Fixkostenmanagement in Kooperation mit der AGRANA Beteiligungs AG

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau
1.2 Ausgangssituation und Hintergrund

2 Unternehmensprofil - Agrana Beteiligungs AG
2.1 Geschäftsfelder
2.1.1 Zucker
2.1.2 Stärke
2.1.3 Frucht
2.2 Vision und Strategie
2.3 Differenzierung zu Mitbewerbern

3 Theorieteil - Fixkostenmanagement
3.1 Einleitung
3.2 Definition Fixkosten
3.3 Unterteilung Fixkosten
3.3.1 Absolute Fixkosten
3.3.2 Sprungfixe Kosten
3.3.2.1 Kostenremanenz
3.4 Fixkostenarten
3.4.1 Unterteilung nach Produkten
3.4.2 Unterteilung nach Zahlungswirksamkeit
3.4.3 Unterteilung nach zeitlicher Bindungsdauer
3.5 Fixkostenkontrollarten
3.5.1 Auslastungsanalyse
3.5.2 Kostenabweichungsanalyse
3.5.3 Zeitstrukturanalyse
3.6 Kostenoptimierung
3.6.1 Auslastungsfixkosten
3.6.2 Make or Buy
3.6.3 Outsourcing
3.6.4 Synergetische Ergänzungen
3.6.5 Strategische Allianzen

4 Kostenmanagement anhand der Agrana AG
4.1 Preisbildung
4.1.1 Verkaufspreis
4.1.2 Einkaufspreis
4.1.3 Beispiel zur Ergebnisrechnung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenDiagramm 2 Agrana Umsatzerlöse, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Agrana Beteiligungs-AG (2012, S. 52), (2011, S. 36)
4.2 Fixkostenmanagement der AGRANA AG
4.2.1 Anwendung des Fixkostenmanagements
4.2.2 Beispiel Rationalisierungsmaßnahme Werkschließung Hohenau

5 Exkurs: Kostenmanagement Zulieferer

6 Conclusio
6.1.1 Zusammenfassung
6.1.2 Fazit

Diagrammverzeichnis

Diagramm 1 Verkaufspreisentwicklung Zucker

Diagramm 2 Agrana Umsatzerlöse

Diagramm 3 Agrana Veränderungen Kennzahlen

Diagramm 4 Zulieferer Verhältnis Ausgaben und Ergebnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Agrana Ergebnisberechnung Zucker

Tabelle 2 Agrana Fixkosten

Tabelle 3 Zulieferer Daten

Tabelle 4 Zulieferer Ergebnisberechnung

1 Einleitung

„Dem Kostenmanagement kommt insbesondere in der Analyse und Gestaltung von Kosten eine besondere Bedeutung zu“ (Stoffer, 2009, S. 3). Denn durch aktives Kostenmanagement entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens kann Kunden- und Gewinnorientierung sowie Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden. So ist es für Unternehmen der heutigen Zeit unumgänglich ein effizientes Kostenmanagement durchzuführen.

Auch das Fixkostenmanagement als Bestandteil des Kostenmanagements gilt als wichtiges Standbein. Denn ein wesentlicher Teil der Herstellkosten in einem Unternehmen sind fix, somit kann eine Produktionsmengenreduzierung nicht mehr zu einer signifikanten Einsparung von variablen Kosten führen. Laut Schmalbach verhindert es die Zunahme von Fixkosten, flexibel am Markt produzieren bzw. agieren zu können und dies führt zu Ertragsrückgängen, die die Existenz des Unternehmens gefährden können (Monauni, 2011, S. 1). Deshalb ist es für Unternehmen unumgänglich geworden, die Fixkostenpositionen im Unternehmen zu überwachen und möglichst gering zu halten.

Wie diese Ergebnisse des Vortrages von Eugen Schmalbach schon damals aufzeigte, sind Fixkosten ein wesentlicher und essenzieller Bestandteil eines Unternehmens. Das unkontrollierte Ansteigen von Fixkosten erschwert Unternehmen wettbewerbsfähig und flexibel am Markt anzubieten bzw. zu sein. Das Fixkostenmanagement liefert somit einen erheblichen Beitrag um die Kostenposition in einem Unternehmen zu optimieren (TCW, 2012, S. o.S.).

Besonders für anlagenintensive Unternehmen, wie die Agrana AG, mit welcher sich die vorliegende Arbeit beschäftigt, ist es notwendig, Fixkostenmanagement zu betreiben, um Kosten zu optimieren. So meint auch Robl (2013), der Leiter der Controllingabteilung in der Agrana Tulln AG, dass „Fixkosten so hoch wie nötig und so gering wie möglich gehalten werden“.

1.1 Zielsetzung und Aufbau

Das Ziel dieser Arbeit ist es, mittels der erhaltenen Daten (Zahlenmaterial und Experteninterview) von der Agrana AG, einen Vergleich von Theorie und angewandter Praxis aufzustellen und Schlussfolgerungen zu ziehen. Der Schwerpunkt dieser praxisorientieren Projektarbeit der Lehrveranstaltung „Kostenmanagement“ liegt auf dem Thema des Fixkostenmanagements.

Auf Basis dessen ergibt sich folgende Forschungsfrage:

- Welche unternehmensspezifischen Besonderheiten weist das die Agrana AG im Rahmen des Fixkostenmanagements auf?

Um die vorliegende Forschungsfrage ausreichend beantworten zu können, müssen folgende Unterforschungsfragen abgehandelt werden:

- Welche allgemeinen Grundlagen sind in der Theorie des Fixkostenmanagements verankert?
- Wie das Kostenmanagement der Agrana AG allgemein aufgebaut?

Im Zuge dieser Arbeit wird die theoretische Seite des Fixkostenmanagements kurz erläutert. Fokus hierbei ist die Bedeutung von Fixkostenmanagement für Unternehmen und wie es effizient eingesetzt werden kann bzw. wird. Weiterführend wird Fixkostenmanagement in Bezug auf die Agrana AG bearbeitet und wie es speziell bei der Agrana AG angewandt wird. Abschließend werden in diesem Abschnitt die Querverbindungen von Theorie und Praxis geknüpft.

Daraufhin werden auf die Besonderheiten im Vergleich zur vorher erarbeiteten Theorie aufgestellt und bewertet. Weiters wird ein Fallbeispiel, angelehnt an den erhaltenen Zahlen und Daten der Agrana AG, erstellt. Dieses Fallbeispiel dient als Grundlage, um das Kostenmanagement der Agrana AG genauer erklären zu können und um dieses Thema handfest zu veranschaulichen.

Die erarbeiteten Fakten, Handlungsempfehlung und Zusammenhänge des Fixkostenmanagements werden im Schlusskapitel festgehalten. Dies nimmt einen fundamentalen Teil dieser Projektarbeit ein, da in diesem Abschnitt dezidiert auf die Verbindung von Fixkostenmanagement in Bezug auf die Praxis eingegangen werden und wie die Zusammenhänge von Theorie und Praxis geknüpft sind.

1.2 Ausgangssituation und Hintergrund

Im Zuge des Masterstudienganges „Management“ in der Lehrveranstaltung „Kostenmanagement“ ist ein Teil der Lehrveranstaltungsbeurteilung eine Projekt zu einem der durchgearbeiteten Kostenmanagement Themen zu verfassen. Die Vorgabe für dieses Projekt ist es ein Unternehmen zu finden, das in Kooperation einen Einblick in deren Kostenrechnung speziell angewandte Kostenmanagement Tools wie in diesem Projekt „Fixkostenmanagement“.

Wir sind als Projektgruppe an eine Vielzahl von Unternehmen (Mondi Business Paper Austria AG, Sparkassa AG, ZKW GmbH, Stora Enso AG, Agrana AG) herangetreten und haben den aktiven Kontakt mit Personen von Controlling Abteilungen aufgesucht. Schwierig war hierbei, dass Unternehmen bzw. Personen nicht berechtig sind genaue Daten, Zahlen und Fakten zu gewisse Kostenmanagement Themen zu liefern bzw. uns bereitzustellen.

Schlussendlich kamen wir mit der Agrana AG in Kontakt und stellte sich bereit mit uns für diese Projektarbeit zusammenzuarbeiten und Daten und Zahlen über deren Fixkostenmanagement bereitzustellen. Somit dient in dieser Projektarbeit die Agrana AG als Bearbeitungsgrundlage für das Kostenmanagement Thema „Fixkostenmanagement“.

2 Unternehmensprofil - Agrana Beteiligungs AG

Die Agrana Beteiligungs AG wurde im Jahr 1988 als Dachgesellschaft der österreichischen Stärke- und Zuckerindustrie gegründet und ist seit 1991 an der Wiener Börse notiert. Seit 2003 ist die Agrana auch im Segment der Fruchtherstellung aktiv um das rückläufige Zuckergeschäft zu kompensieren (Haller & Schedl, 2009, S. 23). Im Segment der Fruchtzubereitung ist Agrana Weltmarkführer und einer der bedeutendsten Produzenten von Fruchtkonzentraten in Europa (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 1).

Die Agrana agiert als weltweiter Veredler von agrarischen Rohstoffen zu hochwertigen Lebensmitteln und eine Vielzahl von Vorprodukten für die Nahrungsmittelindustrie sowie für Anwendungen im technischen Bereich in den Segmenten Frucht, Zucker und Stärke. Im Geschäftsjahr 2011/12 erwirtschafteten rund 8.000 Mitarbeiter an insgesamt 53 Produktionsstätten weltweit einen Konzernumsatz von 2,6 Mrd. € (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 2).

2.1 Geschäftsfelder

Im Jahr 2003 entschied sich das Unternehmen mit dem Fruchtsegment (Fruchtzubereitung und Fruchtsaftkonzentrate) das ein verwandter Bereich der existierenden des Stärke- und Zuckergeschäfts, ein weiteres und drittes Standbein aufzubauen. Innerhalb von nur zwei Jahren folgten die Zukäufe von Vallo Saft, Steirerobst, Wink und Atys. Der größte Mitbewerber im Bereich der Fruchtzubereitung in Europa ist das deutsche Unternehmen Zentis. Im Geschäftsjahr 2007/08 war das Zuckergeschäft rückläufig und die Umsätze gingen zurück. Das Segment Frucht entwickelte sich zum umsatzstärksten Geschäftsbereich der Agrana. Mit der Segmenterweiterung musste Agrana mit neuen Herausforderungen, speziell bei der Rohstoffbeschaffung, kämpfen (Haller & Schedl, 2009, S. 23-24).

Agrana ist in den drei Segmenten (Zucker, Stärke, Bioethanol, Frucht) ein lokaler Produzent und großer Lieferant für internationale Nahrungsmittelkonzerne. In allen drei Geschäftsbereichen ist Agrana bei Bioprodukten der größte Erzeuger in Europa (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 2).

2.1.1 Zucker

Im Segment Zucker werden die hergestellten Produkte über den Lebensmittelhandel an Endverbraucher vertrieben. Weiters wird für die weiterverarbeitende Industrie (alkoholfreie Getränke, Süßwaren, usw.) geliefert. Für Endkonsumenten bietet Agrana länderspezifische Marken für die breite Palette von Zucker und Zuckerspezialprodukte an (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 2). Seit 1987 ist die Dachmarke „Wiener Zucker“ in Österreich vertreten. Heute werden insgesamt 34 verschiedene Zuckersorten und Zuckerspezialprodukte angeboten. Dieses Markenkonzept ist auch in osteuropäischen Ländern (Slowakei, Tschechien, Ungarn, Rumänien, Bulgarien) erfolgreich (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 9).

2.1.2 Stärke

Agrana verarbeitet und veredelt im Segment Stärke primär Mais und Kartoffel zu verschiedenen Stärkeprodukten. Diese Produkte werden an die Nahrungs- und Genussmittelindustrie, als auch an die Non-Food-Industrie (z.B. Papier-, Textil-, Baustoff-, Kosmetikindustrie) geliefert. Die bei der Herstellung anfallenden Nebenprodukte werden als gentechnikfreies Futtermittel angeboten. Des Weitern ist der Bereich Bioethanol auch Teil des Geschäftsbereich Stärke. Agrana hat sich in den letzten Jahren zu einem führenden Stärkeproduzenten in der EU im Bio- und Non-GMO-Bereich etabliert (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 3).

2.1.3 Frucht

Das umsatzstärkste Segment Frucht verdankt Agrana ihre heutige Rolle als weltweit präsentes Unternehmen. Der Geschäftsbereich Frucht ist ein essentielles Element um Expansion in internationale Zukunftsmärkte und um Unternehmenswachstum langfristig zu sichern (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 17). Dieser Geschäftsbereich beinhaltet für Kunden individuell produzierte und konzipierte Fruchtsaftkonzentrate und Fruchtzubereitungen. Agrana ist weltweit führender Hersteller von Fruchtzubereitungen für die Backwaren-, Molkerei und Eiscremeindustrie. Weiters werden Direktsäfte und Fruchtpürees für die hoch spezialisierte Fruchtsaftindustrie Großteils für Europa produziert (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 3).

2.2 Vision und Strategie

Die Vision der Agrana AG ist die Qualitäts- und Marktführerschaft bei Veredelung von landwirtschaftlichen Rohstoffen zu Stärke- und Zuckerprodukten sowie die Verarbeitung von Früchten. Das strategische Ziel ist es auf globaler und regionaler Ebene den Kunden beste Produktqualität, optimalen Service und innovative Ideen sowie Know-how in der Produktentwicklung anzubieten. Die Agrana AG verfolgt einen an die jeweils lokalen Marktgegebenheiten angepassten Wachstumskurs. Stabile und langfristige Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes ist für das Unternehmen ein essentieller Bestandteil für die nachhaltig ausgerichtete Strategie der Agrana AG (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 3).

2.3 Differenzierung zu Mitbewerbern

Für die Agrana AG ist hohe Qualität und der Service für Kunden und Endkunden ein wichtiges Alleinstellungs- und Unterscheidungsmerkmal. Durch Kreativität, Flexibilität und Engagement ist Agrana ständig auf der Suche nach neuen Märkten für ihre Produkte. Durch Innovationskraft, Forschung und Entwicklung sowie durch kundenorientierte speziell angepasste Produkteinführungen kann die Agrana AG Markttrends setzen (Agrana Beteiligungs-AG, 2012, S. 3).

3 Theorieteil - Fixkostenmanagement

3.1 Einleitung

Die Hauptaufgabe des Fixkostenmanagements ist, dass die Fixkosten eines Unternehmens als gestaltbares Kostenpotenzial behandelt werden. Ziel ist es die Reaktionsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens bei verändernden Umfeldbedingungen zu sichern und/oder zu erhöhen (Heiß, 2004, S. 21).

Das Analysieren von Fixkosten steht in der klassischen Kostenkontrolle nicht in jeder Hinsicht im Mittelpunkt der Betrachtung da Fixkosten als nur wenig beeinflussbar angesehen werden. Die Vernachlässigung der Kontrolle von Fixkosten ist keinesfalls zielführend, da ein großer Teil der Kosten fixen Charakter im Unternehmen haben. Fixe Kosten sind außerdem auch beeinflussbar, ihr fixer Charakter entspringt primär im kurzfristigen und operativen Zeithorizont der Kostenrechnung. „Fix“ soll nicht immer unweigerlich heißen, dass die Kosten „fest“ sind. Dem Kostenmanagement kommt hier die Aufgabe zu, über den Informationsrahmen der vorhandenen Kostenrechnung hinaus Vorgehensweisen und Verfahren zu entwickeln, die die Aufgabe haben Fixkostenabbaupotenziale wirkungsvoll zu identifizieren. Darüberhinaus ist es wichtig für Unternehmen, insbesonders für diese die einen hohen Fixkostenteil haben soll auch die Interesse für ein prophylaktisches Anwenden des Fixkostenmanagement bestehen. Das soll dabei helfen, dass Fixkosten frühzeitig identifiziert werden können um nicht in einen Unternehmenskrise zu rutschen (Stelling, 2005, S. 107).

Insgesamt kann festgehalten werden, dass Fixkostenmanagement Planung, Steuerung und Kontrolle von Fixkosten, auf deren Verursachung, Struktur und Flexibilität bezogen, umfasst. Hierbei geht es um die zielgerichtete Gestaltung von fixen Kosten im Unternehmen (Heiß, 2004, S. 21).

3.2 Definition Fixkosten

Fixe Kosten sind jeweils vom Beschäftigungsgrad eines Unternehmens unabhängig die zur Bereitstellung von Potentialfaktoren anfallen und vom Ausmaß der Nutzung der Potentialfaktoren nicht abhängig sind (Lechner, Egger, & Schauer, 2008, S. 425 & Bogensberger, Messner, Zihr, & Zihr, 2008, S. 411). Zu ihnen werden Kapitalkosten, zeitabhängige Abschreibungen, Zinsen auf Grundstücke, Gebäude und Maschinen gezählt. Des Weitern werden zu den fixen Kosten Personalkosten, wenn Arbeiter und Angestellte innerhalb gewissen Zeitabschnitten unkündbar sind und Mietkosten, die fixen Charakter haben, gezählt (Lechner, Egger, & Schauer, 2008, S. 425).

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