Nachhaltigkeitscontrolling am Beispiel von Mondi Business Paper


Seminararbeit, 2012

50 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangsituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Unternehmensbeschreibung
2.1 Geschichte
2.2 Leitbild der Mondi Group

3 Nachhaltigkeitscontrolling
3.1 Einführung
3.2 Nachhaltigkeit und Controlling
3.2.1 Nachhaltigkeitsherausforderungen an das Controlling
3.2.1.1 Spezifische Herausforderungen an das Controlling
3.2.2 Herausforderungen des Nachhaltigkeitscontrollings
3.3 Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings
3.3.1 Organisationelle Integration
3.3.2 Prinzip und Konzeption
3.3.3 Exkurs - 10 Kernelemente des nachhaltigen Controllings des ICV
3.4 Instrumente Methoden und Steuerungselemente
3.4.1 Entwicklung von Leitlinien
3.4.2 Benchmarking
3.4.3 Stakeholderdialog
3.4.4 Kennzahlen und KPI’s
3.4.5 Szenarienanalyse
3.4.6 ABC/XYZ Analyse
3.4.7 Früherkennung
3.4.8 Sustainability Performance Measurement
3.4.9 Sustainability Balanced Scorecard
3.4.10 Nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse
3.4.11 Global Reporting Initiative
3.4.11.1 Erstellung und Integration von Nachhaltigkeitsberichten
3.5 Gestaltung und Umsetzung in der Praxis

4 Nachhaltigkeitscontrolling anhand von Mondi Business Paper
4.1 Analyse des vorhandenen Nachhaltigkeitscontrolling
4.1.1 Angewandte Instrumente
4.1.1.1 SEAT
4.1.1.2 SMDS
4.1.1.3 GRI
4.1.1.4 KPIs
4.1.2 Kritische Reflektion des angewandten Nachhaltigkeitscontrollings
4.2 Empfohlenes Konzept zum Nachhaltigkeitscontrolling
4.2.1 Aufbauorganisation
4.2.2 Sustainable Balanced Scorecard
4.2.2.1 Ökonomische Perspektive
4.2.2.2 Kundenperspektive
4.2.2.3 Prozessperspektive
4.2.2.4 Potentialperspektive
4.2.2.5 Sozio-Perspektive
4.2.2.6 Öko-Perspektive

5 Conclusio
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Nachhaltigkeitsmaßnahmen des Mondi SDMS

Tabelle 2: Ökonomische Perspektive der Sustainable Balanced Scorecard

Tabelle 3: Kundenperspektive der Sustainable Balanced Scorecard

Tabelle 4: Prozessperspektive der Sustainable Balanced Scorecard

Tabelle 5: Potentialperspektive der Sustainable Balanced Scorecard

Tabelle 6: Sozio-Perspektive der Sustainable Balanced Scorecard

Tabelle 7: Öko-Perspektive der Sustainable Balanced Scorecard

1 Einleitung

1.1 Ausgangsituation

Das Thema Nachhaltigkeit erfährt seit geraumer Zeit erhöhte Aufmerksamkeit und ist mittlerweile auch in den Köpfen der Konsumenten ein wichtiges Thema, hat es sich doch in der heutigen Unternehmenswelt als Zukunftsherausforderung etabliert (Erfolgsmagazin, 2011). Es wird nur dann nachhaltig gewirtschaftet wenn alle Nachhaltigkeitsdimensionen gemeinsam eine langfristig stabile Performance erreichen. Um dies zu gewährleisten bedarf es einer stetigen Kontrolle und Verbesserung der gesetzten Nachhaltigkeitsziele und somit spielt auch das Controlling dieser Tätigkeiten eine tragende Rolle. Die Mondi Group als weltweit agierendes Papier- und Verpackungsunternehmen betrachtet Nachhaltigkeit als wesentlichen Bestandteil der Firmenphilosophie, welche das ökonomische, ökologische und soziale Engagement des Unternehmens prägt. Gemäß Mondi ist die Schaffung eines nachhaltigen Mehrwertes für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Lieferanten, Geschäftspartner und die Bevölkerung an allen Firmenstandorten ein Leitgrundsatz und somit spielt Nachhaltigkeitscontrolling eine wichtige Rolle in der Firmenstruktur.

Die Mondi Group ist des Weiteren ein Unternehmen, welches in seiner erst jungen Geschichte durch Internationalisierung im Sinne einer nachhaltigen, für das ganze Unternehmen bedeutenden Auslandstätigkeit (Krystek & Zur, 2002, S. 5f) gewachsen ist. Die umfassende Internationalisierung ist als eine Herausforderung für die Mondi Group zu sehen, da sich durch diesen Wandel einerseits Chancen, andererseits auch Risiken ergeben die speziell ins Nachhaltigkeitscontrolling eingreifen. (Berger R. , 2002, S. 21f). Durch globale Zukäufe gewachsen, ist Mondi nun ein weltweit agierendes Unternehmen, dass durch Internationalisierung seiner Geschäftstätigkeit in einem permanenten Wachstums- und Veränderungsprozess ist. Diese Internationalisierung erfordert eine langfristig angelegte Strategie, welche alle Unternehmensbereiche und Funktionen erfassen muss (Berger, 2002, S. 23). Die Mondi Group ist mit ihren Produkt- und länderspezifischen Differenzierungen ein Beispiel dafür, welchen Herausforderungen sich Unternehmen auf dem Weg zur internationalen Unternehmung in allen Firmenbereichen unterziehen müssen.

1.2 Zielsetzung

Auf Grund der zuvor angeführten Ausgangssituation, soll im Rahmen dieser Seminararbeit das Thema Nachhaltigkeitscontrolling und die Eingliederung in ein bestehendes Unternehmen beantwortet werden. Für uns ergeben sich dabei folgende Fragestellungen:

- Welchen Herausforderungen muss das Nachhaltigkeitscontrolling gewachsen sein
- Welche Organisationsschritte sind von Nöten um ein funktionierendes Nachhaltigkeitscontrolling in ein Unternehmen zu integrieren
- Welche Instrumente, Methoden und Steuerungselemente kommen im Bereich des Nachhaltigkeitscontrolling zum Einsatz
- In wieweit setzt die Mondi Group Nachhaltigkeitscontrolling bereits in ihrem Unternehmen um

Ziel dieser Arbeit ist es, zu analysieren, wie Nachhaltigkeitscontrolling in der Unternehmensstrategie der Mondi Group verankert werden kann bzw. bereits ist. Des Weiteren wird ergründet, wie diese Konzepte im unternehmerischen Handeln der Mondi Group Anwendung finden. Auf Grund der gesammelten theoretischen Informationen soll abschließend Kritik geäußert sowie Chancen beschrieben werden bezugnehmend auf die bereits vorhandenen Ansätze im Nachhaltigkeitscontrolling bei der Mondi Group.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Diese Seminararbeit wurde unter zu Hilfenahme von Quellen aus der Fachliteratur, wissenschaftlichen Journalen sowie Unternehmenspublikationen der Mondi Group erstellt. Da diese Arbeit eine Literaturarbeit ist, wurde beim Verfassen auf eine empirische Behandlung der Zielsetzung verzichtet. Es handelt sich um eine hermeneutische Arbeit, welche nach den Leitlinien des realtheoretischen Wissenschaftsverständnisses verfasst wurde und Erkenntnisse gemäß Rößl (2008, S. 73f) auf Basis von vorhandenem Wissen abgeleitet.

Dies erfolgte nach deduktiver Vorgangsweise, welche gemäß Atteslander (2003, S. 232) eine Ableitung von Hypothesen bereits bekannter Theorien ist. Die gewonnenen Erkenntnisse werden objektiv verarbeitet, zusammengefasst und detailliert nähergebracht. Das Hauptaugenmerk der Arbeit liegt in der Beantwortung der Forschungsfragen mittels deduktiver Ableitungen unter zur Hilfenahme vorhandener Literatur. Die gewonnenen Erkenntnisse werden objektiv verarbeitet, zusammengefasst und kritisch reflektiert.

1.4 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel enthält die Ausgangssituation, setzt sich mit der Zielsetzung der Arbeit auseinander und gibt Auskunft über die methodische Vorgehensweise sowie den Aufbau der Arbeit. Die weiterfolgende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel, welche die Aufgabenstellung Schritt für Schritt beantworten sollen.

Im zweiten Kapitel wird die Mondi Group kurz beschrieben. Hierbei sollen die Geschichte, die damit verbundenen Produktionsstandorte und Produkte sowie die Vertriebsmärkte näher gebracht werden. Der Leser soll hiermit einen Überblick über das behandelte Unternehmen gewinnen.

Das Kapitel drei befasst sich Allgemein mit Nachhaltigkeitscontrolling, der Einführung in ein Unternehmen sowie den Herausforderungen die sich im Nachhaltigkeitsbereich für das Controlling ergeben. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel sowohl organisatorische Elemente beleuchtet also auch gängige Instrumente und Methoden im Nachhaltigkeitscontrolling vorgestellt.

Kapitel vier nimmt das bereits vorhandene Nachhaltigkeitscontrolling von Mondi Business Paper unter die Lupe. Es werden kurz die angewandten Instrumente und Analysetools von Mondi Businesspaper aufgezeigt und diese von uns kritisch reflektiert. Darüber hinaus stellen wir eine selbst erstellte Sustainable balanced Scorecard vor, die basierend auf den Nachhaltigkeitszielen von Mondi Business Paper alle Nachhaltigkeitsbereiche des Unternehmens abdeckt.

Der Schlussteil der Arbeit setzt sich aus der kritischen Reflektion, der Zusammenfassung und dem Fazit zusammen.

2 Unternehmensbeschreibung

2.1 Geschichte

Als die ehemaligen Besitzer Anglo American plc 1967 in Südafrika die Merebank Mühle erbauten, wurden nach Mondi (2012s) die ersten Wurzeln des Unternehmens gepflanzt. Nach mehr als zwei Jahrzehnten Wachstum und Konsolidierung in Südafrika kam das Unternehmen Anfang der 90er Jahre nach Europa, um mittels Expansion zu wachsen.

Die Mondi Group kaufte Unternehmen in Ländern wie Österreich, Großbritannien, Frankreich, Russland, der Slowakei, Polen, Ungarn, Dänemark, den Niederlanden, Bulgarien und Italien, sowie in Mexiko. In dieser Zeit wurden viele große Unternehmen, teilweise sogar Marktführer in ihren Heimatländern, Teil der Mondi Group. Zu diesen Unternehmen zählen beispielsweise die österreichische Neusiedler AG und Frantschach AG, Cofinec in Polen und die russische Syktyvkar mill, die von zentraler Bedeutung für die zukünftigen Expansionspläne in Schwellenländern Asiens und Amerikas waren.

Als sich das Unternehmen Mitte 2007 von der Anglo American plc abspaltete, wurde die Firma ein unabhängiges dual-börsennotiertes Unternehmen. Das Unternehmen notiert an den Börsen in London und Johannesburg. Seit Jänner 2008 teilt sich die Firma statt der früheren Mondi Packaging und der Mondi Business Paper business units in die zwei Divisionen „Europa und International“ und „Südafrika“ auf (Mondi Group, 2012s).

Heute beschäftigt die Mondi Group laut eigenen Angaben (2012a) 26.400 Mitarbeiter in 101 Betriebsstätten und ist in 29 Ländern situiert. Das Unternehmen verwaltet insgesamt 2,4 Millionen Hektar Land. Neben den beiden Vorsitzenden David Williams und Cyril Ramaphosa fungiert David Hathorn als Chief Executive Officer des Unternehmens (Mondi Group, 2012a).

2.2 Leitbild der Mondi Group

Das Leitbild der Mondi Group setzt sich aus der Vision, der Mission und dem Code of Conduct zusammen und verdeutlicht darüber hinaus die Wichtigkeit eines funktionierenden Nachhaltigkeitscontrollings bei der Mondi Group

Vision

Die Vision von Mondi (2012o) ist einfach ausgestaltet. Das Unternehmen setzt auf eine langfristige Wertgenerierung für seine Stakeholder durch die Umwandlung erneuerbarer und natürlicher Ressourcen. Der Output des Unternehmens sind innovative Produktlösungen, welche die Kundenbedürfnisse erfüllen sollen. Hier wird auf eine verantwortungsbewusste, kostengünstige und nachhaltige Vorgehensweise geachtet.

Das Unternehmen hat sich verpflichtet, bestimmte Grundwerte zu achten. Diese Werte sind Sicherheit, unternehmerisches Verhalten sowie soziale, ökologische und ökonomische Aktivität, welche in weiterer Folge in die unternehmerische Entscheidungsfindung integriert werden sollen. Diese Vorgehensweise trägt aus Sicht des Unternehmens nicht zuletzt dazu bei, sich selbst als leistungstechnisch beste Papier- und Verpackungsunternehmensgruppe der Welt zu sehen.

Mission

Die Mondi Group (Mondi Group, 2012p) sieht sich in einer führenden Position in der Verpackungsindustrie, insbesondere in wachstumsstarken Schwellenländern. Mondi setzt auf eine günstige Produktion bei gleichzeitig hoher Qualität durch selektive Investitionen in moderne Anlagen. Zudem setzt das Unternehmen auf eine permanente Produktivitätsverbesserung vor allem durch stetiges Asset Management. In den vergangenen 10 Jahren hat Mondi Group mehr als 4,5 Milliarden Euro in die Modernisierung seiner Anlagen investiert. Außerdem achtet das Unternehmen auf einen geringen Energieverbrauch als auf zahlreiche Initiativen zur günstigen Rohstoffbeschaffung. Weiters wird die Schaffung eines optimalen geographischen Produkt-Markt-Mix angestrebt, welcher nachhaltig Profitabilität gewährleisten soll.

Code of Conduct

Laut eigenen Angaben (Mondi Group, 2012q) setzt das Unternehmen auf starke ethische Werte und Professionalität bei allen Tätigkeiten seiner Mitarbeiter. Einen wesentlichen Teil dazu trägt die Verpflichtung der Vorstände von Mondi Limited und Mondi plc bei, auf höchsten Standards der Corporate Governance und Best Practices zu achten. Außerdem stehen die Grundsätze der Transparenz, Integrität und der Verantwortlichkeit im Vordergrund.

Dementsprechend hält Mondi die Grundsätze im „South African King III Code of Corporate Governance Principles“ als auch im “UK Corporate Governance Code” ein. Diese Grundsätze wurden vom Financial Reporting Council ausgestellt.

Zudem adaptierte der Vorstand einen Umgangscode für den Handel mit Wertpapieren von Mondi Limited und Mondi plc. Dieser Code beruht auf Governance Best Practices als auch auf Regulierungen des Unternehmens. Dieser legt Beschränkungen über die Aktien der Direktoren, Führungskräfte und anderer wichtigen Mitarbeiter fest. Dies soll einem Missbrauch des Zugangs zu firmeninternen Informationen vorbeugen und gewährleisten, dass jene Informationen nicht bereits vor ihrer Veröffentlichung an die Öffentlichkeit gelangen.

3 Nachhaltigkeitscontrolling

3.1 Einführung

Eine Vielzahl von Unternehmen sind langfristig und auf unbestimmte Zeit angelegt, darum sollte der langfristige Fortbestand des Unternehmens gesichert werden. Dies kann nur möglich sein, wenn holistisch ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Aspekte auf strategischer und operativer Ebene miteinander korrelieren (Colsman B. , Nachhaltigkeitscontrolling, 2013, S. 9). Laut den Autoren Rönz und Ryba (2012, S. 87) sind die wesentlichen und essentiellen Bestandteile des Nachhaltigkeitscontrollings: Berichtserstattung zum Geschäftsjahresende gewählte Berichtsform, Kennzahlen, ausgewählte Instrumente und Konzepte sowie Managementreporting.

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ ist derzeit sehr aktuell und es zeichnet sich ein gewisser Trend ab, da sich Unternehmen zunehmend für Nachhaltigkeitsthemen engagieren und solche ins Unternehmen integrieren. In der Praxis wird Nachhaltigkeit als wesentliches Thema angesehen, sei es im Rahmen von werbewirksamen CSR Aktivitäten, Nachhaltigkeitsberichten oder einer Unternehmensstrategie, die nachhaltig ausgerichtet ist. Weiters erwarten Interessengruppen vermehrt, dass Unternehmen neben dem Streben nach Erfolg und Profit auch Verantwortung als ein Mitglied der Gesellschaft wahrnehmen. Eine Vielzahl an Aktivitäten und einzelne Aspekte werden in vereinzelten Initiativen abgebildet. Diese finden aber zumeist keine Berücksichtigung in der Unternehmensstrategie und deren Zielen (Colsman B. , Nachhaltigkeitscontrolling, 2013, S. o.S.), was das Nachhaltigkeitscontrolling schwierig macht.

Laut Gleich et al. (2012, S. 47) besteht bei diesen Aktivitäten jedoch ein Zielkonflikt in Bezug auf den finanziellen Erfolg von Unternehmen. Durch die komplexen Zusammenhänge kann nicht generell festgestellt werden, welche und ob nachhaltigkeitsrelevante Maßnahmen positive oder negative Auswirkungen haben. Daher ist es zwingend notwendig angepasste und geeignete Methoden für die Steuerung und Messung zu entwickeln.

3.2 Nachhaltigkeit und Controlling

Nach Bernhard Colsman (2013, S. 44) passen Controlling und Nachhaltigkeit nicht zusammen, weil Controlling ein zahlenorientiertes Analyse- und Steuerungsinstrument und Nachhaltigkeit ein weiches kommunikationsgetriebenes Instrument ist. Trotzdem muss die Orientierung und Umsetzung von Nachhaltigkeit gesteuert und gemessen werden. Da die wirtschaftliche Bedeutung von Nachhaltigkeitsthemen und die Notwendigkeit der Koordination verschiedener unternehmerischen Nachhaltigkeitsaktivitäten zunehmen, ist eine Unterstützung durch das Controlling zwingend erforderlich. Das strategieorientierte Nachhaltigkeitscontrolling soll die operative und strategische Ebene verbinden, damit Nachhaltigkeitsprojekte und -maßnahmen strukturiert gesteuert und unterstützt werden können (Gleich, Bartels, & Breisig, 2012, S. 60). Die Komplexität des Nachhaltigkeitsengagnement von Unternehmen stellt einen wichtigen Einflussfaktor für die Rolle des Controllings dar. Zum Beispiel ist bei einem durchgeführten CO2-Accounting die Komplexität geringer als bei umfassenderen ökonomischen und gesellschaftlichen Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen. Je höher der Stellenwert von Nachhaltigkeitsbelangen für das Unternehmen ist, umso essentieller ist die Einbeziehung des Controllings als Steuerungs- und Messinstrument (Colsman B. , Nachhaltigkeitscontrolling, 2013, S. 45).

3.2.1 Nachhaltigkeitsherausforderungen an das Controlling

Nachhaltigkeit und deren weitschichtige Aspekte liegen nicht im Fokus des traditionellen Verständnisses für Controlling. Da sich Nachhaltigkeitsthemen und -aufgaben einer einfachen quantitativen Messung entziehen sind die Definitionen in Unternehmen an vielen Stellen wage und unscharf. Die Ursachen-Wirkungszusammenhänge sind meist nicht klar bzw. nicht richtig definiert und in der Praxis nicht kurzfristig darstellbar. Schätzungsweise können unlösbare existierende Zielkonflikte nur langfristig aufgelöst, gesteuert und gemessen werden (Colsman B. , Nachhaltigkeitscontrolling, 2013, S. 46). Beim Nachhaltigkeitscontrolling werden integrative und nachhaltigkeitsrelevante Informationen mit klassischen Finanzkennzahlen des Unternehmens verknüpft und für Entscheidungsträger aufbereitet (Ries & Wehrum, 2011, S. 27).

Durch das Integrieren der Nachhaltigkeit werden die Perspektiven ausgebaut. Zusätzlich muss zu der ökonomischen Betrachtungsweise soziale und ökologische Perspektiven hinzugefügt werden. Daher weichen die Aufgaben und Ziele eines Nachhaltigkeitscontrollings, die in den folgenden Absätzen erläutert werden, nicht signifikant von einem „klassischen“ Controlling ab.

Das strategisches Controlling hat die Aufgabe steuerungsrelevanten Informationen und geeigneten Methoden mit Fokus auf den Unternehmenszielen bereitzustellen und die strategische Planung zu koordinieren (Colsman B. , 2010, S. 2). Langfristige Auswirkungen von Entscheidungen der Unternehmensführung müssen transparent bewertet und bei der Umsetzung unterstützt werden. (Rönz & Ryba, 2012, S. 90)

Währenddessen stellt das operatives Controlling sicher, dass unternehmensinterne Prozesse wirtschaftlich ablaufen, um die sukzessive Zielerreichung zu gewährleisten und diese messen bzw. operativ steuern zu können (Colsman B. , 2010, S. 2). Das operative Controlling soll mit einem geeigneten Berichtswesen und der Verwendung relevanter Kennzahlen für die Bereiche Ökologie, Soziales und Ökonomie transparent werden bzw. für das Management steuerbar werden (Rönz & Ryba, 2012, S. 90).

Laut Horváth erfordert die Messung und Steuerung strategischer Nachhaltigkeitszielen eine Weiterentwicklung des klassischen Controllings mit Fokus auf soziale und ökologische Aspekte der Unternehmenstätigkeiten. Um den Erfolgstreiber „Nachhaltigkeit“ im Unternehmen als Chance wahrzunehmen, ist die systematische Steuerung und Messung der nachhaltigen Performance Voraussetzung (Horváth P. , 2012, S. o.S.).

3.2.1.1 Spezifische Herausforderungen an das Controlling

Nachhaltigkeitscontrolling ist teilweise mit gleichen Herausforderungen verbunden, die schon im klassischen Controlling bekannt sind. Valide und belastbare Informationen Daten sind für ein qualifiziertes Controlling unabdingbar. Somit ergeben sich für die richtigen und steuerungsrelevanten Informationen folgende Fragestellungen (Colsman B. , Nachhaltigkeitscontrolling, 2013, S. 54):

- Welche Informationen bedarf es für die Steuerung?
- Wie können diese Daten ermittelt werden?
- Wie oft und wann werden diese Daten verlangt?
- Wie können diese vorhanden Daten zu steuerungsrelevanten Informationen aggregiert werden?
- Wie, wo und in welcher Form werden sie abgespeichert?

3.2.2 Herausforderungen des Nachhaltigkeitscontrollings

Das Nachhaltigkeitscontrolling umfasst ökologische, ökonomische und soziale Dimensionen und konzentriert sich auf die holistische Integration und gegenseitige Korrelation aller Dimensionen. Somit ergeben sich folgende Herausforderungen für Management und Unternehmensführung (Rönz & Ryba, 2012, S. 27):

- Ökologische Herausforderungen
Im Mittelpunkt steht die zunehmende Belastung von Ökosystemen durch unternehmerische Aktivitäten. Die Aufgabe ist die direkte und indirekte Reduktion von verursachten Umweltbelastungen von Unternehmen um resultierend die Öko-Effektivität zu steigern.
- Soziale Herausforderungen
Unternehmen müssen die soziale Wirkung auf Individuen, Gesellschaft und Stakeholder berücksichtigen. So kann die Sicherung der sozialen Legitimation des Unternehmens gesteigert und die gesellschaftliche Akzeptanz langfristig erhöht werden.
- Ökonomische Herausforderungen
Bei gewinnorientierten Unternehmen hat das Erreichen der gesetzten ökonomischen Ziele höhere Priorität. Die wesentliche Aufgabe besteht hier bei der Optimierung und Erreichung von sozialer und ökologischer Effizienz. Wobei bei einem gewinnorientierten Unternehmen die Steigerung der Wertschöpfung und Erhöhen der Rentabilität dem sozialen und ökologischen Belangen nicht nachgereiht sein sollen.

3.3 Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings

Laut Ries und Wehrum (2011, S. 26) müssen sich Unternehmen und Organisationen zur sozialen Verantwortung und schonenden Umgang mit Ressourcen bekennen. Ein Unternehmen das nachhaltigkeitsorientiert agiert, muss den langfristigen Wertzuwachs in den Vordergrund stellen, damit das Streben nach einer nachhaltigen Existenz gewährleistet wird. Somit muss der Blickwinkel des Nachhaltigkeitscontrollings zunehmend mehrdimensionaler gestaltet werden (Colsman B., 2013, S. 52).

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Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Nachhaltigkeitscontrolling am Beispiel von Mondi Business Paper
Hochschule
FH Krems
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
50
Katalognummer
V272038
ISBN (eBook)
9783656641773
ISBN (Buch)
9783656641766
Dateigröße
609 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeit, Controlling, Mondi AG, Nachhaltigkeitscontrolling
Arbeit zitieren
BA Philipp Schreyer (Autor:in), 2012, Nachhaltigkeitscontrolling am Beispiel von Mondi Business Paper, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/272038

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