Reifegradmodelle im Prozessmanagement von Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung, Zielsetzung und Vorgehen

2. Prozessmanagement und Dienstleistung
2.1 Prozessmanagement
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Aufgaben und Ablauf
2.1.3 Handlungsfelder im Geschäftsprozessmanagement
2.2 Dienstleistung
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Besondere Merkmale von Dienstleistungen
2.2.3 Der Dienstleistungsprozess
2.3 Prozessmanagement von Dienstleistungen

3. Reifegradmodelle im Prozessmanagement
3.1 Reifegradmodell
3.1.1 Begriffsdefinition, Ziele und Aufgaben
3.1.2 Prozess zur Entwicklung von Reifegradmodellen
3.2 Existierende Reifegradmodelle für das Prozessmanagement

4. Entwicklung eines Reifegradmodells für das Prozessmanagement von Dienstleistungen
4.1 Anforderungen an Reifegradmodelle für das Prozessmanagement von Dienstleistungen
4.1.1 Anforderungen aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen
4.1.2 Anforderungen aufgrund der Reichweite des Prozessmanagements im Unternehmen
4.2 Prüfung und Bewertung existierender Reifegradmodelle für das Prozess- management im Hinblick auf die Erfüllung der Anforderungen
4.2.1 Prüfung existierender Reifegradmodelle für das Prozessmanagement im Hinblick auf die Erfüllung der Anforderungen
4.2.2 Bewertung existierender Reifegradmodelle für das Prozessmanagement.. im Hinblick auf die Erfüllung der Anforderungen.
4.2.2.1 Bewertung des Capability Maturity Model Integration (CMMI)
4.2.2.2 Bewertung des Business Process Maturity Model (BPMM)
4.2.2.3 Bewertung des Process Management Maturity Assessmen (PMMA)
4.2.2.4 Bewertung der Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE)
4.2.2.5 Bewertung der Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
4.2.2.6 Bewertung der Control Objectives for Information and related Technology (COBIT)
4.2.2.7 Bewertung des Business Enterprise Maturity Model (PEMM)
4.2.2.8 Bewertung des EDEN-Reifegradmodells (EDEN)
4.2.2.9 Bewertung des Geschäftsprozessmanagement-Reifegradmodells (GPM-RGM)
4.3 Entwicklung eines eigenen Reifegradmodells für das Prozessmanagement von Dienstleistungen

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess

Abbildung 2: Komponenten von Geschäftsprozessen

Abbildung 3: Phasen des Prozessmanagements

Abbildung 4: Handlungsfelder des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 5: Dimensionen des Dienstleistungsbegriffes

Abbildung 6: Besondere Eigenschaften von Dienstleistungen

Abbildung 7: Dienstleistungsprozess als integrative Leistungserstellung

Abbildung 8: Prozessmodell für Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 9: Wettbewerbsstrategien

Abbildung 10: Phasen der Reifegradmodellentwicklung

Abbildung 11: Besonderheiten von Dienstleistungen und daraus abgeleitete Anforderungen an das Prozessmanagement von Dienstleistungen

Abbildung 12: Handlungsfelder des Geschäftsprozessmanagements und daraus abgeleitete Anforderungen an das Prozessmanagement von Dienst- leistungen

Abbildung 13: Stufen des Reifegradmodells für das Prozessmanagement von Dienstleistungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche externe Faktoren und Beispiele

Tabelle 2: Ausprägung von Dienstleistungsprozessen mit unterschiedlichem

Tabelle 3: Existierende Reifegradmodelle im Prozessmanagement

Tabelle 4: Bedingungen für den jeweiligen Erfüllungsgrad der Anforderungen

Tabelle 5: Prüfung existierender Reifegradmodelle im Prozessmanagement auf die Erfüllung der abgeleiteten Anforderungen

Tabelle 6: Prozesse des Reifegradmodells für das Prozessmanagement von Dienst- leistungen eingestuft in Prozesskategorien und Unternehmenskompe-. tenzen

Tabelle 7: Checkliste des Reifegradmodells für das Prozessmanagement von Dienstleistungen

Tabelle 8: Punktezuteilung für die Reifegradstufen

Tabelle 9: Beispielhafte Bewertung der Unternehmenskompetenz Kultur

Tabelle 10: Beispielhafte Bewertung der Gesamtunternehmensreife

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung, Zielsetzung und Vorgehen

Die Unternehmen der heutigen Zeit sind dazu aufgefordert, schnell, effizient, kunden- nah und weltweit zu agieren. Ursachen dafür sind unter anderem die erhöhte Markt- transparenz und die steigenden Kundenanforderungen. Der Wettbewerbsdruck wird durch die Möglichkeit der schnelleren und umfangreicheren Beschaffung von Informati- onen über Märkte, Kunden und Konkurrenten enorm verschärft. Speziell Dienstleistun- gen orientieren sich zumeist an den Bedürfnissen des Kunden. Daher müssen Dienst- leistungsunternehmen den Wandel inklusive dessen Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität als permanente Herausforderung begreifen. Prozesse sind stän- dig anzupassen, zu verbessern und gegebenenfalls komplett neu zu gestalten. Das Prozessmanagement, dessen Erfolg von der Berücksichtigung aller Unternehmensbe- reiche abhängig ist, dient als geeignetes Konzept dazu. Die Analyse des Prozessmana- gements von Dienstleistungen ist folglich sehr bedeutend für den Erfolg dienstleis- tungserstellender Unternehmen und zentraler Bestandteil dieser Arbeit.¹

Zielsetzung ist es, ein Modell zur effektiven Messung des Reifegrades im Prozessma- nagement von Dienstleistungen zu konzipieren. Das Modell soll Unternehmen dabei unterstützen, den eigenen Reifegrad bewerten zu können, Schwachstellen zu erkennen und daraus folgend gezielte Prozessverbesserungen zu erreichen. Es soll außerdem dabei helfen, Defizite des Organisations- oder Führungssystems oder bspw. im IT- oder Personalbereich zu identifizieren, zu beheben und das gesamte unternehmerische Handeln zu optimieren. Bedeutende Teilziele, die in diesem Zusammenhang angestrebt werden, sind die Beschreibung der Grundlagen von Dienstleistungen und von Reife- gradmodellen im Prozessmanagement, der Vergleich von existierenden Reifegradmo- dellen und die Erarbeitung von Anforderungen an ein solches Modell speziell für das Prozessmanagement von Dienstleistungen. Es ist festzuhalten, dass die Begriffe „Rei- fegradmodell“, „Reifegradansatz“ und „Reifegradschema“ als Synonyme verwendet werden und einen Rahmen zur Messung des Reifegrades bezeichnen.

Die konkrete Erfüllung der proklamierten Zielstellung wird durch ein schrittweises Vor- gehen in der Arbeit beabsichtigt. Zu Beginn werden in Kapitel zwei die Grundlagen des Prozessmanagements und von Dienstleistungen aufgegriffen und erklärt. Neben der Definition des Begriffes und der Beschreibung der Aufgaben und des Ablaufs von Pro- zessmanagement werden auch die Handlungsfelder des Geschäftsprozessmanage- ments erläutert. Das Kapitel beinhaltet außerdem die Grundlagen des Dienstleistungs- begriffes inklusive dem Dienstleistungsprozess. Der letzte Punkt des zweiten Kapitels stellt die Zusammenführung der beiden Begriffe Prozessmanagement und Dienstleis- tung dar. Im dritten Kapitel werden anschließend die essentiell wichtigen Charakteristika von Reifegradmodellen präsentiert und der Prozess zur Entwicklung von Reifegradmo- dellen vorgestellt. Als Abschluss des dritten Kapitels erfolgt die Beschreibung von be- reits bestehenden Reifegradmodellen im Prozessmanagement. Zu Beginn des vierten Kapitels werden zunächst Anforderungen für Reifegradmodelle im Prozessmanagement von Dienstleistungen abgeleitet und die vorgestellten Modelle im Hinblick auf die Erfül- lung dieser Anforderungen geprüft. Die Kapitel zwei und drei bilden dabei die Basis für die Bestimmung der Anforderungen. Letzter Punkt des vierten Kapitels ist die Entwick- lung eines eigenen Reifegradmodells für das das Prozessmanagement von Dienstleis- tungen anhand des erläuterten Entwicklungsprozesses für Reifegradmodelle. Abschlie- ßend wird in der Zusammenfassung analysiert, ob und in welchem Maße die gesetzte Zielstellung erreicht wurde. Des Weiteren wird ein Ausblick auf den Einsatz des Modells in Dienstleistungsunternehmen gegeben.

Der folgende Textverlauf beinhaltet die beiden Grundlagenkapitel, welche den Ausgangspunkt für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit ausmachen. Sie schaffen das wesentliche Verständnis für die Thematik und geben einen Überblick über grundsätzliche Sachverhalte zunächst im Prozessmanagement- und Dienstleistungsbereich und im dritten Kapitel in Bezug auf Reifegradmodelle.

2. Prozessmanagement und Dienstleistung

Dieses Kapitel behandelt zunächst die in der Literatur beschriebenen essentiellen Grundlagen des Prozessmanagements. Im zweiten Teil folgt eine genauere Untersuchung des Dienstleistungsbegriffes. Dazu zählt auch der Dienstleistungsprozess, welcher in Unterpunkt 2.2.3 beschrieben wird und für die Betrachtung des Prozessmanagements von Dienstleistungen in 2.3 unentbehrlich ist.

2.1 Prozessmanagement

Die Untersuchung des Prozessmanagements ist von großer Bedeutung für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit. Es ist sinnvoll, ein klares Verständnis der Definition, Aufgaben und des Ablaufs zu schaffen, um im späteren Verlauf der Arbeit die beschriebenen Reifegradmodelle im Prozessmanagement verstehen zu können.

2.1.1 Begriffsdefinition

Die Definition von Prozessmanagement verlangt die Klarstellung der Begriffe „Prozess“ und „Management“. Ein Prozess beschreibt allgemein den Ablauf von Aktivitäten, in denen bestimmte Einsatzfaktoren zu einem gewünschten Ergebnis umgewandelt werden (siehe Abbildung 1).²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess³

Die in Abbildung 1 dargestellten beispielhaften Einsatzfaktoren (Input) werden vom Lie- feranten bereitgestellt. Das Prozessergebnis (Output) ist an den Kunden adressiert und wird von ihm genutzt.⁴ Diese sehr weit gefasste Begriffsbestimmung gilt es bezüglich der Themenstellung dieser Arbeit zu konkretisieren. Die Betrachtung von Dienstleistungsprozessen, welche von Unternehmen mit Einbeziehung des Kunden spezifisch gestaltet werden, fordert die Verwendung des Begriffes „Geschäftsprozess“. Ein Geschäftsprozess besteht als Eingrenzung des allgemeinen Prozessbegriffes „…aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung, wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen…“.⁵ Die Komponenten eines Geschäftsprozesses sind in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Komponenten von Geschäftsprozessen⁶

Aus Abbildung 2 wird ersichtlich, dass Geschäftsprozesse die Orientierung an den An- forderungen und Wünschen des Kunden berücksichtigen, welche speziell bei der Dienstleistungserbringung von großem Interesse sind. Das Ergebnis von Geschäftspro- zessen sind Leistungen für den Kunden. Geschäftsprozesse bezeichnen folglich nicht nur eine Input-Output-Beziehung, sondern speziell eine Anforderungs-Leistungs- Beziehung. Um dieses Verhältnis optimal zu gestalten, ist es wichtig, innerhalb des Un- ternehmens zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Aktivitäten zu diffe- renzieren. Es sollten nur wertschöpfende Aktivitäten durchgeführt werden, da nur diese einen Beitrag zur Erfüllung der Kundenwünsche leisten. Die Einbindung des Kunden ist in Abbildung 2 durch die Inputs dargestellt und ihre Effektivität kann in der Kundenzu- friedenheit (=Leistungsparameter) gemessen werden.⁷ Diese Kundenintegration ist ex- plizit bei der Dienstleistungserstellung von großer Bedeutung und wird in Gliederungspunkt 2.2.3 ausführlich erläutert. Nach der Klarstellung des Prozessbegriffes und der vorgenommenen Spezialisierung auf Geschäftsprozesse wird nun die allgemeine Bedeutung von Management erklärt.

Management kann allgemein als erfolgsorientiertes Handeln innerhalb der drei Aufgaben Gestaltung, Steuerung und Entwicklung, welche sowohl strategisch als auch operativ ausgeführt werden, verstanden werden.⁸ Zielsetzungen des strategischen Managements sind die Entwicklung, Erhaltung und Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen. Dadurch können Erfolgspotenziale herausgebildet werden, welche die Voraussetzung für das Bestehen im Markt sind. Auf operativer Ebene wird die Erreichung von Effektivität und Effizienz angestrebt.⁹ Die strategisch bestimmten Strategien werden im operativen Management ausgestaltet und konkretisiert.¹⁰

Durch Zusammenführung der beiden erläuterten Begriffe gelangt man zur Definition des Geschäftsprozessmanagements, welches das allgemeine Management durch die Rea- lisierung einer prozessorientierten Denk- und Handelsweise spezialisiert. Die Prozess- organisation ist ein wichtiges Element innerhalb dieser prozessorientierten Denk- und Handelsweise, da sie die zu erfüllenden Aufgaben in den jeweiligen Phasen des Pro- zessmanagements festlegt.¹¹ Darauf wird im Gliederungspunkt 2.1.2 genauer einge- gangen. Die Prozessorganisation bezeichnet die organisatorische Bündelung von Akti- vitäten zur Erbringung von Leistungen für den Kunden über Abteilungen und Funktionen hinweg.¹² Somit ergibt sich die folgende Definition für Geschäftsprozessmanagement: „Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.“¹³ Anhand der Definition sind zwei Bezugspunkte des Ge- schäftsprozessmanagements zu erkennen. Einerseits ist dies die Geschäftsstrategie, welche die Basis zur Identifikation und Zielausrichtung der Geschäftsprozesse ist. Andererseits richtet sich das Geschäftsprozessmanagement an den Anforderungen und den gewünschten Ergebnissen der Kunden aus.¹⁴

Die Klarstellung des Begriffes Geschäftsprozessmanagement berechtigt nun dazu, dessen Aufgaben innerhalb der einzelnen Stufen im nächsten Abschnitt genauer zu beschreiben. Diese Aufgaben werden in grundsätzlicher Art und Weise umrissen, da sie im späteren Verlauf der Arbeit innerhalb der Anforderungen für die Reifegradmodelle im Prozessmanagement (siehe 4.1) wieder aufgegriffen werden.

2.1.2 Aufgaben und Ablauf

Der Ablauf und die Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements können als Prozessorganisation in einem Phasenmodell (siehe Abbildung 3) genauer erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Prozessmanagements¹⁵

Die erste Phase der Prozessorganisation ist die Prozessanalyse, welche in die Pro- zessidentifikation und die Ablaufanalyse und -planung untergliedert werden kann. Im Rahmen der Prozessidentifikation sollte das Prozessmanagement die Aufgabe erfüllen, inhaltlich unterscheidbare Prozesse voneinander abzugrenzen.¹⁶ Dabei kann eine Typi- sierung nach Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozessen vorgenommen werden, welche mit dienstleistungsspezifischen Beispielen belegt wird. Kernprozesse sind un- mittelbar wertschöpfend und stiften Nutzen (z.B. Kundendienst). Unterstützungsprozes- se sind interne Dienstleistungen für die Kernprozesse und sind nicht direkt wertschöp- fend (z.B. Personalmanagement). Führungsprozesse dienen zur Steuerung der Kern- und Unterstützungsprozesse und sind ebenfalls nicht wertschöpfend (z.B. strategische Planung, Steuerung und Controlling).¹⁷ Bei der Prozessidentifikation sollen in erster Li- nie Kernprozesse als wertschöpfende Aktivitäten erkannt und differenziert werden.¹⁸ Nach der Identifikationsphase folgt die Ablaufanalyse und -planung, in welcher eine Analyse und Determinierung der aufgezeigten Prozesse stattfinden soll. Ziel ist es, die Abläufe zwischen den Prozessen optimal zu gestalten. Herausforderungen des Pro- zessmanagements in diesem Schritt sind, die zu gestaltenden Prozesse in Teilprozesse zu zerlegen und den Ist-Zustand zu visualisieren und zu dokumentieren. In diesem Zu- sammenhang ist der Einsatz von Reifegradmodellen zur Unterstützung besonders sinn- voll.¹⁹ Dadurch ist es möglich, Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu erken- nen, die sich auf situativ festgelegte Zielsysteme beziehen. Anhand der identifizierten Schwächen können notwendige Optimierungs- bzw. Neugestaltungsmaßnahmen wie die Eliminierung oder das Hinzufügen von Teilprozessen und Aktivitäten überprüft und evaluiert werden.²⁰

Nach der Prozessanalyse mit den beiden erklärten Teilphasen folgt die Prozesssynthese, in welcher die prozessorientierte Aufbauorganisation herausgebildet wird. Die Aufgabe des Prozessmanagements besteht in dieser Phase darin, zu entscheiden, ob und welche möglichen Stellen gebildet werden müssen und wie deren Beteiligung (operativ oder strategisch) an den Aktivitäten des Prozesses durch Verantwortlichkeiten und Befugnisse geregelt ist.²¹ Ziel ist dabei die Minimierung der am Prozess beteiligten Personen und Organisationseinheiten sowie die Implementierung von Aufgabenstrukturen, welche die zeitliche Abfolge von Aktivitäten regeln.²²

Das laufende Prozessmanagement ist das Resultat der beiden vorherigen Phasen und muss die Frage beantworten, wie Prozesse konkret in Strukturen umgesetzt wer- den können.²³ Hierbei ist die Differenzierung zwischen einer funktions- oder prozessori- entierten Organisationsgestaltung zu berücksichtigen.²⁴ Beide Gestaltungsformen sind in absoluter Art und Weise nur in seltenen Fällen einzuführen.²⁵ Bspw. bedeutet die vollständige Prozessspezialisierung die Eliminierung von funktionellen Bereichen. Diese wird allerdings nur bei einem niedrigen Level an Fachwissen zur Aufgabenerledigung durchgeführt.²⁶ In der heutigen von Komplexität geprägten Gesellschaft kann beim pro- zessorientierten Organisationsdesign nicht auf ein gewisses Maß an Arbeitsteilung ver- zichtet werden.²⁷ Folglich ist erkennbar, dass sich beide Gestaltungsvarianten gegen- seitig bedingen. Da das Prozessmanagement zu einer unternehmensweiten Manage- mentaufgabe avanciert ist, gilt die kontinuierliche Verbesserung von betrieblichen Pro- zessen als eine weitere Hauptaufgabe dessen.²⁸ Prozessverbesserungen dienen dazu, eine hohe Prozessqualität zu gewährleisten. Die Prozessqualität ist wiederum ein Ent- scheidungskriterium für die Gewinnung von Neukunden.²⁹ Gezielte Prozessverbesse- rungen können in allen Phasen des Prozessmanagements erreicht werden. Um eine Verbindung zum Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit zu schaffen, ist es wichtig, die Verwendung von Reifegradmodellen im Prozessmanagement als wichtiges Instrument zur Erzielung von Verbesserungen anzuführen.³⁰ Die spezifischen Aufgaben, die einem Reifegradmodell zur Erreichung von Prozessverbesserungen zukommen und die Be- deutung von Reifegradmodellen im Prozessmanagement werden im Kapitel 3 detailliert erläutert.

Nach Erklärung der Aufgaben des Prozessmanagements über die einzelnen Phasen hinweg, folgt im nächsten Abschnitt die Darstellung der organisationalen Bereiche, in denen diese Aufgaben umzusetzen sind.

2.1.3 Handlungsfelder im Geschäftsprozessmanagement

Die Entwicklung eines Reifegradmodelles im Prozessmanagement bedingt die Betrach- tung vieler Dimensionen einer Organisation. Grund dafür ist, dass Prozessmanagement nur erfolgreich realisiert werden kann, wenn über alle Unternehmensbereiche hinweg ausreichend Kompetenzen vorhanden sind. Um die Bedeutung und die Reichweite des Geschäftsprozessmanagements innerhalb eines Unternehmens zu verdeutlichen, werden in Abbildung 4 die Handlungsfelder bzw. Erfolgsfaktoren dessen dargestellt und anschließend erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Handlungsfelder des Geschäftsprozessmanagements³¹

Die strategische Ausrichtung (Strategic Alignment) beschäftigt sich mit der Frage, welcher Stellenwert den Prozessen zuzuordnen ist und wie sie anhand von übergeord- neten strategischen Zielen zu beurteilen sind. Im Bereich der Führung (Governance) werden die organisatorische Verankerung der Aufgaben des Prozessmanagements und die Zuordnung von Verantwortlichkeiten für einzelne Teilaufgaben festgelegt. Die Me- thoden (Methods) beschreiben, welche Maßnahmen der Prozessgestaltung in einer Organisation zum Einsatz kommen. Das Feld der Technologien (Technology) gibt ei- nen Überblick darüber, welche Systeme in einem Unternehmen vorhanden sind, um die Aufgaben des Prozessmanagements zu erfüllen. Der Kernbereich Personal (People) verdeutlicht aktuell vorhandene Kompetenzen der Mitarbeiter und ob der Bedarf an Weiterentwicklung des Personals besteht. Die Kultur (Culture) bezeichnet die Auffassung der Organisationsmitglieder im Hinblick auf Prozessveränderungen (eher veränderungsresistent oder innovationsfreundlich).³²

Die beschriebenen Handlungsfelder sollen einen Überblick geben, in welchen Berei- chen das Prozessmanagement Anwendung findet und werden im Gliederungspunkt 4.1 wieder aufgegriffen. Die Verdeutlichung des Begriffes, der Aufgaben und der Hand- lungsfelder des Prozessmanagements bilden die Basis für das Verständnis des Pro- zessmanagements im Dienstleistungssektor (siehe 2.3) und für die Nachvollziehbarkeit des Einsatzes von Reifegradmodellen im Prozessmanagement (siehe Kapitel 3). Damit der erstgenannte Punkt im späteren Verlauf der Arbeit genauer beleuchtet werden kann, erfolgt zunächst eine Erläuterung der Grundlagen des Dienstleistungsbegriffes.

2.2 Dienstleistung

Der Reifegrad des Prozessmanagements von Dienstleitungen kann nur analysiert wer- den, wenn vorher der Begriff Dienstleistung genau bestimmt wird. Im folgenden Gliede- rungspunkt werden daher für diese Arbeit geeignete Definitionen einer Dienstleistung vorgestellt.

2.2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff der Dienstleistung kann bis heute nur sehr unscharf abgegrenzt werden und wird in Literatur und Praxis nicht homogen verwendet. Grund dafür ist die junge Forschungsvergangenheit von Dienstleistungen. Erst seit den sechziger Jahren werden Dienstleistungen in der Wissenschaft verstärkt betrachtet. Es existieren folglich unterschiedliche Definitionsansätze, welche unter Beachtung des Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit mehr oder weniger stark zu berücksichtigen sind.³³

Da die Betrachtung von Dienstleistungsprozessen in dieser Ausarbeitung von wesentli- cher Bedeutung ist, wird der konstitutive Definitionsansatz für Dienstleistungen detail- lierter vorgestellt. Um das komplexe Phänomen der Dienstleistung zu erklären, bedient sich dieser Ansatz der drei Dimensionen Potential, Prozess und Ergebnis und wird durch die Marktdimension ergänzt (siehe Abbildung 5).³⁴ Die Definitionen von Dienstleistungen nach diesen Dimensionen können später im Prozessmanagement von Dienstleistungen (siehe 2.3) wieder aufgegriffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dimensionen des Dienstleistungsbegriffes³⁵

Die potentialorientierte Definition beschreibt Dienstleistungen als Leistungsversprechen des Anbieters gegenüber dem Nachfrager, d.h. der Anbieter zeigt die Fähigkeit und Be- reitschaft zur Erbringung einer Leistung. Diese Leistungserbringung ist durch den Ein- satz von Humanressourcen, Maschinen, Gebäuden und Informationen sicherzustel- len.³⁶ Die Potenzialdimension stellt das Merkmal der Immaterialität heraus, welche in 2.2.2 detaillierter beschrieben wird. Der Nachfrager erwirbt keine erstellte Leistung, sondern die Leistungspotenziale des Anbieters.³⁷

Die Prozessdimension deklariert Dienstleistungen als „…der Bedarfsdeckung Dritter dienende…Prozesse, deren Vollzug und Nutzung einen (zeitlich und räumlich) synchro- nen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer…bedingen…“.³⁸ Mit dem Gebrauch der Leistungspotenziale durch den Kunden beginnt ein Prozess zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager, welcher durch die simultane Erstellung und Inanspruchnahme der Leistung gekennzeichnet ist.³⁹ Dies bedeutet, dass der Prozess sowohl von der Potenzialqualität des Leistungsanbieters als auch von der Integrationsfähigkeit des Nachfragers beeinflusst wird.⁴⁰ Die zwingende Integration des externen Faktors begründet die Existenz der Marktdimension. Diese bezeichnet die vollständige Orientierung von Prozessen und Aktivitäten am Kunden und gilt daher als Charakteristikum der prozessorientierten Dienstleistungsdefinition.⁴¹

Externe Faktoren, welche zur Erstellung und Nutzung der Dienstleistung eingebracht werden, sind mit geeigneten Beispielen in Tabelle 1 abgebildet.

Tabelle 1: Mögliche externe Faktoren und Beispiele⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es besteht die Möglichkeit, dass der Kunde mehrere der in Tabelle 1 aufgezeigten Fak- toren gleichzeitig in den Leistungserstellungsprozess einbringt oder dass er diesen teil- weise selbst übernimmt. Der Anbieter entscheidet, welche Arbeitsleistungen er dem Kunden überträgt.⁴³ Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Prozessgestaltung ist die gleichzeitige Interaktionsbereitschaft und -fähigkeit des Dienstleistungsanbieters und - nachfragers.⁴⁴

Die Auswirkungen auf den Leistungsnachfrager bzw. auf dessen Verfügungsobjekt sind Schwerpunkt der ergebnisorientierten Betrachtung. Das Ergebnis des Prozesses der Dienstleistungserstellung, welches den Zustand des Nachfragers verändert (z.B. Nutzenstiftung), wird in diesem Fall als Dienstleistung angesehen.⁴⁵

Alle beschriebenen Betrachtungsweisen von Dienstleistungen erweisen sich für diese Arbeit als sinnvoll, da das Prozessmanagement von Dienstleistungen sowohl bei der Herausbildung von Leistungspotenzialen, der synchronen Erstellung und Nutzung von Dienstleistungen als auch bei der Veränderung des Zustandes des Dienstleistungs- nachfragers oder dessen Verfügungsobjektes zum Einsatz kommt. Die drei Dimensio- nen können auch als miteinander verknüpfte Phasen eines Dienstleistungsprozesses verstanden werden und ergeben somit in ihrer Gesamtheit eine Dienstleistung. D.h. der Einsatz von Fähigkeiten des Dienstleistungsanbieters und die Bereitschaft des - nachfragers durch Interaktionsprozesse Wirkungen bei diesem oder dessen Verfü- gungsobjekt zu erzielen bezeichnen in diesem Fall eine Dienstleistung.⁴⁶ Dieses pro- zessorientierte Verständnis einer Dienstleistung, welches die vorher erläuterten Definiti- onen als Input (Potenzial), Transformation (Prozess) und Output (Ergebnis) enthält, ist für die weiterführende Betrachtung in dieser Arbeit am besten geeignet. Der Dienstleis- tungsprozess wird explizit im Gliederungspunkt 2.2.3 erläutert.

Die Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachgütern kann bis zum heutigen Zeitpunkt nicht vollständig vorgenommen werden. Es existieren allerdings Merkmale, welche mehrheitlich Dienstleistungen zugeordnet werden können und folglich auch Dienstleis- tungen charakterisieren.⁴⁷ Die Untersuchung und Erklärung dieser Charaktereigen- schaften ist essentiell wichtig, da sie die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistungsprozessen bestimmen. Aus diesem Grund werden im folgenden Unter- punkt unterschiedliche Merkmale vorgestellt, die spezifisch eher Dienstleistungen als Sachgütern zugewiesen werden können.

2.2.2 Besondere Merkmale von Dienstleistungen

Im Rahmen des konstitutiven Definitionsansatzes wurden mit der Immaterialität und der Integration des Kunden bereits zwei Merkmale aufgegriffen, welche weitgehend über- einstimmend charakteristisch für Dienstleistungen sind.⁴⁸ Aus diesen beiden Eigen- schaften resultieren wiederum verschiedene Aspekte, die im Vergleich stärker Dienst- leistungen als Sachgütern zuzuordnen sind. Die besonderen Eigenschaften von Dienst- leistungen werden in Abbildung 6 zunächst übersichtlich dargestellt und anschließend mit ihren Folgen für das Management von Dienstleistungsprozessen erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Besondere Eigenschaften von Dienstleistungen⁴⁹

Die Immaterialität, welche häufig mit den Synonymen „Nicht-Stofflichkeit“ und „Intangi- bilität“ beschrieben wird, bezeichnet die nicht vorhandene Möglichkeit des Sehens, Füh- lens, Schmeckens und Berührens von Dienstleistungen.⁵⁰ Sie ist allerdings nur ein not- wendiges aber nicht hinreichendes Merkmal zur Abgrenzung von Dienstleistungen, da diese nicht vollständig immateriell sind. Beweis dafür ist, dass bspw. das zumeist als immateriell beschriebene Leistungsergebnis durch stoffliche Eigenschaften geprägt sein kann (z.B. Behandlung durch Zahnarzt).⁵¹ Aufgrund der Immaterialität ist die Neukun- dengewinnung sehr kompliziert. Deshalb sollte das Management von Dienstleistungsprozessen eine aktive Pflege der vorhandenen Kunden berücksichtigen, deren Erwartungen bestmöglich erkennen und das Kaufrisiko minimieren.⁵²

Die Nicht-Lagerfähigkeit ist ein aus der Immaterialität resultierender Aspekt. Kapazitäts- schwankungen, zeitliche Verzögerungen und Fehler können in der Produktion von Sachleistungen durch den Auf- und Abbau von Lagerbeständen ausgeglichen werden. Bei Dienstleistungen ist dies aufgrund des Synchronismus von Leistungserstellung und -inanspruchnahme nicht möglich. Um den Kunden keinen Negativerlebnissen auszusetzen, ist daher eine spontane Deckung und Beeinflussung des Bedarfs bspw. durch Begrenzungs- oder Förderungsmaßnahmen notwendig. Eine weitere Herausforderung, die sich aus der Nicht-Lagerfähigkeit ergibt, ist die Kapazitätsflexibilisierung in Reaktion auf die Nachfrage durch die Verwendung anpassungsfähiger Ressourcen.⁵³

Es ist keine Ü bertragung des Dienstleistungsergebnisses möglich, da dieses durch das Zusammenwirken von Kunde und Nachfrager entstanden ist. Es findet kein Transfer des Besitzverhältnisses statt, wie es bei Sachgütern der Fall ist (z.B. durch Händler, Wiederverkäufer, Distributoren).⁵⁴ Aus diesem Grund sind der direkte Umgang mit dem Kunden und der Einsatz eines sowohl produktions- als auch absatzoptimierenden Leis- tungspotenzials im Management von Dienstleistungsprozessen mit einzubeziehen.⁵⁵

Die letzte Besonderheit, welche auf die Immaterialität von Dienstleistungen zurückzu- führen ist, bezeichnet die beschränkte Demonstrationsfähigkeit und daraus entstehende Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager. Dienstleistungen können nicht in der Art und Weise präsentiert werden wie Sachgüter. Dienstleistungsersteller sollten folglich ihre Erfahrungen und Referenzen zur Verfügung stellen, um den Kunden Vertrauen entgegen zu bringen und diese somit zu gewinnen oder zu binden.⁵⁶ In die- sem Zusammenhang kann ein Bezug zu den in 2.2.1 beschriebenen Leistungspotentia- len des Anbieters erkannt werden, welche der Dienstleistungsanbieter hält.

Die Integration externer Faktoren ist als zweite besondere Charakteristik des Dienst- leistungsbegriffes für die angestrebte Veränderung oder Beibehaltung des Zustands der Leistung von Nöten.⁵⁷ Beispiele für externe Faktoren, deren Einbringung physischer, intellektueller oder emotionaler Natur sein kann, wurden bereits in 2.2.1 angeführt.⁵⁸ Da der Kunde somit nicht nur Abnehmer der Leistung, sondern auch an deren Erstellung beteiligt ist, wird er auch als „Prosumer“⁵⁹ (=Producer und Consumer) bezeichnet. Seine Kooperationsfähigkeit und -willigkeit wirkt sich auf das Ergebnis des Dienstleistungspro- zesses aus.⁶⁰ Herausforderungen für das Management des Dienstleistungsprozesses sind folglich, den Kunden als potentielle Fehlerquelle zu identifizieren, seine Wahrneh- mung positiv zu beeinflussen und somit zur Fehlerverhütung beizutragen.⁶¹

Die simultane Produktion und Nutzung der Dienstleistung, welche aus der Integration externer Faktoren resultiert, wird als uno actu-Prinzip bezeichnet.⁶² Es findet ein Inter- aktionsprozess zwischen dem Leistungsanbieter und -abnehmer statt, in dem Erbrin- gung und Verbrauch der Dienstleistung zeitlich und sachlich überschneidende, in Ab- hängigkeit stehende Vorgänge sind.⁶³ Im Hinblick auf das uno actu-Prinzip ist es daher wichtig, die Festlegung der Pflichten des Kunden beim Management des Leistungsers- tellungsprozesses zu berücksichtigen.⁶⁴ Diese Eigenschaft wird im Abschnitt 2.2.3 bei der detaillierten Erläuterung des Dienstleistungsprozesses erneut aufgegriffen.

Da Dienstleistungen in erster Linie nach den Wünschen des Kunden und unter dessen Einbeziehung erbracht werden, weisen sie einen hohen Individualitätsgrad auf. Eine Standardisierung der Dienstleistungserstellung ist aufgrund von Schwankungen im Ers- tellungsprozess kaum möglich. Der Service wird im Laufe dieses Prozesses zuneh- mend angepasst.⁶⁵ Die Individualität erfordert flexible und anpassungsfähige Mitarbeiter des Dienstleistungsanbieters, welche speziell bei kundenorientierten Dienstleistungen als kritische Erfolgsfaktoren gelten. Die Aufgabe des Managements besteht folglich da- rin, die Fähigkeiten und die Leistungsbereitschaft der Arbeitskräfte zu fördern und ihnen Handlungsspielräume zu genehmigen.⁶⁶

Durch die hohe Beteiligung des Kunden innerhalb des Dienstleistungsprozesses ergibt sich für die Mehrzahl an Dienstleistungen auch das Merkmal der Standortgebunden- heit.⁶⁷ Dienstleistungen werden entweder unmittelbar dort erbracht, wo der Kunde sie nachfragt oder dieser sucht den Anbieter zur Erstellung auf.⁶⁸ Allerdings kommen zu- nehmend moderne Kommunikationstechnologien zum Einsatz, welche die Bedingung der physischen Anwesenheit des Kunden außer Kraft setzen.⁶⁹ Für die Gestaltung von Dienstleistungsprozessen ist es bedeutsam, einerseits die Möglichkeit zur Verwendung geeigneter Technologien sicherzustellen und anderseits eine ausreichende Markttrans- parenz durch die Distribution an unterschiedlichen Standorten zu schaffen.⁷⁰

Wie aus den bereits beschriebenen Eigenschaften schon teilweise hervorgeht, ist die menschliche Arbeitsleistung maßgeblich für die Erstellung von Dienstleistungen, was die Personalintensität innerhalb dieser begründet.⁷¹ Das Humankapital in Form von Wissen, Können und Verhalten kann nicht ersetzt werden und daher sind die Aktionen, die Kreativität und das Engagement der Arbeitskräfte ausschlaggebend für die Qualität der Dienstleistung.⁷² Aufgrund von Produktivitätsnachteilen des Dienstleistungssektors gegenüber dem industriellen Sektor, ist das Bestreben vorhanden, die Personalintensität mit Hilfe von schnelleren und kostengünstigeren Technologien zu umgehen.⁷³ Als Herausforderung für das Management stellt sich hierbei dar, eine Balance zwischen dem Einsatz von Technologien und Personal zu finden, die eine optimale Bedarfsdeckung auf einem hohen Qualitätsniveau gewährleistet.

Die in diesem Gliederungspunkt vorgenommene Erläuterung der Charakteristika von Dienstleistungen ist die Voraussetzung für die Beschreibung von Dienstleistungspro- zessen. Deren spezifische Gestaltung wird von den verdeutlichten Merkmalen und den resultierenden Anforderungen bestimmt. Im nächsten Abschnitt wird auf dieser Basis der Dienstleistungsprozess genauer betrachtet.

2.2.3 Der Dienstleistungsprozess

Um das Prozessmanagement von Dienstleistungen analysieren zu können, ist es notwendig, zunächst den Dienstleistungsprozess detailliert vorzustellen. Die in 2.2.1 unabhängig voneinander vorgestellten Definitionen einer Dienstleistung als Potenzial, Prozess oder Ergebnis werden nun miteinander in Relation gebracht und in Abbildung 7 als Dienstleistungsprozess der integrativen Leistungserstellung präsentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Dienstleistungsprozess als integrative Leistungserstellung⁷⁴

Das Leistungspotenzial steht am Anfang des Dienstleistungsprozesses und bezeichnet die Bereitschaft des Anbieters zur Leistungserbringung. Diese Bereitschaft zeigt sich in der vorzeitigen zeitlichen und sachlichen Kombination von internen Produktionsfakto- ren.⁷⁵ Wie in Abbildung 7 zu erkennen ist, werden die internen Produktionsfaktoren in Potenzial- und Verbrauchsfaktoren unterschieden.⁷⁶ Potenzialfaktoren wie Maschinen, Grundstücke und Personen wirken bei der Dienstleistungserstellung mit, gehen aber nicht direkt in die Dienstleistung ein. Verbrauchsfaktoren werden für den Leistungsers- tellungsprozess verwendet und wandeln innerhalb diesem ihre Eigenschaften. Roh-, Werk- und Schmierstoffe sind typische Beispiele für Verbrauchsfaktoren. Die Aktivierung des Leistungspotenzials durch die Verknüpfung der internen mit den externen Faktoren beschreibt den Leistungserstellungsprozess. Entscheidende Voraussetzung für die Aktivierung ist die Integration der externen Faktoren durch den Nachfrager. Das Er gebnis des Leistungserstellungsprozesses stellen Leistungsbündel aus miteinander verbundenen internen und externen Faktoren dar.⁷⁷

Mit Bezug auf Gliederungspunkt 2.1.1 ist festzuhalten, dass Dienstleistungsprozesse nur dann als Geschäftsprozesse anzusehen sind, wenn sie einerseits einen Wert für den Kunden schaffen und andererseits bedeutend für den Unternehmenserfolg sind. Die erstgenannte Bedingung ist erfüllt, wenn der Kunde bereit ist, für die Dienstleistung zu bezahlen. Die zweite Voraussetzung muss unternehmensindividuell betrachtet wer- den. Sicher ist für diese allerdings, dass unterstützende Dienstleistungsprozesse, die vorwiegend interne Produktionsfaktoren beeinflussen, nicht als Geschäftsprozesse ge- sehen werden können.⁷⁸

Die Gestaltung des Prozessmanagements innerhalb eines Dienstleistungsunterneh- mens ist von der Ausprägung des Dienstleistungsprozesses abhängig. Dieser kann ei- nen eher integrativen oder autonomen Charakter aufweisen. Je stärker die Beteiligung des Kunden an der Dienstleistungserstellung, desto höher ist der Integrativitätsgrad. Dieser wirkt sich wiederum auf die Dispositionsfreiheit des Leistungsanbieters aus. Ein höherer Integrativitätsgrad verringert die Möglichkeit der autonomen Vorkombination und Einbringung der Produktionsfaktoren durch den Anbieter. Hochgradig integrative Dienstleistungsprozesse sind exemplarisch für stark differenzierte Kundenwünsche und -anforderungen. Die Mitwirkung des Kunden innerhalb des Leistungserstellungsprozes- ses ist in dieser Art von Prozessen gewünscht und sinnvoll. Bei fast deckungsgleichen Anforderungen der Nachfrager sind autonome Dienstleistungsprozesse angebracht, da diese nahezu standardisiert werden können.⁷⁹ Tabelle 2 gibt einen Überblick über die Ausprägung des Dienstleistungsprozesses in Abhängigkeit des Integrativitätsgrades.

Tabelle 2: Ausprägung von Dienstleistungsprozessen mit unterschiedlichem Integrativitätsgrad⁸⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bezugnehmend auf Tabelle 2 kann gesagt werden, dass der Kunde bei einem standar- disierten Dienstleistungsprozess nur anwesend ist und diesen eventuell anstößt. Bei- spiele dafür sind im B2C-Bereich Flüge oder Hotelübernachtungen und bei B2B War- tungsleistungen. Prozesse mit einem mittleren Integrativitätsgrad werden zwar vom An- bieter gesteuert und verantwortet, aber um ein zufriedenstellendes Ergebnis zu errei- chen, sind externe Faktoren des Kunden (z.B. Informationen, Objekte) einzubringen. Beispielhaft für einen solchen Prozess ist bei B2C der Friseurbesuch und bei B2B der Gütertransport zu nennen. Wenn die externen Faktoren das Leistungsergebnis bestim- men und unentbehrlich sind, handelt es sich um Dienstleistungsprozesse mit hohem Integrativitätsgrad. Im B2C-Sektor wäre das bspw. ein Hochzeitsservice und im B2B- Bereich die Unternehmensberatung.⁸¹

Durch die Integration des Kunden kommt es zu einer Annäherung zwischen diesem und dem Leistungserbringer in vertikaler (zeitlich) und horizontaler (inhaltlich) Richtung. Diese Annäherung kann in den einzelnen Phasen des Dienstleistungsprozesses mit Hilfe von Messgrößen (z.B. Prozessablaufzeiten, Termintreue) evaluiert werden. Die Ausprägung der Messgrößen kann durch adäquate Methoden (z.B. Erfassung und statistische Auswertung) ermittelt werden.⁸² Die Messgrößen können Aufschluss über den Reifegrad des Dienstleistungsprozesses, dessen Betrachtung zentraler Bestandteil dieser Arbeit ist, in der jeweiligen Phase geben.

Die Definitionen des Dienstleistungsbegriffes anhand der unterschiedlichen Dimensio- nen, die Beschreibung von dienstleistungsspezifischen Merkmalen und die Darstellung des Dienstleistungsprozesses legen den Grundstein für die weiterführende Betrachtung des Prozessmanagements von Dienstleistungen im nächsten Gliederungspunkt.

2.3 Prozessmanagement von Dienstleistungen

In diesem Gliederungspunkt wird eine Verbindung geschaffen zwischen dem in 2.1 er- klärten Prozessmanagement und den in 2.2 vermittelten Grundlagen des Dienstleis- tungsbegriffes. Für das Prozessmanagement von Dienstleistungen ist es wichtig, die dienstleistungsspezifischen Merkmale (siehe 2.2.2) und daraus resultierende Beson- derheiten mit einzubeziehen. Ein Ansatz, welcher eine ausführliche Charakterisierung des Prozessmanagements von Dienstleistungen ermöglicht, ist das Prozessmodell für Dienstleistungsunternehmen in Anlehnung an Körfgen 1999 (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Prozessmodell für Dienstleistungsunternehmen⁸³

Das Modell orientiert sich an den in 2.1.2 erläuterten Prozesstypen, wobei die erklärten Kernprozesse den operativen Prozessen und die Führungsprozesse den Planungs- und Steuerungsprozessen im Modell von Körfgen entsprechen. Das Management der Pla- nungs- und Steuerungsprozesse ist von strategischer Natur und beinhaltet die Schrit- te der Strategieentwicklung und der Erstellung sowie Kontrolle der operativen Planung.

Der „ Entwicklung der Strategie “ geht die strategische Unternehmensplanung voraus. Teilaufgaben der strategischen Unternehmensplanung sind:

- die Festlegung der Unternehmensmission,
- die Abgrenzung des Marktes und die Definition der strategischen Geschäftsfelder sowie
- die Bestimmung der strategischen Stoßrichtung und Allokation der Ressourcen über die strategischen Geschäftsfelder.⁸⁴

Nach der Entscheidung über diese elementaren Sachverhalte erhält man einen ersten Orientierungsrahmen für die Herausbildung einer Strategie. Ein Dienstleistungsunternehmen sollte sowohl eine Strategie zum kontinuierlichen Wachstum als auch eine individuelle Wettbewerbsstrategie verfolgen. Eine entscheidende Rolle bei der Strategieentwicklung spielt die Betrachtung der Wettbewerbsvorteile des Dienstleistungsunternehmens.⁸⁵ Ein Wettbewerbsvorteil ist dadurch gekennzeichnet, dass er für den Kunden wichtig ist, von diesem wahrgenommen wird und dauerhaft, d.h. von der Konkurrenz nicht imitierbar, ist.⁸⁶ Bei der Konzentration auf Wettbewerbsvorteile sind drei Strategievarianten zu unterscheiden (siehe Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Wettbewerbsstrategien⁸⁷

Die Differenzierungsstrategie bezeichnet die Einzigartigkeit des Dienstleistungsange- bots gegenüber den Wettbewerbern in einer Branche. Innerhalb der Kostenführerschaft werden Kostenvorteile durch Standardisierung oder Automatisierung erreicht. Im Dienstleistungsbereich ist diese Strategie aufgrund der oft hohen Individualität der Leis- tungen nicht sehr verbreitet. Die Standardisierung ist vornehmlich im Bereich der Quali- tät oder im Leistungsprogramm möglich wie bei Billighotels (z.B. Ibis). Die Konzentrati- on auf Schwerpunkte bezeichnet die Verknüpfung der beiden erklärten Strategien in Form einer Nischenstrategie, jedoch nur in Bezug auf ein konkretes Segment.⁸⁸ Die Entwicklung und Wahl einer Strategie in einem Dienstleistungsunternehmen legt den Grundstein für die Planung der operativen Prozesse, welche zur Erbringung der Ser- viceleistung ablaufen sollen. Die „ Erstellung der operativen Planung “ beinhaltet in erster Linie die Festlegung der Ablaufreihenfolge der Kern- und Unterstützungsprozesse zur optimalen Dienstleistungserstellung und Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Im Rah- men des Prozessmanagements gilt es, diese Planung zu überprüfen und in Bezug auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse (siehe 2.1.2) zu steuern.

Der in Abbildung 8 dargestellte Ablauf der operativen Prozesse ist aufgrund der Be- sonderheiten von Dienstleistungen gegenüber Sachgütern sinnvoll. Innerhalb des Pro- zesses „ Leistungen/Verfahren entwickeln und Leistungspotenzial bereitstellen “ ist für die Abstimmung der internen Produktionsfaktoren mit der Nachfragestruktur eine marktnahe Ausrichtung erforderlich. Ausführliche Marktinformationen sind notwendig, um die Bereitstellung des Leistungspotenzials zeitlich, räumlich und mengenmäßig zu optimieren. Dies ist wiederum bedeutend, da durch die Integration des externen Faktors bei der Dienstleistungserbringung ein mehrstufiger Produktionsprozess (Vor- und End- kombination) stattfindet. Die Einbeziehung des Kunden oder seines Verfügungsobjektes wurde schon durch die Unterscheidung zwischen autonomen und integrativen Dienst- leistungsprozessen in 2.2.3 verdeutlicht und wird nun bei der dienstleistungsspezifi- schen Gestaltung des Prozessmanagements wieder aufgegriffen. Dieses sollte bei der Entwicklung von Leistungen und der Bereitstellung von Leistungspotenzialen den Ein- satz geeigneter Instrumente beinhalten, die es ermöglichen, problemangepasst Kapazi- täten zu verändern und die Nachfrage zu steuern.⁸⁹ „ Leistungsversprechen vertreiben und Leistung vereinbaren “ bezeichnet den Vertriebsprozess des Versprechens, eine Leistung zu erbringen. Im Gegensatz zu Sachgütern wird keine konkrete Leistung, son- dern nur ein Leistungsversprechen veräußert. Der Vertriebsprozess sollte so gestaltet werden, dass er die individuellen Anforderungen des Kunden identifiziert und die zu erbringende Leistung mit dem Kunden vereinbart. Dies erweist sich als schwierige Auf- gabe des Prozessmanagements, da die Integration des externen Faktors vom Dienst- leistungsunternehmen nicht kontrolliert werden kann, aber trotzdem das Leistungser- gebnis beeinflusst.⁹⁰ Unter Berücksichtigung der Mehrstufigkeit des Leistungserstel- lungsprozesses schließt sich die Endkombination in logischer Reihenfolge im Prozess „ Leistung erstellen “ an. Speziell in diesem Prozess spielt die Integration des externen Faktors eine große Rolle. Wie in 2.2.3 erläutert wurde, ist dieser Prozess durch die syn- chrone Produktion und Inanspruchnahme der Dienstleistung gekennzeichnet. Das Pro- zessmanagement sollte die Rückkopplungen zwischen dem Vertriebs- und Leistungs- erstellungsprozess berücksichtigen. Dieses Feedback ist notwendig, um zu erfahren, ob die bestehenden Leistungspotenziale zur Befriedigung der Individualisierungswünsche des Kunden ausreichen oder ob zusätzliche Potenziale bereitgestellt werden müssen.⁹¹ Der darauf folgende Prozess „ Serviceleistung erbringen “ wird ebenfalls durch die integ- rative Dienstleistungserbringung beeinflusst, da dafür die Dezentralisierung des Leis- tungserstellungsprozesses in unmittelbare Kundennähe nötig ist. Das Prozessmana- gement hat die Funktion, die enge Verzahnung des Vertriebs-, Erstellungs- und Ser- viceleistungsprozess zu berücksichtigen und diese so zu gestalten, dass sie multipli- zierbar sind, um dezentral vollzogen werden zu können. Gleichzeitig sollten die multipli- zierbaren, dezentralisierten Prozesse das geforderte Qualitätsniveau beibehalten, wel- ches durch Überwachungs- und Verbesserungsmaßnahmen innerhalb des Prozessma- nagements gesichert werden kann.⁹² Die Erhaltung des Qualitätslevels kann aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen und der damit verbundenen Lagerhaltungs- und Speicherprobleme gefährdet werden.⁹³

Um von Beginn an eine hohe Qualität der Dienstleistung gewährleisten zu können, führt Körfgen den Prozess „ Qualität sicherstellen “ als Unterstützungsprozess an. Zwar sind die operativen Prozesse für die Qualitätserzeugung verantwortlich, aber kann durch diesen Unterstützungsprozess ein entsprechendes Qualitätssicherungs-Know-How her- ausgebildet und genutzt werden. „ Qualität sicherstellen “ unterstützt ebenfalls den Auf- bau und die Einführung eines Qualitätsmanagements, das noch nicht über ausreichen- de Erfahrungs- und Vertrauenswerte verfügt, die speziell bei immateriellen Gütern un- abdingbar sind.⁹⁴ Da neben der Qualität die Ressourcen Personal und Information wesentliche Erfolgsfaktoren für Dienstleistungsunternehmen sind, werden diese in den Unterstützungsprozessen „ Personal beschaffen und entwickeln “ und „ Informationsver sorgung sicherstellen “ berücksichtigt. Das Prozessmanagement sollte in Betracht ziehen, dass den drei genannten Unterstützungsprozessen aufgrund der Dienstleistungsspezifika eine höhere Bedeutung zukommt als der „ Sachmittelbeschaffung “ und der Sicherstellung von „ Finanz-Rentabilität und -Liquidität “ .⁹⁵

Die Beschreibung des Prozessmanagements von Dienstleistungen mit Einbeziehung der vorher dargestellten Grundlagen des Prozessmanagements und von Dienstleistun- gen bildet das Fundament für das Verständnis der Thematik und den Abschluss des zweiten Kapitels. Das dargestellte Prozessmodell soll einen Überblick über die Ablauf- reihenfolge der Prozesse innerhalb des Dienstleistungsmanagements geben, durch dessen Einbeziehung einige Anforderungen an ein Reifegradmodell für das Prozess- management von Dienstleistungen im vierten Kapitel herausgebildet werden können. Um ein eigenständiges Modell entwickeln zu können, ist es notwendig, im nächsten Ka- pitel zunächst die Grundlagen von Reifegradmodellen im Prozessmanagement zu er- läutern.

3. Reifegradmodelle im Prozessmanagement

In diesem Kapitel werden zunächst die Begriffsdefinition, die Ziele und die daraus folgenden Aufgaben von Reifegradmodellen mit Bezug zum Prozessmanagement verdeutlicht. Im Anschluss folgt die Beschreibung des Entwicklungsprozesses für ein Reifegradmodell. Abschließend beinhaltet Punkt 3.2 die Darstellung verschiedener bestehender Reifegradmodelle im Prozessmanagement.

3.1 Reifegradmodell

Um einen grundlegenden Orientierungsrahmen zu schaffen, werden zunächst die essentiellen Grundlagen im Hinblick auf Reifegradmodelle erläutert.

3.1.1 Begriffsdefinition, Ziele und Aufgaben

Die Definition eines Reifegradmodells verlangt vorab die Verdeutlichung des Ver- ständnisses für einen Reifegrad. Der Reifegrad definiert sich aus festgelegten Merkma- len eines zu untersuchenden Sachverhaltes und der zur Erreichung des Reifegrades notwendigen Merkmalsausprägungen.⁹⁶ „Ein Reifegradmodell umfasst eine Folge von Reifegraden für eine Klasse von Objekten und beschreibt dadurch einen antizipierten, gewünschten oder typischen Entwicklungspfad dieser Objekte in aufeinander folgen- den, diskreten Rangstufen, beginnend in einem Anfangsstadium bis hin zur vollkomme- nen Reife.“⁹⁷ Die analysierte Klasse von Objekten kann z.B. Unternehmensfunktionen, Organisationen, Prozesse oder Personen betreffen.⁹⁸ Reifegradmodelle betrachten prognostizierbare Muster in den Objektklassen, welche als evolutionäre Schritte oder Level die voneinander abgegrenzten Reifegrade repräsentieren.⁹⁹ Im Hinblick auf das Prozessmanagement unterscheiden Reifegradmodelle verschiedene Stufen der Pro- zessreife. Der Grad der Prozessreife kann mit Hilfe definierter Bewertungskriterien be- urteilt werden.¹⁰⁰

Prozessorientiert betrachtet verfolgen Reifegradmodelle das Ziel, einheitliche und über- prüfbare Feststellungen zu Status und Qualität der Prozessdurchführung zu erhalten.¹⁰¹ In diesem Zusammenhang werden eine objektive Bewertung des Ist-Zustandes der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und eine davon ausgehende systematische Leis- tungssteigerung angestrebt.¹⁰²

Um diese Zielsetzungen zu erreichen, ist es die Aufgabe von Reifegradmodellen, die Ist-Situation der Prozesse mit Hilfe von Assessment-Methoden wie Fragebögen, Check- listen oder Beobachtungen zu ermitteln. Ausgehend von dieser Zustandsaufnahme bie- ten Reifegradmodelle die Möglichkeit, durch den Vergleich mit Best-Practice-Beispielen Verbesserungsvorschläge und Handlungsempfehlungen abzuleiten.¹⁰³ Reifegradmodel- le sollten in diesem Zusammenhang die Bündelung und Bereitstellung dieser Verbesse- rungsmaßnahmen gewährleisten. Dadurch können Unternehmen Erfahrungswerte nut- zen und von diesen profitieren.¹⁰⁴ Zur Bewertung des Reifegrades sollten alle wichtigen Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren des Geschäftsprozessmanagements (siehe 2.1.3) herangezogen werden.¹⁰⁵

Die Erläuterung der Definition, Ziele und Aufgaben von Reifegradmodellen ist sowohl für das Verständnis des Entwicklungsprozesses von Reifegradmodellen, welcher im folgenden Gliederungspunkt erklärt wird, als auch für die Beschreibung bestehender Reifegradmodelle im Prozessmanagement in 3.2 von Bedeutung.

3.1.2 Prozess zur Entwicklung von Reifegradmodellen

In den vergangenen Jahren wurde eine Vielzahl von Reifegradmodellen in Wissen- schaft und Praxis entwickelt mit der Erwartung an Unternehmen, dass diese die vorge- schlagenen Modelle zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit und zur Erreichung von Verbesserungen nutzen.¹⁰⁶ Die Schaffung ständig neuer Reifegradmodelle ist meist mit dem Nachteil der unzureichenden Dokumentation behaftet. Da ein Modell aber vom Modellierer, dem Modellnutzer, dem Original (=Klasse von Objekten), der Zeit und der Modellierungssprache abhängig ist, müssen diese Voraussetzungen parallel zur Ent- wicklung mit beschrieben werden.¹⁰⁷ Wenn sich die Entwicklung eines neuen Modells auf bereits existierende Reifegradmodelle stützt, ist dies in der Dokumentation zu ver- merken.¹⁰⁸ Folglich bedarf es einem dokumentierten Entwicklungsprozess, um ein Rei- fegradmodell wissenschaftlich fundiert erschaffen zu können.¹⁰⁹ Ein solcher Entwicklungsprozess mit generischem Charakter wurde von de Bruin et al. (2005) beschrieben und ist in Abbildung 10 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Phasen der Reifegradmodellentwicklung¹¹⁰

Der Prozess wird nun genauer erläutert, da er im Kapitel 4 unter Berücksichtigung der herausgearbeiteten Anforderungen verwendet wird, um ein eigenes Reifegradmodell für das Prozessmanagement von Dienstleistungen zu entwickeln. Er besteht aus den sechs Phasen Anwendungsbereich (Scope), Design, Beschreibung (Populate), Test, Anwendung (Deploy) und Pflege (Maintain), welche in ihrer Reihenfolge voneinander abhängen.¹¹¹

Die Scope-Phase legt den Anwendungsbereich für das zu entwickelnde Reifegrad- modell fest und hat somit Einfluss auf die anschließenden Schritte. Es wird entschieden, wer an der Entwicklung des Modells mitwirkt und ob dieses einen domänenspezifischen (z.B. Capability Maturity Model) oder -neutralen Charakter (z.B. Total Quality Manage- ment) aufweisen soll. An der Entwicklung können bspw. Wissenschaftler, Praktiker (domainspezifisch) oder staatliche Akteure und Kombinationen aus den genannten (domainneutral) beteiligt sein. Die Domainspezifität bzw. -neutralität beschreibt den Fo- kus des Reifegradmodells, welcher dieses von anderen Modellen abgrenzt.¹¹²

In der Design-Phase wird die Struktur des Reifegradmodells als Grundlage für dessen weitere Verwendung festgelegt. Zunächst ist die Zielgruppe des Reifegradmodells zu bestimmen. Hierbei kann zwischen organisationsinternen (z.B. Unternehmensführung) oder -externen Personen (z.B. Geschäftspartner) differenziert werden. Im Hinblick auf die Strukturentscheidung muss versucht werden, eine ausgewogene Gestaltung zwi- schen der komplexen Realität und der Klarheit eines Modells zu gewährleisten. In be- reits existierenden Modellen findet vor allem eine aufeinander aufbauende Modellstruk- tur (Stufe 1=geringe Reife bis Stufe 5=hohe Reife) Anwendung. In diesem Zusammen- hang wird zusätzlich entschieden, ob eine ein- oder mehrdimensionale Reifegradbe- trachtung stattfindet. Eine mehrdimensionale Beurteilung des Reifegrades ist durch die Abhängigkeit von den Adressaten gekennzeichnet. Ebenfalls die Entscheidung über die Struktur betreffend, ist zu bestimmen, wie das Modell angewendet wird. Möglichkeiten hierfür sind die Selbstbeurteilung und die Bewertung der Reife durch Unterstützung von Dritten oder durch zertifizierte Auditoren. Des Weiteren sind die Treiber des Reifegrad- modelleinsatzes zu identifizieren. Diese können von intern, extern oder aus beiden Be- trachtungsweisen heraus motiviert sein. Die Modellstruktur beinhaltet außerdem die Deklaration der Personenkreise (Management, Mitarbeiter oder Geschäftspartner), wel- che zur Ermittlung des Reifegrades befragt werden. Die letzte strukturbedingte Ent- scheidung umfasst die Definition des Anwendungsbereiches, welcher entweder auf eine oder mehrere Entitäten in einer Region beschränkt werden kann oder auf mehrere Re- gionen auszuweiten ist.¹¹³

In der Phase der Beschreibung wird das in der Designphase aufgebaute Strukturge- füge mit organisationsspezifischen Inhalten ausgestattet. Es erfolgt eine Identifizierung der den Reifegrad beeinflussenden Merkmale und eine Festlegung der Möglichkeiten zur Messung ihrer Ausprägungen. Die bestimmten Eigenschaften sind u.U. auf unter- schiedlichen Detailebenen und mehrdimensional zu betrachten. Es sollte angestrebt werden, Wiederholungen und Überschneidungen zu vermeiden, aber ein vollständiges Bild der organisationalen Dimensionen zu repräsentieren. Um den Bezug zur Zielset- zung dieser Arbeit herzustellen, ist es sinnvoll, die Handlungsfelder des Prozessmana- gements (siehe 2.1.3) als Reifegrad-beschreibende Charakteristika zu berücksichtigen. Ein Verfahren zur Messung und Beurteilung des Reifegrades ist eine ausführliche Lite- raturrecherche zu bereits vielfach in Wissenschaft und Praxis diskutierten Bereichen. Merkmalskategorien, zu denen bisher wenige Erfahrungswerte existieren, sind über explorative Methoden wie Fallstudien mit Unterstützung von Literaturanalysen zu be- werten. Außerdem ist ein Leitfaden der Reifegradermittlung in Form eines Fragebogens oder einer Checkliste zu konzipieren.¹¹⁴

In der Test-Phase werden die Struktur des entwickelten Reifegradmodells und seine Verfahren zur Beschreibung auf Validität, Reliabilität und Generalisierbarkeit überprüft. Grundsätzlich betrachten de Bruin et al. (2005) die drei genannten Maßstäbe als er- reicht, wenn das Reifegradmodell im Hinblick auf den festgelegten Anwendungsbereich vollständig und akkurat ist. Die strukturelle Validität muss sowohl für das äußere Er- scheinungsbild als auch für den Inhalt garantiert werden. Der erstgenannte Punkt wird durch die Wahl verschiedener sich ergänzender Beschreibungsmaßnahmen in der Po- pulate-Phase erreicht und kann zu diesem Zeitpunkt schon durch bspw. Gruppendis- kussionen oder Experteninterviews getestet werden. Die inhaltliche Validität kann durch eine vollständige Merkmalsuntersuchung gewährleistet werden. Neben der Validität der Struktur ist die der Instrumente sichergestellt, wenn diese nur die von Beginn beabsich- tigten Merkmale untersuchen. Die Reliabilität des Modells wird durch Korrektheit und Replizierbarkeit der aufgedeckten Ergebnisse zugesichert. Die Generalisierbarkeit ist schwer zu testen und wird daher erst in der folgenden Phase verifiziert.¹¹⁵

Zur Bewertung der Generalisierbarkeit wird das Reifegradmodell in der Anwendungs- Phase zur Nutzung verfügbar gemacht. Die Festlegung, wem es in welcher Art und Weise bereitgestellt wird, beschreibt die Möglichkeit zur Erhöhung der Akzeptanz und Verbesserung der Standardisierung des Models. Innerhalb der Anwendungsphase kommt es zunächst zum erstmaligen Einsatz im Unternehmen und die Modelldesigner sind die anfänglichen Adressaten. Um die Generalisierbarkeit zu bestätigen, muss das Modell zusätzlich von, an der Entwicklung und dem Test nicht beteiligten, Organisatio- nen oder Personen genutzt werden. Es gilt also, Bezug auf die Design-Phase zu neh- men und das Reifegradmodell auch in nicht festgelegten Entitäten einzusetzen. Für domainspezifische Modelle können diese bspw. ähnliche Firmen in unterschiedlichen Märkten sein. Domainneutrale Modelle können weitläufig z.B. in Zusammenschlüssen Anwendung finden. Wenn Organisationen vom Einsatz des entwickelten Reifegradmo- dells zukünftig profitieren und dieses in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden kann, sind die letzten Bedingungen für Standardisierung und weltweite Akzeptanz er- reicht.¹¹⁶

In der Phase der Pflege kommt es zur ständigen Aktualisierung und Weiterentwicklung des Reifegradmodells, um dessen Generalisierbarkeit und Nachvollziehbarkeit kontinu- ierlich zu verbessern. Ein Modell, das die Reife durch vorgeschriebene und zukunftsori- entierte Handlungen verbessern will, muss die Fähigkeit aufweisen, andauernde Eingrif- fe und somit eine anhaltende Pflege zu ermöglichen. Ohne diese regelmäßige Pflege ist die Anwendbarkeit und die Bedeutung des entworfenen Reifegradmodells nur von kur- zer Dauer geprägt.¹¹⁷

Die Beschreibung des Entwicklungspfades für ein Reifegradmodell ist die Basis für das Verständnis der Beschaffenheit und Charakteristika schon bestehender Reifegradmodelle im Prozessmanagement, welche den nächsten Gliederungspunkt ausfüllen.

3.2 Existierende Reifegradmodelle für das Prozessmanagement

In diesem Abschnitt werden die existierenden Reifegradmodelle im Prozessmanagement in Form einer tabellarischen Übersicht dargestellt. Es wird aufgezeigt, welche Handlungsfelder des Geschäftsprozessmanagements (siehe 2.1.3) durch das jeweilige Modell abgedeckt werden und somit seine Deklarierung als Reifegradmodell für das Prozessmanagement begründet. Eine weiterführende Bewertung dieser Modelle erfolgt bei deren Prüfung auf die Erfüllung dienstleistungs- und prozessmanagementspezifischer Anforderungen in Punkt 4.2.

[...]

---

¹ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 2.

² Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 62.

³ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 62.

⁴ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 62.

⁵ Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 63.

⁶ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 63.

⁷ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 64-65.

⁸ Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 91; Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 81-84.

⁹ Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 81-82.

¹⁰ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 33.

¹¹ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 33.

¹² Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 64.

¹³ Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 6.

¹⁴ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 6-7.

¹⁵ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 45-56.

¹⁶ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 45.

¹⁷ Vgl. Lenz, G. (2002), S. 588-589.

¹⁸ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 45-46.

¹⁹ Vgl. Becker, J. et al. (2009a), S. 249.

²⁰ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 49-51.

²¹ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 51; Vgl. Kugeler, M. / Vieting, M. (2003), S. 222.

²² Vgl. Kugeler, M. / Vieting, M. (2003), S. 222-223.

²³ Vgl. Kugeler, M. / Vieting, M. (2003), S. 240-241.

²⁴ Vgl. Picot, A. et al. (2005), S. 293.

²⁵ Vgl. Picot, A. et al. (2005), S. 295.

²⁶ Vgl. Nonnenmacher, D. (2007), S. 51 zitiert nach Davenport, T. / Nohira, N. (1995), S. 89.

²⁷ Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 473.

²⁸ Vgl. Kamprath, N. (2011), S. 93.

²⁹ Vgl. Tat Sze, C. / Müller, M. (2009), S. 21.

³⁰ Vgl. Becker, J. et al. (2009a), S. 249.

³¹ Vgl. Rosemann, M. / vom Brocke, J. (2010), S. 112.

³² Vgl. vom Brocke, J. / Sonnenberg, C. (2011), S. 56.

³³ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 11.

³⁴ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 13.

³⁵ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 13 zitiert nach Meyer, A. (1991), S. 197.

³⁶ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 13-14.

³⁷ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 14.

³⁸ Berekoven (1974), S. 29.

³⁹ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 14.

⁴⁰ Vgl. Büttgen, M. (2001), S. 145.

⁴¹ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 16.

⁴² Vgl. Fließ, S. (2006), S. 32 zitiert nach Engelhardt, W.H. et al. (1993), S.401.

⁴³ Vgl. Fließ, S. (2006), S. 32-33.

⁴⁴ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 14.

⁴⁵ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 14-17.

⁴⁶ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 15-17.

⁴⁷ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 21.

⁴⁸ Vgl. Stauss, B. (1994), S. 219.

⁴⁹ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 21-34.

⁵⁰ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 22.

⁵¹ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 23-24.

⁵² Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 181-183.

⁵³ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 24-26; Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 181-183.

⁵⁴ Vgl. Hill, T.P. (1977), S. 336; Vgl. Parasuraman, A. / Varadarajan, P.R. (1988), S. 60-62.

⁵⁵ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 26-27; 36.

⁵⁶ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 27; Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 183.

⁵⁷ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 27 zitiert nach Meyer, A. (1991), S. 199.

⁵⁸ Vgl. Lehmann, A. (1995), S. 32.

⁵⁹ Grün, O. / Brunner, J.-C. (2003), S. 87.

⁶⁰ Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 182.

⁶¹ Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 181-183.

⁶² Vgl. Maleri, R. (1997), S. 62.

⁶³ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 26-29.

⁶⁴ Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 183.

⁶⁵ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 31.

⁶⁶ Vgl. Melzer-Ridinger, R. / Neumann, A. (2007), S. 183.

⁶⁷ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 32.

⁶⁸ Vgl. Sasser, W.E. (1976), S. 133.

⁶⁹ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 32.

⁷⁰ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 38 zitiert nach Staffelbach, B. (1988), S. 279.

⁷¹ Vgl. Maleri, R. (1997), S. 172.

⁷² Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 32-33 zitiert nach Staffelbach, B. (1988), S. 278; Vgl. Berry, L.L. (1999), S. 15.

⁷³ Vgl. Schreiner, P. (2005), S. 33.

⁷⁴ Vgl. Fließ, S. (2006), S 33 zitiert nach Kleinaltenkamp, M. (1997), S. 351.

⁷⁵ Vgl. Corsten, H. (1997), S. 28.

⁷⁶ Vgl. Busse von Colbe, W. / Laßmann, G. (1991), S. 77.

⁷⁷ Vgl. Fließ, S. (2006), S. 33-34.

⁷⁸ Vgl. Fließ, S. (2006), S. 35-37.

⁷⁹ Vgl. Fließ, S. (2006), S. 37-39.

⁸⁰ Vgl. Fließ, S. (2006), S. 39.

⁸¹ Vgl. Fließ, S. (2006), S. 39.

⁸² Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2000), S. 28.

⁸³ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 141; 149.

⁸⁴ Vgl. Haller, S. (2010), S. 55.

⁸⁵ Vgl. Haller, S. (2010), S. 74.

⁸⁶ Vgl. Simon, H. (1988a), S. 4.

⁸⁷ Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 75.

⁸⁸ Vgl. Haller, S. (2010), S. 74-76.

⁸⁹ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 142-143.

⁹⁰ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 142; 144-145.

⁹¹ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 143; 145.

⁹² Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 143-144.

⁹³ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 141.

⁹⁴ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 147.

⁹⁵ Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 148.

⁹⁶ Vgl. Becker, J. et al. (2009a), S. 249.

⁹⁷ Becker, J. et al. (2009a), S. 249.

⁹⁸ Vgl. Klimko, G. (2001), S. 271.

⁹⁹ Vgl. Gottschalk, P. (2009), S. 77.

¹⁰⁰ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 317.

¹⁰¹ Vgl. Becker, J. et al. (2009a), S. 250.

¹⁰² Vgl. Dombrowski, U. / Brinkop, M. (2011), S. 400.

¹⁰³ Vgl. Becker, J. et al. (2009a), S. 250; Vgl. Kamprath, N. (2011), S. 97.

¹⁰⁴ Vgl. Kamprath, N. (2011), S. 94.

¹⁰⁵ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2010), S. 316.

¹⁰⁶ Vgl. Becker, J. et al. (2009b), S. 2.

¹⁰⁷ Vgl. Becker, J. et al. (2009b), S. 6-8.

¹⁰⁸ Vgl. Becker, J. et al. (2009b), S. 9.

¹⁰⁹ Vgl. Becker, J. et al. (2009b), S. 7.

¹¹⁰ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 3.

¹¹¹ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 3.

¹¹² Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 4.

¹¹³ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 4-6.

¹¹⁴ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 6-8.

¹¹⁵ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 9.

¹¹⁶ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 9-10.

¹¹⁷ Vgl. de Bruin, T. et al. (2005), S. 10.