen Part untergliedert. Der formale Vertrag klärt Punkte wie Anzahl und Dauer der Termine sowie Ort des Coachings und die Kostenfragen (vgl. ebd., S. 167). Der psychologische Vertrag ist nicht schriftlich festgehalten, hierbei handelt es sich um mündlich ausgehandelte Rahmenbedingungen zwischen Coach und Klient, welche im Laufe des Prozesses immer wieder angepasst werden können. Thematisiert werden z.B. die ideologische Orientierung, die Kritikfähigkeit, das Problembewusstsein, Erwartungen sowie die Vorgehensweisen (vgl. ebd., S. 168).                Bei der Klärung der Ausgangssituation steht die gemeinsame Analyse des Ist- und Sollzustandes im Fokus. Des Weiteren werden die Schwächen und Stärken des Klienten identifiziert und ein Persönlichkeitsprofil erstellt (vgl. ebd., S. 171).

Die erste Hauptphase Zielbestimmung steht im direkten Zusammenhang mit der vorherigen Phase, da hier, zur Erreichung des angestrebten Sollzustandes, konkrete Ziele und deren Lösungsansätze entwickelt und bewertet werden. Die Zielfindung gehört zu dem prägnantesten Abschnitt im Coaching, da es Klienten oftmals schwerfällt konkrete Ziele zu definieren, wenn die Problemsituation sehr komplex erscheint (vgl. ebd., S. 172).

Interventionen bilden die zweite Hauptphase im Prozess und zeichnen sich größtenteils durch Gespräche aus, wo das Für und Wider potenzieller Lösungsansätze, z.B. durch Simulationen, erprobt wird. Ferner wird versucht Wahrnehmungsblockaden zu lösen, um  den Platz für neue Sichtweisen zu ebnen (vgl. ebd., S. 174).

Im Anschluss erfolgt die Evaluation der Interventionen und der bewirkten Ergebnisse. Hierbei ist auch die subjektive Wahrnehmung des Klienten entscheidend, da die Bewertung schlussendlich auch von der individuellen Zufriedenheit des Klienten abhängig ist. Sind die explizit vereinbarten Ziele nicht erreicht, werden Interventionen erneut vorgenommen, wie der Rückkopplungspfeil verdeutlicht (vgl. ebd., S. 182).

Der Abschluss des Coachings beinhaltet eine Besprechung des gesamten Coaching-Prozesses, inklusive Reflektion der erzielten Veränderungen (vgl. ebd. S. 184).

Trotz des umfangreichen und langwierigen Verlaufs des Coaching-Prozesses nimmt die Bedeutung in Unternehmen immer weiter zu. Die Gründe hierfür, die letztendlich auch die Entscheidung zur Einführung bewirken, werden im folgenden Abschnitt erläutert und kritisch reflektiert.

[...]

^[1] Die Verwendung der männlichen Form impliziert auch die weibliche Form.

^[2] Bei der Verwendung des Wortes Coach, sind stets männliche und weibliche Personen gemeint.

^[3] Hier wird bewusst auf die Bezeichnung „Coachee“ verzichtet, da sie, wie analog zum Begriffspaar "Trainer – Trainee", ein Beziehungsgefälle beinhaltet. Beim Coaching befinden sich Coach und Klient auf Augenhöhe (vgl. Looss, 1991, zit. n. Rauen, 2003a, S. 2). Die Verwendung der männlichen Form Klient impliziert stets auch die weibliche Form.