Lieferantenmanagement. Ein Überblick


Studienarbeit, 2011

23 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik des Lieferantenmanagements
1.2 Ziele und Vorgehensweise

2 Grundlagen des Lieferantenmanagements
2.1 Definition und Ziele des Lieferantenmanagements
2.2 Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

3 Das Lieferantenmanagement als Prozess
3.1 Lieferantenidentifikation, -eingrenzung und -analyse
3.2 Lieferantenbewertung
3.2.1 Lieferantenbewertung anhand der ABC-Analyse
3.2.2 Lieferantenbewertung anhand der Portfolio-Analyse
3.3 Lieferantenauswahl, -entwicklung und -controlling

4 Lieferantenmanagement bei der DAK Unternehmen Leben 8

5 Kritische Beurteilung des Lieferantenmanagement 9

6 Zusammenfassung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Lieferantenmanagement

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik des Lieferantenmanagements

Die Bedeutung der Beschaffungsfunktion hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Lange wurde diese betriebliche Tätigkeit durch rein operative Aufgaben wie Preisverhandlungen und das Ausführen von Bestellungen geprägt. Mittlerweile kann in Klein- und Mittelständischen Unternehmen genauso wie in multinationalen Konzernen eine immer intensiver werdende Bindung zwischen Unternehmen und Lieferanten beobachtet werden. Begriffe wie Just-In-Time-Beschaffung, Single Sourcing und die Auswahl der Lieferanten nach strategischen Gesichtspunkten prägen mittlerweile die Zusammenarbeit. Auch Konzepte wie das Supply Chain Management (SCM), in dessen Mittelpunkt die ganzheitliche Gestaltung der Geschäftsprozesse über die Wertschöpfungskette hinweg steht, erfreuen sich immer größer werdender Bedeutung. Die gesamte Entwicklung lässt sich ebenfalls an der Veränderung des Sprachgebrauchs, vom Lieferanten hin zum Wertschöpfungspartner erkennen. Ziele wie enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit sowie Qualitätsverbesserungen bei gleichzeitiger Kostensenkung werden gleichermaßen definiert. Zugleich wird es jedoch immer schwieriger die entscheidenden Informationen zu generieren und das wesentliche Datenmaterial heraus zu arbeiten. Die Auswahl und Pflege der Lieferantenbasis spielt für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens jedoch eine entscheidende Rolle. Das Instrument des Lieferantenmanagements mit seinen vielfältigen Teilaufgaben bietet für die genannten Problematiken passende Lösungsansätze und ist unter den vorliegenden Voraussetzungen zu einer wichtigen Aufgabe in jedem Unternehmen herangewachsen.

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Im vorliegenden Assignment soll nach Klärung begrifflicher Grundlagen sowie der Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffungsfunktion der Prozess des Lieferantenmanagement erläutert werden. Des Weiteren soll die Anpassung des Lieferantenmanagements an verschiedene Lieferantentypen dargelegt werden.

Dabei ist die Arbeit ist in insgesamt sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung erfolgt im zweiten Kapitel die Definition des Lieferantenmanagements sowie die Einordnung in die Beschaffungsfunktion. Der weitere Verlauf stellt danach den Prozess des Lieferantenmanagements mit den dazugehörigen Teilprozessen spezifisch vor. Praktische Einblicke bietet das vierte Kapitel. Hier wird das Lieferantenmanagement bei der DAK Unternehmen Leben näher beschrieben. Danach werden im folgenden Unterabschnitt die Vor- und Nachteile des Lieferantenmanagements zusammengefasst. Das sechste Kapitel bildet mit einer Zusammenfassung und dem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Lieferantenmanagement den inhaltlichen Abschluss.

2 Grundlagen des Lieferantenmanagements

2.1 Definition und Ziele des Lieferantenmanagements

Ganz allgemein kann das Lieferantenmanagement als pro-aktive Gestaltung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung über alle Unternehmensbereiche hinweg verstanden werden[1]. Ähnlich wie beim Customer Relationship Management (CRM) soll eine enge und langfristige Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten entstehen. Durch diese intensive Zusammenarbeit sollen Produkte und Dienstleistungen verbessert, Beschaffungskosten minimiert und die -effizienz gesteigert werden. Des Weiteren soll ein kontinuierlicher und leistungsfähiger Lieferantenstamm aufgebaut werden[2].

Zwischen den abnehmenden Unternehmen und seinen Lieferanten kann bereits seit Beginn der 90er Jahre eine Tendenz zur Kooperation beobachtet werden. Hier wurde auf Seiten der Unternehmen erstmals erkannt, dass Potentiale nicht allein im Bereich der Preisverhandlung liegen, sondern in wesentlich größerem Umfang genutzt werden können, wenn Lieferanten gezielt frühzeitig in den Wertschöpfungsprozess eingebunden werden[3]. Nachfolgend konnten Erfolge im Kostenbereich sowie im Service, in der Qualität und im Bereich der Innovationen beobachtet werden[4].

2.2 Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

Die aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Beschaffungsstrategie hat maßgeblichen Einfluss auf die zu beschaffenden Objekte und deren Bezugsquelle. Die Beschaffungsfunktion umfasst dabei alle Tätigkeiten, welche die Versorgung des Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln sowie Rechten und Informationen aus unternehmensexternen Quellen zur Aufgabe haben[5]. Als Ziel der Beschaffungsfunktion kann die langfristige Sicherstellung der anforderungsgerechten Versorgung zu geringstmöglichen Kosten definiert werden. Die Beschaffungsaufgaben lassen sich dabei in strategische und operative Aspekte unterteilen[6].

Vergleicht man nun die genannten Anforderungen und Ziele des Lieferantenmanagements mit denen der Beschaffungsfunktion, ist erkennbar, dass die Beschaffungsfunktion den Tätigkeitsrahmen des Lieferantenmanagement abgrenzt. Das Lieferantenmanagement ist also eine wesentliche Funktion des Beschaffungsmanagements. In der Literatur wird Lieferantenmanagement als Prozess aus verschiedenen Prozessstufen dargestellt. Als Unterprozesse werden die Lieferantenidentifikation, -eingrenzung und -analyse sowie die Lieferantenbewertung und -auswahl als auch das Lieferantencontrolling genannt. Je nach Ausgestaltung der Beschaffungsstrategie werden die einzelnen Teilprozesse unterschiedlich ausgeführt. Die vorliegende Ausarbeitung wird sich ebenfalls an der Darstellung des Lieferantenmanagements als Prozess mit entsprechenden Unterprozessen orientieren.

3 Das Lieferantenmanagement als Prozess

3.1 Lieferantenidentifikation, -eingrenzung und -analyse

Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt erwähnt, lässt sich das Lieferantenmanagement als Prozess darstellen und in verschiedene Teilprozesse gliedern. In der Gesamtheit bilden diese Teilprozesse den Entscheidungsrahmen des Lieferantenmanagements[7]. Dabei gestaltet sich eine exakte Abgrenzung zwischen den einzelnen Teilprozessen oft als schwierig, da viele der Prozesse ineinandergreifen. In den folgenden Abschnitten sollen die einzelnen Teilprozesse genauer beschrieben und erläutert werden. Dabei bildet der Teilprozess der Lieferantenidentifikation den Beginn. Formal sollen hier zunächst alle Unternehmen, welche den in der Beschaffungsstrategie entwickelten Anforderungsprofilen entsprechen, identifiziert werden. Wirtschaftliche Bewertungskriterien können der Umsatz, die Rechtsform, die Konzernzugehörigkeit oder aber auch die Kundenorientierung darstellen[8]. Die starke Vergangenheitsorientierung stellt allerdings einen Nachteil dieses Verfahrens dar. Aus diesem Grund kann es durchaus sinnvoll sein, den Kreis der Lieferanten zu erweitern und alle Lieferanten des Marktes oder der Branche zu betrachten. Damit haben einzelne Hersteller die Chance Expansionsmöglichkeiten wahrzunehmen und sich unter Umständen als leistungsfähiger Lieferant zu präsentieren[9]. Die Suche kann dabei durch Anlegung und Nutzung von Technologie- und Lieferantendatenbanken unterstützt werden.

Im nächsten Schritt werden die durch die Lieferantenidentifikation gewonnenen Informationen verdichtet und genau mit den Bedürfnissen des Unternehmens abgeglichen. Zu Beginn sind dabei Ausschlusskriterien zu beachten, die unbedingt erfüllt sein müssen. Lieferanten welche diesen Kriterien nicht genügen, werden bei der weiteren Selektion nicht mehr berücksichtigt[10]. Danach wird die Verfeinerung der Auswahl durch Abgleich der Anforderungsprofile oder aber auch durch Profilvergleiche vorgenommen. Die eingrenzten Lieferanten werden dabei einer weiteren Analyse unterzogen. Die Grenzen zwischen Lieferanteneingrenzung und Lieferantenanalyse verlaufen hierbei fließend. Die Lieferantenanalyse umfasst die Ermittlung und Aufbereitung, sowie die Verarbeitung und Darstellung von Informationen über mögliche Lieferanten[11]. Die durch die Lieferantenidentifikation und Lieferanteneingrenzung gewonnenen Lieferanten werden nun über einen längeren Zeitraum beobachtet. Dabei gilt es herauszufinden, ob die Lieferanten den festgelegten Anforderungen entsprechen und ob sie in der Lage sein werden, die gewünschten Ansprüche zu erfüllen. Die Beobachtung der Lieferanten kann durch geeignete Verfahren wie zum Beispiel die Bilanzanalyse oder das Kennzahlenverfahren unterstützt werden. Ziel der Lieferantenanalyse ist es, die besten Lieferanten für das Unternehmen zu ermitteln.

3.2 Lieferantenbewertung

3.2.1 Lieferantenbewertung anhand der ABC-Analyse

Allgemein kann unter Lieferantenbewertung die kontinuierliche und umfassende Überwachung der Leistung und des Leistungspotentials der Lieferanten verstanden werden[12]. Da nicht selten Ergebnisse einer Bewertung darüber entscheiden, wie eng die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten gestaltet werden soll, kommt dieser Funktion eine besondere Bedeutung zu. Als Bewertungsmethoden sollen folgend die ABC- sowie die Portfolio- Analyse vorgestellt werden. Wie die Resultate der Bewertung helfen, das Lieferantenmanagement an die verschiedenen Lieferantentypen anzupassen, soll im folgenden Abschnitt ebenfalls dargelegt werden.

Die ABC-Analyse dient in der Betriebswirtschaftslehre dazu, die Wichtigkeit eines Objekts, in vorliegenden Fall die Wichtigkeit eines Lieferanten, zu bestimmen. Aus Sicht des Unternehmens wird die Schwerpunktbildung erleichtert und die für den Unternehmenserfolg wichtigen Lieferantenbeziehungen können intensiviert werden[13]. Durch den Einsatz der ABC-Analyse ist es möglich, die aktuelle Situation zu erfassen und auch das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag wiederzugeben. Zudem können Rationalisierungspotentiale erkannt, die Wirtschaftlichkeit gesteigert und wichtige Entscheidungen anhand von Daten untermauert werden. Allgemein ausgedrückt erfolgt ein Vergleich nach Mengen und Werten[14]. Die grafische Darstellung erfolgt anhand der Lorenzkurve. Die Nachteile der ABC-Analyse liegen vor allem in der starken Vergangenheitsorientierung sowie der Fokussierung auf ein einzelnes Kriterium. Weiter werden Entwicklungsmöglichkeiten, zum Beispiel vom B- zum A-Lieferanten nicht berücksichtigt[15].

Die ABC-Analyse kann mit verschiedenen Parametern durchgeführt werden. Speziell im Lieferantenmanagement erfolgt die Klassifizierung in A-, B-, oder C- Lieferanten anhand des prozentualen Anteils am gesamten Einkaufsvolumen.

A-Lieferanten besitzen dabei ein hohes Einkaufsvolumen, gelten als umsatzstark und sind somit von herausragender Bedeutung für das Unternehmen. A-Lieferanten werden in der Regel bevorzugt behandelt[16], die Kooperation zwischen Unternehmen und Lieferant ist dabei sehr eng und auf Langfristigkeit angelegt. Von A-Lieferanten werden in der Regel komplette Module oder Baugruppen bezogen. Kapitalmäßige Beteiligungen, die Bildung eines Joint Ventures oder die örtliche Ansiedlung des Partners in unmittelbarer Nähe zum abnehmenden Unternehmen sind durch direkte Einbindung in die Wertschöpfungskette gern gewählte Optionen. Auch für die Just-In-Time-Beschaffung werden in der Regel A-Lieferanten ausgewählt. Gegebenenfalls ist es sogar möglich die Wareneingangsprüfung direkt auf den Lieferanten abzustellen. Idealtypisch besitzen ca. 15% der Lieferanten einen Wertanteil am Einkaufsumsatz in Höhe von ca. 70%.

B-Lieferanten erreichen in der Regel mittlere Umsatzanteile und sind damit von durchschnittlicher Bedeutung für das Unternehmen. Die Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferant ist noch immer ausgeprägt, jedoch nicht mehr so intensiv wie bei den A-Lieferanten. B-Lieferanten versorgen die abnehmenden Unternehmen mit einfacheren Baukomponenten. Je nach Bedeutsamkeit der hergestellten Güter werden Verträge mit mittelfristiger Laufzeit geschlossen. Teilweise kann die Beziehung bereits auch nur auf die Reduktion von Kosten ausgelegt sein. In diese Klasse entfallen ca. 25% der Lieferanten, der Umsatzanteil liegt hier bei ca. 20%. Ca. 60% der Lieferanten können in die Klasse der C-Lieferanten eingeordnet werden. Sie halten 10% des Wertanteils am Einkaufsumsatz und sind damit von geringer Bedeutung. Der Bezug von kostengünstigen Einzelteilen sowie Roh- oder Normmaterialien steht hier im Vordergrund. Die Beziehung ist hauptsächlich auf Kostenreduzierung ausgelegt. Eine Kooperation findet hier in sehr begrenztem Maße statt, kurzfristige Verträge sowie die Sicherstellung einer ausreichenden Qualität stehen in Vordergrund[17].

[...]


[1] Vgl. Lochmahr, A., 2008/2009, S. 4

[2] Vgl. Falzmann, J., 2007, S. 43

[3] Vgl. Jäger, S.-C., 2009, S. 66

[4] Vgl. Wagner, S. M., 2002, S. 171

[5] Vgl. Janker, C. G., 2008, S. 13

[6] Vgl. o. V., http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beschaffung.html, Aufruf am 04.12.2010

[7] Vgl. o. V., http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/liefermgmt.html, Aufruf am 07.12.2010

[8] Vgl. Lensing, M./Sonnemann, K., 1995, S. 120

[9] Vgl. Koppelmann, U., 2003, S. 235

[10] Vgl. Hofbauer, G./Hellwig, C., 2009, S. 367

[11] Vgl. Glantschnig, E., 1994, S. 12

[12] Vgl. Jäger, S.-C., 2009, S. 45

[13] Vgl. Gienke, H./Kämpf, R., 2007, S. 210

[14] Vgl. Disselkamp, M./Schüller, R., 2004, S. 45

[15] Vgl. Jäger, S.-C., 2009, S 76

[16] Vgl. Pfeifer, T./Schmitt, R., 2007, S. 569

[17] Vgl. Beckmann, T., 2008, S. 59

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Lieferantenmanagement. Ein Überblick
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
23
Katalognummer
V271425
ISBN (eBook)
9783656636830
ISBN (Buch)
9783656636793
Dateigröße
522 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Bewertung: Einführung: • Sehr gut Grundlagen und Bearbeitung des Themas: • Darstellung der Grundlagen in Bezug auf das Thema: Befriedigend, da fast nur Grundlagen, ein kurzes Beispiel und die Beantwortung der Frage fehlt • Literatur: Sehr gut • Einfließen eigener Erkenntnisse: Sehr gut • Ergebnisse zur Problemstellung: Befriedigend, da die Frage nach Anpassung der Lieferantentypen wird nicht beantwortet wird, siehe Seite 1 Schluss: • Zusammenfassung der Ergebnisse: Mehr Nacherzählung, keine Zusammenfassung der Ergebnisse • Kritische Reflexion der eigenen Lösung: ausreichend, nur Hinweis
Schlagworte
lieferantenmanagement, überblick
Arbeit zitieren
Sebastian Fahrbach (Autor), 2011, Lieferantenmanagement. Ein Überblick, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/271425

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