Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2 VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management
2.1.1 Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management
2.1.2 Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management
2.1.3 Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management
2.2 Visionen eines Human Resource Management und Human Capital Management
2.2.1 Konzeptioneller Überblick über Visionen
2.2.2 Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management
2.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management
2.3 Ziele eines Human Resource Management und eines Human Capital Management
2.3.1 Konzeptioneller Überblick über einen strategischen Rahmen und die Ausgestaltung strategischer Ziele
2.3.2 Die Entwicklung von Zielen in strategischen Geschäftseinheiten
2.3.3 Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital Management
2.4 Strategien in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management
2.4.1 Konzeptioneller Überblick über Strategien
2.4.2 Unterscheidung von Strategien im Human Resource Management und Human Capital Management
2.5 Evaluationen in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management
2.5.1 Evaluationen in einem Human Resource Management
2.5.2 Evaluationen in einem Human Capital Management

3 EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED SCORECARD
3.1 Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management
3.1.1 Konzeptioneller Überblick über die Balanced Scorecard
3.1.2 Besonderheiten einer Human Capital Balanced Scorecard
3.2 Phasen eines strategischen Managementprozesses
3.2.1 Stufe I: Übersetzen der Vision
3.2.2 Stufe II: Kommunizieren und verknüpfen strategischer Ziele
3.2.3 Stufe III: Planen, festlegen und abstimmen strategischer Initiativen
3.2.4 Stufe IV: Verbessern eines strategischen Feedbacks und Lernens
3.3 Architekturen einer Human Capital Management Balanced Scorecard
3.3.1 Die Finanzperspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die Prozessperspektive
3.3.4 Die Potenzialperspektive
3.3.5 Treiberbäume zur Visualisierung von Kausalzusammenhängen
3.4 Eine Integration der Arbeitsumfelder eines Human Capital Management in eine Balanced Scorecard
3.4.1 Der Aspekt eines Health and Ethics Management
3.4.2 Der Aspekt eines Competence Management
3.4.3 Der Aspekt eines Relationship and Networking Management
3.4.4 Der Aspekt eines Finanzmanagement

4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

ERKLÄRUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Diplomarbeit

Abbildung 2: Definition eines Human Resource Management Ansatzes

Abbildung 3: Definition eines Human Capital Management Ansatzes

Abbildung 4: Arbeitsumfelder eines HRM und deren Umweltfaktoren

Abbildung 5: Arbeitsumfelder und Umweltvariablen im HCM

Abbildung 6: Die Wissenstreppe im Kontext mit einem Kompetenzmanagement

Abbildung 7: Grundpostulate im Human Resource Management

Abbildung 8: Beispiel für interne Kunden eines HRM und deren Ziele

Abbildung 9: Grundpostulate im Human Capital Management

Abbildung 10: Gestaltungsdimensionen strategischer Optionen

Abbildung 11: Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF

Abbildung 12: Beispiele für Kennzahlen für eine HR-BSC

Abbildung 13: Wege zur Erhöhung des Shareholder Value

Abbildung 14: Beispiel für die Anwendung eines Faktoren Modells

Abbildung 15: Die klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Abbildung 16: Der strategische Handlungsrahmen einer Balanced Scorecard

Abbildung 17: Visualisierung von Kausalbeziehungen anhand eines Treiberbaumes .

Abbildung 18: Beispiel für ein Mitarbeiterportfolio

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Beispiele für Kennzahlen der Finanzperspektive einer HC-BSC

Tabelle 2: Beispiele für Kennzahlen der Kundenperspektive einer HC-BSC

Tabelle 3: Beispiele für Kennzahlen der Prozessperspektive einer HC-BSC

Tabelle 4: Beispiele für Kennzahlen der Potenzialperspektive einer HC-BSC

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VORWORT

„ Aus der Einzigartigkeit der Menschen im

Unternehmen entsteht eine unnachahmbare, nicht kopierbare Chance, auch Unternehmen einzigartig zu machen. “

(Rudolf Mann, 1998)

Die Einzigartigkeit der Menschen wird nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch im Unternehmen als eine gesellschaftliche Bereicherung angesehen. In dieser Einzigartigkeit eine „unnachahmbare, nicht kopierbare Chance“ zu sehen, ist eine sehr weitreichende Idee. Worauf es letztlich ankommt ist eben der Mensch - oder im betriebswirtschaftlichen Sinne ausgedrückt: das Humankapital des Mitarbeiters im Unternehmen. Die vorliegende Arbeit greift einen humankapitalorientierten Ansatz auf, grenzt ihn zu einem „herkömmlichen“ Verständnis des Menschen im Unternehmen ab und integriert ihn in ein strategisches Managementinstrument.

Dass die Einzigartigkeit der Menschen, ihre Ideen und Anschauungen „Motor für Neues“ sind, habe ich während meiner Zeit der Diplomarbeit selbst miterleben dürfen. Gerne möchte ich an dieser Stelle herzlich danken. Namentlich möchte ich gerne einige Wenige nennen: Meine Eltern, die mich während meines bisherigen Lebensweges tatkräftig unterstützten und mir immer bei Seite standen; meinen Betreuerinnen bei der KPMG Consulting AG, Frau Alexandra Frantz und Frau Katja Frommen-Pleterski, die mich mit ihren Anregungen und ihrer Kritik stetig auf „dem richtigen Weg“ hielten; meinem betreuenden Professor, Herr Prof. Dr. Jan-Dirk Rosche, der mich für das Thema Humankapital inspirierte und neugierig machte; meinen Kolleginnen und Kollegen für ihre Ideen, Einblicke und Impulse und meinen Freunden, die mir stets ermutigend und aufbauend zur Seite standen.

Um die vorliegende Diplomarbeit lesbarer zu gestalten, habe ich mich im Zuge der Arbeit auf die männliche Form beschränkt und verwende die neue Rechtschreibung.

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Mitarbeiter sind die „wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource“ (WUNDERER/JARITZ, 1999, S. 57). Diese Aussage zeigt eine Veränderung der Arbeit im Personalbereich. Aus diesem Veränderungsprozess ergeben sich auch „eine völlig neue Aufgabe und Tagesordnung [für die Personalarbeit] (...), die sich dann nicht nur um die herkömmlichen personalpolitischen Maßnahmen dreht, sondern auf Ergebnisse richtet“ (ULRICH, 1999, S. 33). Die Personalarbeit wird sich nicht mehr auf eine administrative Rolle beschränken, sondern sich zu einem strategischen Business Partner wandeln.

Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Aspekte: Das Personalmanagement wird ein gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet (AUGENSTEIN/FROMMEN- PLETERSKI/LAUFFER, 2000). Des Weiteren wird die Bedeutung des Faktors Humankapital in der Zukunft für Unternehmen zunehmend bedeutender, da Unternehmen nicht mehr als rein produktionsorientierte Systeme, sondern als Lern-Einheiten verstanden werden können (NORDHAUG, 1993, S. 17). Um die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter besser zu nutzen, bedarf es daher auch einer veränderten Denkweise im Human Resources (HR). SATTELBERGER und WEIß (1999, S. 7) sprechen von einer geänderten Personalpolitik, welche heute den unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter im Mittelpunkt sieht. Damit verbunden wird auch ein Paradigmen-Wechsel im Unternehmen stattfinden. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden (LANTHALER/ZUGMANN, 2000, S. 13; FRIEDMAN/HATCH/WALKER, 1999, S. 12). Ein Ziel des Humankapital-Ansatzes könnte daher sein, das Humankapital im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und systematisch zu bewerten, um daraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von Humankapital im Unternehmen ableiten zu können.

Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der] tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Die Herausforderung und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit besteht darin, praxisnahe und umsetzbare Instrumente zur Messung des Humankapitals im Unternehmen zu finden sowie den HR- Bereich an der Unternehmensstrategie auszurichten. Somit wird auch das Humankapital nachhaltig die strategische Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bestimmen.

„Human capital (...) can not be copied by other companies and can therefore be a source of sustainable competitive advantage“ (DE VOS CONSULTANCY KNOWLEDGE MANAGEMENT REPOSITORY, 2001).

Die strategische Stoßrichtung des HR-Bereiches, abgeleitet aus einer Unternehmensstrategie, kann sich in einer Human Resource Balanced Scorecard (HRBSC) widerspiegeln. Dadurch kann der HR-Bereich einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten.

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten Anforderungen der Personalarbeit zu untersuchen und daraus eine Human Capital (HC) orientierte Balanced Scorecard (BSC) zu entwickeln. Im Einzelnen bedeutet dies:

− Analyse des Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM) hinsichtlich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede, um somit aus einem HRM- einen HCM-Ansatz weiterentwickeln zu können.
− Entwicklung einer Human Capital orientierten BSC (HC-BSC) aus einer HR-BSC.
Die Problemstellung dieser Arbeit zeigt sich in den erkenntnisleitenden Fragestellungen. Sie möchte Antworten auf folgende erkenntnisleitende Fragestellungen geben:
− Was ist ein Human Resource Management Ansatz?
− Wie kann aus einem Human Resource Management Ansatz ein Human Capital Management Ansatz weiterentwickelt bzw. definiert werden?
− Worin liegen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von einem Human Resource Management und einem Human Capital Management?
− Wie wird eine Balanced Scorecard im Human Resource Management aufgebaut? − Wie kann eine Human Capital orientierte Balanced Scorecard entwickelt werden?

Das folgende Schaubild gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Diplomarbeit

In Kapitel 1 „Einleitung“ werden die Zielsetzung der Arbeit sowie erkenntnisleitende Fragestellungen vorgestellt. Danach werden die Begriffe Human Resource Management und Human Capital Management kurz und prägnant definiert. Diese relativ eng gefassten Definitionen sind Grundlage weiterer Betrachtungen und Analysen, die in Kapitel 2 aufgegriffen und vertieft werden.

Das zweite Kapitel „Vom Human Resource Management zum Human Capital Management“ zeigt Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder eines HRM und HCM auf. Kernpunkt dieses Kapitels sind eine Ausarbeitung genauerer Definitionen von HRM und HCM, basierend auf den Definitionen des ersten Kapitels, und eine genauere Abgrenzung der Begriffsbestimmungen anhand der Kriterien Visionen, Ziele, Strategien sowie Evaluation. Ziel dieser Analyse ist es, HRM und HCM trennscharf voneinander abzugrenzen und Gemeinsamkeiten aufzuzeigen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf einer detaillierten Analyse eines HRM und HCM, um darauf aufbauend eine HC-BSC weiterentwickeln zu können.

Basierend auf den ersten beiden Kapiteln wird im dritten Kapitel „Eine Human Capital Management orientierte Balanced Scorecard“ entwickelt. Anfangs werden die Leitideen einer Balanced Scorecard im HR-Bereich erörtert, um im Anschluss die Architekturen möglicher humankapitalorientierter Scorecards näher zu beleuchten.

Den Abschluss der Diplomarbeit stellt das Kapitel 4 „Zusammenfassung und Ausblick“ dar. In diesem Kapitel wird das Wesentliche betrachtet und mögliche Gründe für eine mangelnde Akzeptanz eines HCM-Ansatzes in der Praxis aufgezeigt. Zudem werden Ideen angedacht, wie eine HC-BSC weiterentwickelt und modifiziert werden könnte.

Im „Anhang“ findet der interessiert Leser weiterführende Erläuterungen.

1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen

Die zentralen Begrifflichkeiten Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM) sind in einem ersten Schritt trennscharf zu definieren. Im zweiten Schritt dienen diese kurzen und prägnanten Definitionen in Kapitel 2 als Basis für weitere Untersuchungen hinsichtlich Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationen von HRM und HCM. Für die Zwecke der vorliegenden Arbeit bietet es sich an, sich auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte eines HRM und eines HCM zu konzentrieren.

Beginnend beim HRM soll eine mögliche Abgrenzung zum HCM aufgezeigt werden. Im Folgenden wird zuerst ein HRM-Ansatz definiert, anschließend wird ein HCM-Ansatz beleuchtet.

Was ist ein Human Resource Management Ansatz?

FRENCH (1990) konstatiert: „human resource management is the term increasingly used to refer to the philosophy, policies, procedures, and practices related to the management of people within an organization” (1990, S. 8). Ziele eines HRM sind einerseits die Integration und Verknüpfung der Unternehmensstrategie, -zweck und Organisationsstruktur zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele¹. Andererseits ist eine optimale Abstimmung („best fit“) zwischen den Erfolgskomponenten, unter Berücksichtigung der Umwelteinflüsse auf das Unternehmen, anzustreben (LIEBEL/OECHSLER, 1994, S. 6). Eine best-fit-solution im HRM bedeutet letztlich, dass es sich bei einem HRM-Ansatz um die optimale Allokation der Ressource Mensch im Unternehmen handelt. Daraus kann folgende Überlegung entwickelt werden: HRM stellt die richtigen Mitarbeiter, zum richtigen Zeitpunkt, an einem richtigen Ort, in richtiger Qualität und Quantität zur Verfügung (technische Ausprägung) (GABLER, 1997) unter der Restriktion, dass eine optimale Ressourcenallokation bei vorgegebenen Kosten oder eine bestimmte Allokation der Ressource Mensch zu optimalen Kosten zu erfolgen hat (ökonomische Ausprägung).²

Management beschreibt in diesem Zusammenhang den „process of efficiently achieving the objectives of the organization with and through people“ (DE CENZO/ROBBINS, 1999, S. 5). Allerdings wird keine Aussage darüber getroffen, wer HRM im Unternehmen betreibt. „Das Management der Human Ressourcen fällt nicht ausschließlich in den Aufgabenbereich der Personalabteilung“, sondern es ist als eine Querschnittsfunktion anzusehen, deren Aufgaben von der Unternehmensleitung, den Führungskräften, einer HR-Abteilung und den Mitarbeitern mitgetragen werden (WUNDERER/ARX, 1998, S. 26).

Daher ist eine Unterscheidung zwischen HRM und HR-Bereich bzw. HR-Abteilung zu treffen, da der HR-Bereich nur einen Teil des HRM darstellt und als funktionale Ausprägung eines HRM im Unternehmen verstanden werden kann. HRM und HR-Bereich bzw. HR-Abteilung sind in dieser Arbeit deshalb nicht synonym verwendet.

Nachfolgende Abbildung visualisiert eine HRM-Definition.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition eines Human Resource Management Ansatzes

Als Zusammenfassung obiger Überlegungen kann folgende Definition eines HRMAnsatzes aufgestellt werden:

Human Resource Management ist eine optimale Allokation der „Ressource Mensch“ unter Beachtung der technischen und ökonomischen Restriktion zur effizienten Erreichung der Unternehmensziele. Management von Mitarbeitern ist eine aktive Einflussnahme und Gestaltung der „Ressource Mensch“ im Unternehmen.

Was ist ein Human Capital Management Ansatz?

Das Humankapital wird neben dem Strukturkapital als ein Teil des intellektuellen Kapitals (IC) betrachtet. Während Strukturkapital „am besten als Verkörperung, Ertüchtigung und infrastrukturelle Unterstützung des Humankapitals beschrieben werden [kann]“ (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 29), besteht das Humankapital aus den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter (NORTH, 1999, S. 57). EDVINSSON und BRÜNIG (2000) ergänzen die Definition von NORTH und definieren Humankapital als Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Innovationen. Darüber hinaus „umfasst [Humankapital] auch die Werte, die Kultur und die Philosophie des Unternehmens“ (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 19).

Es kann nicht von einer statischen Betrachtungsweise ausgegangen werden, weil die Dynamik einer sich verändernden Umwelt im HCM berücksichtigt wird. Die Kreativität der Mitarbeiter und ihre Innovationsfähigkeit sind die Hauptquelle für Veränderungen und Anpassungen an geänderte Rahmenbedingungen. „Humankapital ist daher als das gesamte geistige und körperliche Potenzial der Mitarbeiter eines Unternehmens zu verstehen“ (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 29). Dabei ist zu betonen, dass es einer Trennung zwischen dem Menschen als Potenzialträger und dem durch ihn zur Verfügung gestellten Leistungspotenzials bedarf (HUBER, 1998, S. 55). Die Mitarbeiter werden also als ein „Wert repräsentiertes Bündel von Fähigkeiten und Kompetenzen“ (HUBER, 1998, S.55) definiert, die sie in ein Unternehmen einbringen, um deren Ziele, aber auch ihre eigenen Ziele, mit dem Unternehmen zu erreichen.

Aus den obigen HC-Definitionen können drei Komponenten des Humankapitals entwickelt werden. Diese sind: Competence, Relationships und Values.

Der Bestandteil Competence „is to be seen more as capacity and an activity in interaction than as an object” (SKANDIA, 2001), der sich in drei Dimensionen: der fachlichen, der sozialen und der kommerziellen Kompetenz äußert. Unter fachlicher Kompetenz wird die Fähigkeit verstanden, das strukturelle Kapital in- und außerhalb einer Unternehmung zu nutzen. Die soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, mit anderen wertschöpfend zusammenzuarbeiten. Die kommerzielle Kompetenz drückt die Fähigkeit aus, mit Kunden und Lieferanten in einer wertschaffenden Zusammenarbeit zu kooperieren (SKANDIA, 2001).

Basierend auf einer sozialen und kommerziellen Kompetenz, umfasst die Komponente Relationships die Fähigkeit eines Mitarbeiters, Netzwerke zu knüpfen, Informationen zu teilen und sich im Unternehmensprozess integrativ gegenüber seinen Kollegen und unternehmensexternen Partner zu verhalten. Dieser Bestandteil ist neben der sozialen und kommerziellen Kompetenz auch von dem gegenseitigen Vertrauen und letztlich von den Werteinstellungen jedes Einzelnen abhängig (SKANDIA, 2001).

Werte lassen sich aufgrund ihrer Verwendung unterschiedlich definieren. Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff Werte als „Maßstab [definiert], der das Handeln lenkt und Entscheidungen über Handlungsweisen ermöglicht“ (FUCHS-HEINRITZ U.A., 1994, S. 739). Die handelnden Individuen nutzen Werte zur Verfolgung ihrer Zielvorstellungen, die wiederum von einem übergreifenden Wertesystem abhängen (WISWEDE, 1998, S. 44). Die Unternehmenskultur wird von einem übergreifenden Wertesystem der Mitarbeiter geprägt und verdichtet deren Wertvorstellungen. Aus den Werten der Mitarbeiter, im Zusammenspiel mit der Unternehmenskultur, resultieren die vorherrschenden Führungsprinzipien im Unternehmen.

Abbildung 3 zeigt die Determinanten der in dieser Arbeit verwendeten HC-Definition.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Definition eines Human Capital Management Ansatzes

(EIGENE DARSTELLUNG)

Die behandelten drei Bestandteile eines HC-Ansatzes determinieren eine HC-Definition.

Aus den obigen Gedankengängen kann für die vorliegende Arbeit folgende HC-Definition formuliert werden.

Human Capital Management ist eine optimale Allokation des „Kapitals Mensch“, d.h. ein HCM trifft Investitionsentscheidungen hinsichtlich dem Humankapital der Mitarbeiter aufgrund von Mitarbeiterpotenzialanalysen. Ein HCM ist eher zukunfts- und potenzialorientiert und fokussiert die Verzinsung bzw. Rendite des in das Humankapital investierten Kapitals.

2 VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management

Im folgenden Kapitel werden die Umweltfaktoren, relevanten Trends und Arbeitsumfelder eines HRM und eines HCM angesprochen. Des Weiteren wird ein HRM von einem HCM anhand von Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationen differenziert.

2.1.1 Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management

Die Konzeptionen eines HRM und eines HCM können nicht isoliert als ein Unternehmensbereich oder eine Unternehmensaufgabe betrachtet werden, sondern sie sind eingebettet in externe Umwelteinflüsse. SCHOLZ (2000, S. 7ff., 274ff.) spricht von fünf dynamischen Spannungsfeldern, in denen das HRM und das HCM operieren. Diese sind Markt-, Technologie-, Organisations-, Wertedynamik gemeinsam mit Globalisierung, die als treibende Kräfte („driving forces“) auf die Personalarbeit wirken. Diese driving forces können als externe Umwelteinflüsse verstanden werden, welche die Arbeitsumfelder beeinflussen und gleichzeitig davon beeinflusst werden (SCHOLZ, 2000, S. 7). Bei den nachfolgenden Betrachtungen wird die Technologiedynamik nicht als ein separater Einflussfaktor behandelt, weil sie sich entsprechend in einer Markt- oder Organisationsdynamik widerspiegelt. Ebenso wird das Spannungsfeld Globalisierung nicht einzeln, sondern im Zusammenhang mit den anderen Faktoren betrachtet. Grund dafür ist, dass sich Auswirkungen einer Globalisierung nicht isoliert, sondern im Kontext mit anderen driving forces zeigen. Im Folgenden werden die aufgeführten Dynamiken betrachtet:

- Marktdynamik
- Organisationsdynamik
- Wertedynamik

Eine Veränderung der Marktdynamik wird in einem zunehmend intensiveren Wettbewerb mit geänderten internen und externen Strukturen deutlich. Geänderte externe Strukturen sind unter anderem der Abbau von Handelshemmnissen, schnellere Transportwege, Vereinheitlichung technischer Standards und Normen, Öffnung und Liberalisierung von Märkten sowie Bildung von Handelszonen (PERLITZ, 2000, S. 1-24). Darüber hinaus wird dem Zeitmanagement eine größere Bedeutung zugemessen. Die Dimension Zeit ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor (KOHLÖFFEL, 2000, S. 5ff.), der die internen Strukturen beeinflusst. Dies ist in einer „abnehmende[n] Bedeutung räumlicher und zeitlicher Distanzen“ (KOHLÖFFEL, 2000, S. 11) ersichtlich. Daraus resultierend verkürzt sich ebenfalls die Halbwertszeit des technologischen Wissens, kürzere Amortisations- und Produktlebenszyklen sind weitere Folgen dieser Entwicklungen (SCHOLZ, 2000, S. 7). Aufgrund technologischer Neuerungen werden auch Kommunikationszeiten reduziert sowie neue Informations- und Kommunikationswege im Unternehmen etabliert. Diese Tendenz ist ebenso in der Aus- und Weiterbildung ersichtlich. Trends dabei sind web- based-training, eTraining oder virtueller Campus.

Ein HRM und HCM sind vielfach von der Marktdynamik betroffen. Mögliche positive Einflüsse sind eine verstärkte Nutzung von Informationstechnologien zur Verbesserung organisatorischer Abläufe, eine beschleunigte interne und externe Kommunikation, die einer sich schnell verändernden Umwelt gerecht wird, geänderte Lern- und Weiterbildungsmöglichkeiten mittels virtueller eTrainings und eine Ausrichtung auf kundennahe Prozesse, welche die Wertschöpfung fokussieren. Der Trend geht zu einem HRM, insbesondere aber zu einem HCM, das auf die Wertschöpfungskette ausgerichtet ist (WUNDERER/ARX, 1998, S. 47; SCHOLZ, 2000, S. 12ff.).

Aufgrund einer gestiegenen Marktdynamik wird eine räumliche Mobilität der Mitarbeiter zentrales Thema bei Stellenbesetzungen. Die Herausforderung jedes Einzelnen liegt in einer individuellen Lösung zwischen beruflichen und persönlichen Belangen³. Ein HRM sollte idealerweise die Mitarbeiter auf diese neuen Herausforderungen und Änderungen in der Arbeitswelt vorbereiten und die Begleitung und Betreuung der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen übernehmen. Ebenso sollte ein HCM diesen Aspekt aufgreifen, um das Kapital Mitarbeiter effizient und effektiv zu kapitalisieren.

Neben der bereits angesprochenen Marktdynamik treten auch im Bereich der Organisationsdynamik Veränderungen auf. Aufgrund gesättigter Heimatmärkte liegt der strategische Fokus eines Unternehmens auf dem Aufbau von Know-how vor Ort und dem Zugang zu den Rohstoff- und Absatzmärkten, um sich bei dem „Kampf um Marktanteile“ durchsetzen zu können. Folge einer solchen Entwicklung ist unter anderem der Zusammenschluss zu strategischen Partnerschaften in Form von Allianzen, Joint Ventures, Mergers und Akquisitionen oder Kooperationen (KOHLÖFFEL, 2000, S. 7f.).

Dass Zeit ein wichtiger Faktor im Entscheidungsprozess darstellt, spiegelt sich in der Fokussierung auf die Wertschöpfungskette wider. In der Struktur der Organisation ist die Ausrichtung auf die Wertschöpfungskette in einer Integration vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsketten beobachtbar.

Die Auswirkungen der Organisationsdynamik auf das HRM und HCM sind beispielsweise flexiblere Organisationsstrukturen, generalistische, prozessorientierte und interdisziplinär besetzte Projektteams, statt Einzelarbeitsplätze und Funktionsorientierung. Hinzukommend wird sich die Vertrags- und Entgeltpolitik flexibilisieren, um dem zunehmenden Wegfall sozialstaatlicher Aufgaben entgegenzutreten. Als Trends - weg von einem HRM hin zu einem HCM - gehen unter anderem Cafeteria-Konzepte, Aktienoptionspläne, Zielbonus-Systeme und virtuelle Lernmöglichkeiten im Rahmen eines Self-Management und Self-Learning hervor.

Wertesysteme unterliegen aufgrund eines kollektiven Prozesses bei der Wertebildung einer Werteveränderung, welche allerdings nicht gewährleistet, dass Beruf und Freizeit immer passende Rahmenbedingungen zur Werterealisierung bereitstellen (SCHOLZ, 2000, S. 18). Dieser Gedankengang wird in der Wertedynamik deutlich. Der Aspekt des Wertewandels zeigt sich in einer Bewegung von materiellen zu immateriellen Werten. INGLEHART (1979) stellt die These auf, dass materialistische Wertvorstellungen wie z.B. Einkommenserzielung und Besitzausweitung postmaterialistischen Werten Platz machen. Somit verlieren traditionelle Anreizsysteme tendenziell an Bedeutung, während individuelle Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung, Ungebundenheit und Eigenständigkeit an Bedeutung gewinnen (INGLEHART, 1979, S. 279ff.; ROSENSTIEL, 1987, S. 35ff.; WISWEDE, 1998, S. 229).

Die Wertedynamik bedeutet für das HRM, dass Einsatzfreude und Motivation der Mitarbeiter unmittelbar von dem zugrundeliegenden Wertesystem im Unternehmen und den persönlichen Werten jedes einzelnen Mitarbeiters abhängen (SCHOLZ, 2000, S. 21). Ein HCM-Ansatz erweitert diesen Gedanken um den Aspekt des im Unternehmen vorherrschenden Wertesystems und der Unternehmenskultur (SCHOLZ, 2000, S. 21; EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 19). Im Rahmen der Personalbeschaffung werden spezifische Wertvorstellungen für den Personalbedarf definiert. Dies impliziert für das Unternehmen die Gelegenheit, den Personalbedarf auf den Wandel auszurichten, um somit das Unternehmen insgesamt wandlungsfähig zu erhalten (SCHOLZ, 2000, S. 280f.). Wandlungsfähigkeit beeinflusst die Flexibilität der Mitarbeiter und führt dazu, dass sich das Unternehmen besser und rascher an geänderte Rahmenbedingungen anpassen kann (SCHOLZ, 2000, S. 69).

2.1.2 Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management

Die eben beschriebene Dynamik in den verschiedenen Bereichen hat erhebliche Auswirkungen auf die Trends, die ein HRM zu einem HCM weiterentwickeln. Diese Trends sind:

- Orientierung auf messbare Faktoren und Wertschöpfungsorientierung
- Trend zur qualitativen Mitarbeiterbewertung
- Flexibilisierung der Vertragspolitik
- Neugruppierung von Mitarbeitertypen
- Handel mit Humankapital
- Work-Life-Balance

Ein genereller Trend ist eine zunehmende Orientierung und Unternehmenssteuerung anhand messbarer Faktoren, der dazu führt, dass Tätigkeiten hinsichtlich der strategischen Ausrichtung und der Wertschöpfung überprüft werden. Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center und Change Agent beschreibt diese Entwicklung im HR-Bereich am besten. Dies führt dazu, dass Ansätze eines Human Capital Accounting und die Bewertung immaterieller Vermögensgegenstände diskutiert werden. Folglich werden Mitarbeiter nicht länger nach dem Senioritätsprinzip und der Betriebszugehörigkeit befördert, sondern anhand von Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen.

Eine Determinante eines Human Capital Accounting ist eine quantitative Bewertung des Mitarbeiters. Dies zeigt, dass der Mitarbeiter in den Fokus einer strategischen Wettbewerbsanalyse rückt und dass Investitionen in das Humankapital der Mitarbeiter Schlüsselinvestitionen für das Unternehmen sind. Die Bedeutung der Mitarbeiterqualifikationen wird in einem Kausalzusammenhang mit dem Firmenwert der Unternehmung gesehen, d.h. je höher das Humankapital der Mitarbeiter, desto höher der Firmenwert des Unternehmens⁴. Insbesondere Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter sind differenziert auf die Marktdynamik auszurichten, um erfolgende Prozessoptimierungen zu unterstützen.

Da die Halbwertszeit von Wissen sinkt, werden zum einen im HRM und HCM neue Informationstechnologien wie z.B. eTrainings, virtueller Campus und Wissensmanagement-Systeme eingesetzt, zum anderen wird sich eine „Speed- Orientierung“ auch auf die Beschäftigungsverhältnisse auswirken. Ein life-time- employment wird einer Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen weichen; Patchwork-Lebensläufe sind sichtbares Zeichen einer solchen Entwicklung. Der Trend vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer zeigt eine Verlagerung von Kompetenzen und Verantwortung auf den Mitarbeiter vor Ort. Folglich wird sich die Vertragspolitik ändern, um der Arbeitsflexibilisierung gerecht werden zu können. Der Arbeitsvertrag als erfolgsunabhängiger Dienstvertrag nach §611 BGB weicht einem Werkvertrag nach §631 BGB, der Platz für eine Erfolgsorientierung im Vertragsverhältnis schafft. Ein weiterer Aspekt der Flexibilisierung zeigt sich in geänderten Arbeitszeitmodellen. Unternehmen wie z.B. Hewlett-Packard und DaimlerChrysler bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit an, Arbeitszeit auf Zeitkonten anzusparen und an Lebensarbeitszeitmodellen teilzunehmen (HEWLETT-PACKARD, 2001a; DAIMLERCHRYSLER, 2001). Neben der Flexibilisierung der Dienstverhältnisse ist ebenso ein geändertes Entgeltsystem notwendig, um Anreize für die Beschäftigten bieten zu können. Hewlett-Packard führte in den 90er Jahren das heutige Entlohungs- und Leistungssystem ein, welches Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, Teile der Gewinnbeteilung, der Urlaubs- und Weihnachtszahlungen als aufgeschobene Vergütung für die individuelle Altersversorgung zu verwenden (HEWLETT- PACKARD, 2001b).

Als Folge des Mitunternehmertums bilden sich verschiedene Identitätsmuster heraus. Hinsichtlich der Bindung an das Unternehmen wird es mit einer stabilen Kernmannschaft und einer „Satellitengruppe“ aus fluktuierenden Mitarbeitern zwei Extrema geben. Zusätzlich lassen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter in höher- bzw. höchstqualifizierte Spezialisten und niedrigqualifizierte Zuarbeiter polarisieren.

Entrepreneurship führt dazu, dass sich ein Markt für Humankapital bilden wird. Das Humankapital „ist die am knappsten verteilte Ressource der Welt und daher wird ihr das Geld folgen“ (MEYER, 2001, S. 44). Wenn es einen Preis für Humankapital gibt, wird sich ein Handel mit Humankapital ergeben und eine Infrastruktur herausbilden, die finanzwirtschaftliche Gesichtspunkte auf den Markt mit Humankapital überträgt (MEYER, 2001, S. 44). Unmittelbar ergeben sich daraus zwei Folgen: Zum einen wird es möglich sein, Aktien auf sein geistiges Kapital ausgeben zu können, somit wird Humankapital zum Produktionsfaktor für den Mitunternehmer. Zum anderen hat die Personalarbeit dieser Entwicklung Folge zu leisten und wird sich von der „Verwaltung zur Talentagentur entwickeln“ (MEYER, 2001, S. 45). Die Herausforderungen einer solchen Entwicklung sind, dass die Talente dort arbeiten, wo die besten Entwicklungschancen geboten werden, und sich eine größere kollektive Diversität der Mitarbeiterschaft herausbildet, um Veränderungsprozesse voranzutreiben.

Der Gedanke einer Work-Life-Balance entspringt aus veränderten Wertvorstellungen im Arbeits- und Privatleben. Die Mitarbeiter haben aufgrund gestiegener Anforderungen, die an sie gestellt werden, das Bedürfnis nach einem Ausgleich zwischen Beruf und Privatleben, Erholung und freier Zeit (HEWLETT-PACKARD, 2001c). Um der Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf gerecht zu werden, reagierte die Sozialpolitik und verankerte seit August 2001 die Förderung der Vereinbarkeit zwischen Familie und Erwerbstätigkeit in §80 I Nr. 2b BetrVG. Einen Auszug aus dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist in Anhang A beigelegt.

2.1.3 Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management

Arbeitsumfelder im Human Resource Management

Die Arbeitsumfelder eines HRM sind in folgende fünf Funktionen eingruppiert:

- Planning and Staffing
- Training and Development
- Maintenance/Retention
- Motivation
- Controlling

Markt-, Organisations- und Wertedynamik sind hingegen externe Umweltfaktoren eines HRM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arbeitsumfelder eines HRM und deren Umweltfaktoren (modifiziert nach SCHOLZ, 2000; DE CENZO/ROBBINS, 1999)

Das Arbeitsumfeld Planning and Staffing umfasst zum einen den Aspekt der Planung der Ressource Mensch im Unternehmen (Planning). Eine HR-Planung erfolgt nicht isoliert, sondern beruht auf den Daten aus einem Business Plan, einem strategischen Plan und der momentanen sowie erwarteten Marktentwicklung. Diese Daten bilden die Basis einer quantitativen und qualitativen HR-Planung (FITZ-ENZ, 1995, S. 45). „Basically, planning does two things. It profiles the current state of the employee population, and it projects future needs or conditions regarding that population” (FITZ-ENZ, 1995, S. 47). HR- Planung ist ein Prozess, in dem ein Unternehmen sicherstellt, dass es die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern mit den richtigen Anforderungen zur effektiven und effizienten Erledigung der Aufgaben bereitstellt (DE CENZO/ROBBINS, 1999, S. 130). Somit bildet die HR-Planung einen strategischen Handlungsrahmen, innerhalb dessen die Personalbesetzung stattfinden kann.

Eine strategische Ausrichtung eines HRM zeigt sich ebenso in einem Einsatz des Personals und bei der Stellenbesetzung (Staffing). In einem Prozess der Personalbestands- und Personalbedarfsanalyse wird beispielsweise entschieden, in wie weit der Personalbedarf gedeckt wird, um daraus Maßnahmen zur Personalauswahl bzw. -freisetzung ableiten zu können. Ist der Personalbedarf festgestellt, werden Entscheidungen hinsichtlich interner oder externer Personalbeschaffung sowie eines adäquaten Personalmarketings getroffen. Ziel des Staffing ist es, kompetente Mitarbeiter zu finden und sie in das jeweilige Aufgabenfeld einzugliedern (DE CENZO/ROBBINS, 1999, S. 12f., 130ff.; SCHOLZ, 2000, S. 85).

Training and Development ist gleichzusetzen mit der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter im oder durch das Unternehmen. Die HRM-Funktion der Aus- und Weiterbildung ist aufgrund einer gestiegenen Komplexität der Anforderungen an die Mitarbeiter zunehmend wichtig. „Personalentwicklung umfaßt Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung. [Sie] wird immer dann erforderlich, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und Anforderungen (...) nicht ausgeglichen werden können (...)“ (SCHOLZ, 2000, S. 505). Bei der Personalentwicklung handelt es sich demnach um eine Angleichung der bestehenden Fähigkeitslücken des Mitarbeiters an das Anforderungsprofil (SCHOLZ, 2000, S. 384).

Die Funktion des Maintenance/Retention im HRM bedeutet die Erhaltung und Bewahrung derjenigen Mitarbeiter, die für das Unternehmen einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen. Der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor bedeutet in diesem Kontext, dass er mit der richtigen Qualifikation und in der richtigen Qualität am richtigen Ort eingesetzt wird. Zudem werden in dieser Funktion die Themenbereiche der Personalveränderung, des -einsatzes und der -führung sowie die Aspekte eines Konfliktmanagement und der Arbeitsmedizin angesprochen. Ziel sollte es sein, das Engagement und die Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zu stärken, um damit Fluktuation zu reduzieren sowie die Arbeitsleistung und Leistungsbereitschaft zu erhöhen. „HRM may be able to achieve its ultimate goal of having competent employees, who have adapted to the organization’s culture, with up-to- date skills, knowledge, and abilities (…) to maintain their commitment and loyalty to the company” (DE CENZO/ROBBINS, 1999, S. 16).

FRENCH (1990, S. 122) definiert Motivation als den Wunsch und die Bereitwilligkeit einer Person, die Anstrengungen und Mühe für das Erreichen eines bestimmten Zieles oder eines bestimmten Ergebnisses aufzubringen. Allgemein kann zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation differenziert werden. Bei der extrinsischen Motivation treiben äußere Einflussfaktoren den Mitarbeiter an, für das Unternehmen Leistungen zu erbringen. Extrinsische Faktoren sind beispielsweise die Höhe des Entgelts, die Bereitstellung eines Firmenwagens oder Statussymbole wie z.B. Größe des Eigenheims oder Marke der Kleidung. Im Allgemeinen können auch die organisatorische Struktur, der Führungsstil und die HR-Methoden im Unternehmen extrinsische Einflussgrößen darstellen. Dagegen arbeiten intrinsisch motivierte Mitarbeiter „von sich heraus“, d.h. die Motivationsgründe liegen in ihnen selbst. Intrinsische Gründe sind z.B. der Wunsch nach Anerkennung bei der Arbeit, die Übernahme von Verantwortung und Entscheidungskompetenz.

Bei der Betrachtung der extrinsischen und intrinsischen Motivationsgründe wird deutlich, dass die Motivation des Einzelnen ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren ist. Aus diesem Grund ist ersichtlich, dass es keine allgemeingültigen Erklärungen dafür gibt, was Menschen im Unternehmen motiviert. Letztlich dient die Motivation der Mitarbeiter dazu, die Leistungsbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen, um somit schlussendlich von einer erhöhten Mitarbeiterproduktivität im Unternehmen zu profitieren (SCHOLZ, 2000, S. 878ff.). „Enhancing motivation can lead to improved performance and greater organizational success” (FRENCH, 1990, S. 122).

Das fünfte Arbeitsumfeld eines HRM-Ansatzes befasst sich mit dem Controlling, genauer gesagt mit dem Personal-Controlling. Eine genaue Definition von Personal-Controlling ist nicht möglich, da „Personal-Controlling (..) kein greifbarer, abgegrenzter Begriff [ist]“ (METZ, 1995, S. 16). Für diese Arbeit ist die nachfolgende Definition gewählt. Personal- Controlling wird nicht als Funktion verstanden, welche alle Organisationsmitglieder bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen hinsichtlich des Produktionsfaktors Arbeit unterstützt (METZ, 1995, S. 17). Im Gegensatz zu METZ (1995, S. 17), der Controlling als Management- und Beratungsfunktion ansieht, wird Controlling in dieser Arbeit als führungsunterstützendes Konzept verstanden, das als institutionelles Subsystem die Unternehmensführung bei ihrer Entscheidungsfindung durch Informationsversorgung unterstützt (WUNDERER/SCHLAGENHAUFER, 1994, S. 10f.). „Personal-Controlling strebt eine Versachlichung der Personalplanung auf der Grundlage ökonomischer Determinanten an, wodurch die Verwirklichung strategischer Personalarbeit gefördert werden soll“ (PAPMEHL, 1990, S. 34).

Die Arbeit des Personal-Controllings zeigt sich in strategischen und operativen Aufgabenfeldern. Beim strategischen Personal-Controlling steht eine Personalstrategie im Vordergrund, deren „Umsetzung (...) in konkrete Plandaten und Maßnahmen (...) [überwacht wird und die] somit einen Beitrag zur Steuerung des Personalbereiches bzw. der Unternehmung [leistet]“ (WUNDERER/SCHLAGENHAUFER, 1994, S. 44). Die Aufgabenfelder im operativen Bereich umfassen eine quantitative und qualitative Personalplanung, das Personalmarketing, die Personalentwicklung zusammenhängend mit einem Bildungs-Controlling, die Personalfreisetzung, die Personalverwaltung und -führung (WUNDERER/SCHLAGENHAUFER, 1994, S. 46-63; PAPMEHL, 1990, S. 38-53).

Arbeitsumfelder im Human Capital Management

Mögliche Arbeitsumfelder eines HCM-Ansatzes ergeben sich aus der Definition des zugrundeliegenden HCM-Ansatzes. EDVINSSON und BRÜNIG (2000) verstehen unter Humankapital das geistige und körperliche Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen (S. 29), das einerseits durch die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter determiniert (NORTH, 1999, S. 57) und andererseits durch die Komponenten Beziehungen und Werte erweitert wird (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 19). Aus diesen Überlegungen resultiert die Eingruppierung in Competence, Relationships und Values (Abbildung 3). In einer weit gefassten Definition des HCM werden die drei Determinanten durch die Aspekte Body, Values, Networking and Emotional Intelligence sowie Skills im Rahmen einer erweiterten HCM-Definition ergänzt (modifiziert nach ROSCHE, 2001). Im Zuge der Arbeit wird darunter Folgendes verstanden:

- Body umfasst die Gesundheit sowie die körperlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters.
- Values sind die Ansichten, die Werte und inneren Einstellungen eines Mitarbeiters, welche sein Handeln und das dem Unternehmen und den Mitarbeitern zugrundeliegende Wertesystem beeinflussen.
- Networking ist eng mit der emotionalen Intelligenz (EQ) verbunden und zeigt die Resultate der Ausprägungen emotionaler Intelligenz. Eine emotionale Intelligenz befähigt Mitarbeiter, im sozialen Netzwerk des Unternehmens und in Beziehungen außerhalb des Unternehmens zu agieren.
- Skills charakterisiert die Fähigkeiten und Fertigkeiten jedes Einzelnen, welche auf der Wissensbasis der Mitarbeiter begründet sind. Es handelt sich dabei primär um die fachliche Qualifikation des Mitarbeiters.

Um diese Aspekte des Humankapitals im Rahmen eines HCM effektiv und effizient im Unternehmen einsetzen zu können, bedarf es einer aktiven und zielgerichteten Einflussnahme und Gestaltung, also dem „Managen“ der Faktoren. Daraus ergeben sich für die vorliegende Arbeit drei Arbeitsumfelder eines HCM: Health and Ethics Management, Competence Management und Relationship and Networking Management. Die Abbildung 5 bettet die Arbeitsumfelder in die drei Umweltvariablen Markt-, Organisations- und Wertedynamik ein (SCHOLZ, 2000, S. 7ff., 274ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Arbeitsumfelder und Umweltvariablen im HCM

(EIGENE DARSTELLUNG)

Eine eindeutige Zuordnung der oben beschriebenen Aspekte des HCM in die drei Arbeitsumfelder ist nur beschränkt möglich. Dennoch soll hier aufgezeigt werden, an welcher Stelle schwerpunktmäßig eine Eingliederung erfolgen kann.

Ziel eines Health and Ethics Management ist, die Zufriedenheit der im Arbeits- und Unternehmensprozess Beteiligten nachhaltig zu erhöhen und der Umweltvariablen der Werteentwicklung gerecht zu werden. Dazu gehört im Bereich eines HCM, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, um dadurch zum einen die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu stärken und zum anderen einer Erhöhung der Fluktuation entgegenzutreten. Ein Health and Ethics Management geht primär auf die Aspekte Body und Values ein. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass das gesamte Potenzial der Mitarbeiter auch abhängig von der körperlichen Verfassung (Health) und dem Handeln zugrundeliegenden Wertesystem (Ethics)⁵ jedes Einzelnen ist.

Die physischen Anforderungen an Mitarbeiter können je nach Berufsgruppe und Tätigkeitsfeld variieren. Beispielsweise sind bei einem Fußballprofi die Beine und die körperliche Fitness entscheidend für seinen beruflichen Erfolg und seine Karriere. Eine Schnittstelle zu einem Human Capital Accounting zur Bilanzierung des Humankapitals ergibt sich daraus, dass börsennotierte Fußballvereine wie z.B. Borussia Dormund den Wert der Vertragsspieler bilanzieren. Dass die Gesundheit der Mitarbeiter eine größere Beachtung bei Unternehmen findet, zeigt sich in gesetzlichen Regelungen zur Arbeitssicherheit sowie in unternehmensinternen Gesundheitsvorsorgeprogrammen.

Exemplarisch kann die Gesundheitsphilosophie von VOLKSWAGEN (2001) genannt werden, welche den Erhalt und die Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter als Investitionen in das Humankapital der Mitarbeiter und als einen Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens betrachtet.

Neben den körperlichen (Grund-)Voraussetzungen sind auch zunehmend die inneren Einstellungen und Werte der Mitarbeiter für ein erfolgreiches Unternehmen bedeutend. Die Werte der Mitarbeiter spiegeln ihre Einstellung beispielsweise hinsichtlich der Individualisierung und Flexibilisierung wider, determinieren die Führungsprinzipien und dienen als Maßstab, „der das Handeln lenkt und Entscheidungen über Handlungsweisen ermöglicht“ (FUCHS-HEINRITZ U.A., 1994, S. 739). Mögliche Maßnahmen für die Entwicklung gemeinsamer Werte könnten Assessment bzw. Orientation Center, Outdoor- Trainings oder (teil-)institutionalisierte Kommunikationsmöglichkeiten und -wege sein.

Alle Maßnahmen und Programme, welche die Gesundheit und die Entwicklung gemeinsamer Werte im Unternehmen vorantreiben, sind ein Investment in das Humankapital der Mitarbeiter und tragen mittelbar zu einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit bei.

Der Begriff des Competence Management wird im Kontext mit einer HCM-Funktion verwand, weil er umfassender als Wissens- und Informationsmanagement ist. Zu einem besseren Verständnis wird im Folgenden zwischen Information, Wissen und Kompetenz unterschieden.

Informationen entstehen, wenn Zeichen und Daten miteinander in Bezug gestellt werden (NORTH, 1999, S. 40), d.h. es handelt sich um Daten, die miteinander in einem Bedeutungskontext stehen. Diese Informationen sind an und für sich wertlos, wenn keine Vernetzung stattfindet (NORTH, 1999, S. 40). „Information ist der ‚Rohstoff’, aus dem Wissen entsteht, und Informationen bilden das Medium, als das Wissen transportiert und kommuniziert wird“ (NORTH, 1999, S. 16).

Daraus abgeleitet ist Wissen der „Prozeß der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen“ (NORTH, 1999, S. 40). In Anlehnung an PROBST/RAUB/ROMHARDT (1998) wird in dieser Arbeit Wissen als die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Menschen zur Problemlösung einsetzen, definiert. Wissen manifestiert sich in Handlungen, daher kann es auch „als eine Fähigkeit zu handeln [definiert werden]. (...) Die Fähigkeit zu handeln, wird ständig durch einen Wissensprozeß geschaffen. (...) Wissen kann nicht aus seinem Zusammenhang herausgelöst werden“ (SVEIBY, 1998, S. 65), sondern es ist Handlungsvermögen, welches befähigt, vorübergehend schnellere Reaktionen zu zeigen (PAPMEHL/SIEWERS, 1999, S. 183). Letztlich führt Wissen dann zur

Wertschöpfung im Unternehmen, wenn es in Können umgesetzt wird und sich in Handlungen ausdrückt. Handlungen ergeben sich nicht nur alleine aus dem Können der Mitarbeiter, sondern es bedarf darüber hinaus auch dem Wollen der Mitarbeiter. Wollen, d.h. die Motivation das Können anzuwenden, und Können sind „entscheidend für das Ergebnis und führen beide zusammen letztendlich (..) [zur] Wertschöpfung“ (NORTH, 1999, S. 42).

Die Fähigkeit oder Kapazität, aus Informationen Wissen zu generieren, wird als Kompetenz bezeichnet⁶. In diesem Zusammenhang sind Kernkompetenzen besonders wichtig, weil sie Fähigkeiten und Technologien verbinden, wobei dieser Verbund auf Wissen beruht, zeitlich stabil sowie produktübergreifend ist (NORTH, 1999, S. 42). Darüber hinaus eröffnen sie Zugänge zu neuen Märkten, schaffen einen Mehrwert für den Kunden, sind einzigartig unter Wettbewerbern und schwer zu imitieren (KOHLÖFFEL, 2000, S. 255). In dieser Sichtweise eröffnen Kernkompetenzen strategische Wettbewerbsfähigkeiten und leisten einen Erfolgsbeitrag für das Unternehmen.

Im Rahmen eines HCM gilt es daher, die Wettbewerbsfähigkeit durch ein gezieltes Kompetenzmanagement zu nutzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Wissenstreppe im Kontext mit einem Kompetenzmanagement (modifiziert nach NORTH, 1999; BÜRGEL, 1998)

Die Wissenstreppe visualisiert einen Zusammenhang zwischen der Information und der Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen. Ziel eines Kompetenzmanagement ist es folglich, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu identifizieren, zu erzeugen, zu entwickeln und zu nutzen (angelehnt an PAWLOWSKY/REINHARDT, 1997, S. 146), um für das Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ist dann gegeben, wenn das Handeln des eigenen Unternehmens dem Kunden einen größeren Nutzen stiftet als jenes der Wettbewerber (KOHLÖFFEL, 2000, S. 258). Ein Kompetenzmanagement beschäftigt sich primär mit der HCM- Determinante Skills, greift allerdings auch den Aspekt der Motivation auf und führt zu einer umfangreicheren Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen durch Maßnahmen der Personalentwicklung.

Weitere Aspekte sind eine Verknüpfung zwischen der Beherrschung von Fähigkeiten (Wissenskompetenz), der Fähigkeit, Anwendungen für neues Wissen zu erschließen (Anwendungskompetenz) und der Kopplung zwischen Wissen und Anwendung (Durchsetzungskompetenz) (BÜRGEL, 1998, S. 69f.).

Dass ein HCM auf ein breites Spektrum von Intelligenzen angelegt ist, zeigt das Arbeitsfeld Relationship and Networking Management. Darunter wird im Folgenden verstanden, dass eine emotionale Intelligenz (EQ) entscheidend für den Aufbau und Erhalt von Beziehungsnetzwerken innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist. Gruppen von Personen besitzen einen Intelligenzquotienten (IQ), „der die Summe der Talente und Fähigkeiten aller Beteiligten ist. Und es wird von der ‚Höhe’ dieses IQ abhängen, wie gut sie ihre Aufgabe erledigen. Als das wichtigste Element der Gruppenintelligenz erweist sich nicht der durchschnittliche ‚IQ’ im Sinne der akademischen Leistung, sondern im Sinne der emotionalen Intelligenz“ (GOLEMAN, 1996, S. 205). Ein EQ zeigt die Kompetenz eines Mitarbeiters zur „sozialen Harmonie“ (NORTH, 1999, S. 114) und wird als eine Metafähigkeit gesehen, von der abhängt, wie gut andere Fähigkeiten genutzt werden können (GOLEMAN, 1996, S. 56). GOLEMAN (1996, S. 65) gliedert eine emotionale Intelligenz in fünf Bereiche, wobei vor allem die Bereiche Empathie und soziale Kompetenz, insbesondere der Umgang mit Beziehungen, für ein Relationship and Networking Management von herausragender Bedeutung sind. Empathie baut auf der emotionalen Selbstwahrnehmung auf und ist eine Fähigkeit, die Gefühle und Sorgen anderer zu verstehen, sich in sie hineinzuversetzen und abweichende Ansichten anzuerkennen (GOLEMAN, 1996, S. 65, 379). „Die Kunst der Beziehung besteht zum großen Teil in der Kunst, mit den Emotionen anderer umzugehen“ (GOLEMAN, 1996, S. 66). Gemeint sind ein gutes Beziehungs- und Konfliktmanagement, aber auch Führungsqualitäten oder die Fähigkeit, funktionierende Teams zu bilden und zu leiten. Soziale Kompetenz äußert sich exemplarisch darin, Gruppen zu organisieren, Lösungen auszuhandeln, persönliche Verbindungen aufzubauen und zu bewahren sowie in der Befähigung zur sozialen Analyse, d.h. „der Fähigkeit, die Gefühle, Motive und Anliegen anderer zu entdecken und zu verstehen“ (GOLEMAN, 1996, S. 154).

Dass eine emotionale Intelligenz in Unternehmen wichtiger wird, kann exemplarisch an zwei Beispielen gezeigt werden. Erstens deutet ein Trend vom Mitarbeiter als Mitunternehmer (BRINKMANN, 1996, S. 194) darauf hin, dass Projektgruppen/-teams als eine Art „Joint Venture von Ich-AGs“ (ROSCHE, 2001) betrachtet werden können, die sich für eine bestimmte Aufgabe zusammenfügen, anschließend aber auf einem internen Stellenmarkt für weitere Projekte abrufbereit sind. Zweitens: Die Entstehung von Netzwerken und sogenannter „communities” basiert auf der Notwendigkeit, Informationen schnell und präzise zu erhalten, da sich die Halbwertszeit des Wissens zunehmend verkürzt und Zeit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist (SCHOLZ, 2000, S. 7; KOHLÖFFEL, 2000, S. 5ff.).

In beiden Fällen ist die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu bewahren von großer Bedeutung, um Kontakte und Informationen zu erhalten. Ziel eines Relationship and Networking Management im HCM ist die Nutzung der Informationen und Kontakte, um Wertschöpfung im Unternehmen zu generieren und dadurch die Investitionen in das Humankapital der Mitarbeiter so schnell wie möglich zu amortisieren.

2.2 Visionen eines Human Resource Management und Human Capital Management

Dieses Kapitel zeigt Visionen im HRM und im HCM auf, mit deren Hilfe weitergefasste Definitionen beider Bereiche aufgestellt werden können. Da diese Arbeit nicht Bezug auf eine konkrete Unternehmensvision nimmt, werden im Folgenden Visionen im HRM und HCM unabhängig von einer Unternehmensvision erörtert. Ziel der Gegenüberstellung der Visionen ist eine deutlichere Abgrenzung zwischen HRM und HCM.

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¹ Vgl. Michigan-Ansatz von TICHY/FOMBRUN/DEVANNA (1984).

² Diese Definition wurde analog zu der technischen und ökonomischen Ausprägung der materialwirtschaftlichen Aufgaben verwendet, weil es sich bei der Allokation der Ressource Mensch im Unternehmen auch um einen Verteilungsprozess handelt, welcher Ähnlichkeiten mit dem der Materialwirtschaft aufweist.

³ Auf einen Zusammenhang zwischen Beruf und Freizeit wird im Zuge der Wertedynamik vertiefend eingegangen.

⁴ Vgl. BECKER (1993): Volkswirtschaftliche Betrachtung des Humankapitals. BECKER stellt folgende These auf: Je höher die Investitionen in die Bildung eines Landes sind, desto höher ist dessen Wohlfahrt.

⁵ Vgl. Kapitel 1.2, Definition eines HCM-Ansatzes.

⁶ Vgl. Kapitel 1.2: „Competence is to be seen more as capacity and an activity in interaction than as an object” (SKANDIA, 2001).