1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Mitarbeiter sind die „wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource“ (WUNDERER/JARITZ, 1999, S. 57). Diese Aussage zeigt eine Veränderung der Arbeit im Personalbereich. Aus diesem Veränderungsprozess ergeben sich auch „eine völlig neue Aufgabe und Tagesordnung [für die Personalarbeit] (...), die sich dann nicht nur um die herkömmlichen personalpolitischen Maßnahmen dreht, sondern auf Ergebnisse richtet“ (ULRICH, 1999, S. 33). Die Personalarbeit wird sich nicht mehr auf eine administrative Rolle beschränken, sondern sich zu einem strategischen Business Partner wandeln.
Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Aspekte: Das Personalmanagement wird ein gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet (AUGENSTEIN/FROMMENPLETERSKI/
LAUFFER, 2000). Des Weiteren wird die Bedeutung des Faktors Humankapital in der Zukunft für Unternehmen zunehmend bedeutender, da Unternehmen nicht mehr als rein produktionsorientierte Systeme, sondern als Lern-Einheiten verstanden werden können (NORDHAUG, 1993, S. 17). Um die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter
besser zu nutzen, bedarf es daher auch einer veränderten Denkweise im Human Resources (HR). SATTELBERGER und WEIß (1999, S. 7) sprechen von einer geänderten Personalpolitik, welche heute den unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter im Mittelpunkt sieht. Damit verbunden wird auch ein Paradigmen-Wechsel im
Unternehmen stattfinden. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden (LANTHALER/ZUGMANN, 2000, S. 13; FRIEDMAN/HATCH/WALKER, 1999, S. 12). Ein Ziel des Humankapital-Ansatzes
könnte daher sein, das Humankapital im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und systematisch zu bewerten, um daraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von Humankapital im Unternehmen ableiten zu können.
Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab.
[...]
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2 VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management
2.1.1 Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management
2.1.2 Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management
2.1.3 Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management
2.2 Visionen eines Human Resource Management und Human Capital Management
2.2.1 Konzeptioneller Überblick über Visionen
2.2.2 Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management
2.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management
2.3 Ziele eines Human Resource Management und eines Human Capital Management
2.3.1 Konzeptioneller Überblick über einen strategischen Rahmen und die Ausgestaltung strategischer Ziele
2.3.2 Die Entwicklung von Zielen in strategischen Geschäftseinheiten
2.3.3 Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital Management
2.4 Strategien in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management
2.4.1 Konzeptioneller Überblick über Strategien
2.4.2 Unterscheidung von Strategien im Human Resource Management und Human Capital Management
2.5 Evaluationen in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management
2.5.1 Evaluationen in einem Human Resource Management
2.5.2 Evaluationen in einem Human Capital Management
3 EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED SCORECARD
3.1 Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management
3.1.1 Konzeptioneller Überblick über die Balanced Scorecard
3.1.2 Besonderheiten einer Human Capital Balanced Scorecard
3.2 Phasen eines strategischen Managementprozesses
3.2.1 Stufe I: Übersetzen der Vision
3.2.2 Stufe II: Kommunizieren und verknüpfen strategischer Ziele
3.2.3 Stufe III: Planen, festlegen und abstimmen strategischer Initiativen
3.2.4 Stufe IV: Verbessern eines strategischen Feedbacks und Lernens
3.3 Architekturen einer Human Capital Management Balanced Scorecard
3.3.1 Die Finanzperspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die Prozessperspektive
3.3.4 Die Potenzialperspektive
3.3.5 Treiberbäume zur Visualisierung von Kausalzusammenhängen
3.4 Eine Integration der Arbeitsumfelder eines Human Capital Management in eine Balanced Scorecard
3.4.1 Der Aspekt eines Health and Ethics Management
3.4.2 Der Aspekt eines Competence Management
3.4.3 Der Aspekt eines Relationship and Networking Management
3.4.4 Der Aspekt eines Finanzmanagement
4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die geänderten Anforderungen an das Personalmanagement zu analysieren und auf dieser Grundlage eine Human Capital orientierte Balanced Scorecard (HC-BSC) zu entwickeln. Im Zentrum steht die Untersuchung, wie sich ein klassischer HRM-Ansatz in einen wertschöpfungsorientierten HCM-Ansatz überführen lässt.
- Analyse von Human Resource Management vs. Human Capital Management
- Untersuchung von Umweltfaktoren, Visionen und strategischen Zielen
- Entwicklung quantitativer und qualitativer Bewertungsmethoden für Humankapital
- Konzeption einer HC-BSC inklusive ihrer vier Perspektiven und Treiberbäume
Auszug aus dem Buch
Was ist ein Human Capital Management Ansatz?
Das Humankapital wird neben dem Strukturkapital als ein Teil des intellektuellen Kapitals (IC) betrachtet. Während Strukturkapital „am besten als Verkörperung, Ertüchtigung und infrastrukturelle Unterstützung des Humankapitals beschrieben werden [kann]“ (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 29), besteht das Humankapital aus den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter (NORTH, 1999, S. 57). EDVINSSON und BRÜNIG (2000) ergänzen die Definition von NORTH und definieren Humankapital als Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Innovationen. Darüber hinaus „umfasst [Humankapital] auch die Werte, die Kultur und die Philosophie des Unternehmens“ (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 19).
Es kann nicht von einer statischen Betrachtungsweise ausgegangen werden, weil die Dynamik einer sich verändernden Umwelt im HCM berücksichtigt wird. Die Kreativität der Mitarbeiter und ihre Innovationsfähigkeit sind die Hauptquelle für Veränderungen und Anpassungen an geänderte Rahmenbedingungen. „Humankapital ist daher als das gesamte geistige und körperliche Potenzial der Mitarbeiter eines Unternehmens zu verstehen“ (EDVINSSON/BRÜNIG, 2000, S. 29). Dabei ist zu betonen, dass es einer Trennung zwischen dem Menschen als Potenzialträger und dem durch ihn zur Verfügung gestellten Leistungspotenzials bedarf (HUBER, 1998, S. 55). Die Mitarbeiter werden also als ein „Wert repräsentiertes Bündel von Fähigkeiten und Kompetenzen“ (HUBER, 1998, S.55) definiert, die sie in ein Unternehmen einbringen, um deren Ziele, aber auch ihre eigenen Ziele, mit dem Unternehmen zu erreichen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Dieses Kapitel führt in die Problemstellung ein, definiert zentrale Begriffe und skizziert den Aufbau der Arbeit.
2 VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT: Hier werden HRM und HCM anhand von Umweltfaktoren, Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationsmethoden detailliert abgegrenzt.
3 EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED SCORECARD: Das Kapitel entwickelt eine HC-BSC, beschreibt deren Architekturen, Phasen und die Integration spezifischer Arbeitsumfelder.
4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Diese Sektion fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen und reflektiert über die Herausforderungen bei der Implementierung von HCM-Ansätzen.
Schlüsselwörter
Humankapital, Human Resource Management, Human Capital Management, Balanced Scorecard, HC-BSC, Personalführung, Wissensmanagement, Kompetenzmanagement, Strategische Unternehmensführung, Mitarbeiterpotenzial, Wertschöpfung, Kennzahlensysteme, Performance-Measurement, Humankapitalbewertung, Shareholder Value
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht den Wandel vom administrativen Human Resource Management (HRM) hin zu einem strategischen, Humankapital orientierten Ansatz (HCM) und dessen Integration in eine Balanced Scorecard.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Arbeit fokussiert sich auf Umweltfaktoren, Visionen, Ziele, Strategien und Evaluationsmethoden, die für eine moderne und wertschöpfende Personalarbeit entscheidend sind.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist die Entwicklung einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard (HC-BSC), die als Mess- und Steuerungsinstrument für den Wert von Mitarbeitern dient.
Welche wissenschaftliche Methode wird angewendet?
Der Autor nutzt eine theoretische Literaturanalyse und vergleichende Untersuchung, um die Konzepte HRM und HCM gegenüberzustellen und daraus die Architektur für eine HC-BSC abzuleiten.
Was umfasst der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Abgrenzung der Managementansätze (Kapitel 2) und die konzeptionelle Entwicklung der HC-BSC unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven (Kapitel 3).
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am stärksten?
Die Arbeit wird maßgeblich durch die Begriffe Humankapital, Wertschöpfungsorientierung, Balanced Scorecard und strategisches Management definiert.
Welchen Stellenwert nimmt die "Wissenstreppe" in der Argumentation ein?
Sie dient als Basismodell, um den Zusammenhang zwischen Informationen, Wissen, Können, Wollen und der resultierenden Wettbewerbsfähigkeit innerhalb eines Kompetenzmanagements zu visualisieren.
Wie unterscheidet sich die HC-BSC von der klassischen Balanced Scorecard?
Die HC-BSC ersetzt oder erweitert klassische Perspektiven um spezifische HCM-Faktoren wie Kompetenz-, Gesundheits- und Ethikmanagement, um den Mitarbeiter als Investitionsobjekt und nicht bloßen Kostenfaktor abzubilden.
- Quote paper
- Oliver Hirschfelder (Author), 2002, Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/2716
