Die Wirksamkeit von Business Excellence Modellen. EFQM, Balanced Scorecard und Six Sigma

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. EFQM-Modell fur Excellence
2.1. EFQM-Modell 2010
2.2. Grundkonzepte der Excellence
2.3. Bewertungskriterien
2.3.1. Befahigerkriterien
2.3.2. Ergebniskriterien
2.3.3. Wahrnehmungen und Leistungsindikatoren
2.3.4. Schlusselergebnisse
2.4. RADAR-Logik
2.5. EFQM Levels of Excellence
2.5.1. EFQM Excellence Award - Europaischer Qualitatspreis
2.5.2. Recognised for Excellence - Anerkennung fur Excellence
2.5.3. Committed to Excellence - Verpflichtung zu Excellence

3. Nachweis der Wirksamkeit
3.1. Aktueller Stand der Forschung
3.1.1. Total Quality Management und Unternehmenserfolg
3.1.2. Fallstudien
3.1.3. Empirische Untersuchungen
3.2. Experteninterviews
3.2.1. Auswahl der Experten
3.2.2. Gestaltung des Interviewleitfadens
3.2.3. Durchfuhrung der Experteninterviews
3.2.4. Ergebnisse der Experteninterviews
3.3. Fazit

4. Balanced Scorecard
4.1. Finanzperspektive
4.2. Kundenperspektive
4.3. Prozessperspektive
4.4. Mitarbeiterperspektive
4.5. Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.6. Erstellung der Balanced Scorecard

5. Nachweis der Wirksamkeit
5.1. Aktueller Stand der Forschung
5.1.1. Studien zur Wirksamkeit als Managementsystem
5.1.2. Studien zur Wirksamkeit auf den Unternehmenserfolg
5.2. Fazit

6. Six Sigma
6.1. Null-Fehler-Qualitat
6.2. Projektmanagement
6.2.1. Oberste Leitung
6.2.2. Sponsor
6.2.3. Champion
6.2.4. Master Black Belt
6.2.5. Black Belt
6.2.6. Green Belt
6.2.7. Yellow Belts und White Belts
6.3. Prozessmanagement
6.4. DMAIC-Zyklus
6.4.1. Define
6.4.2. Measure
6.4.3. Analyze
6.4.4. Improve
6.4.5. Control

7. Nachweis der Wirksamkeit
7.1. Aktueller Stand der Forschung
7.1.1. Six Sigma und traditionelles Qualitatsmanagement
7.1.2. Six Sigma und Lean Management
7.1.3. Six Sigma und Aktienkursentwicklung
7.1.4. Six Sigma und Unternehmensergebnis
7.2. Fazit

8. Zusammenfassung

9. Fazit und Ausblick

10. Anhang A: Interviewleitfaden

11. Anhang B: Experteninterviews zur Wirksamkeit des EFQM-Modells

12. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Grundkonzepte der Excellence

Abbildung 2: Das EFQM Excellence-Modell

Abbildung 3: Die RADAR-Logik

Abbildung 4: Entwicklung der Mitarbeiteranzahl bei Excellence Preistragern

Abbildung 5: Auswertung der Ergebnisse der Experteninterviews

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard

Abbildung 7: Ursache-Wirkungs-Beziehungen nach Wallenberg und Weber

Abbildung 8: Das Qualitatsziel Six Sigma

Abbildung 9: Zwei Dimensionen von Six Sigma

1. Einleitung

Was zeichnet exzellente Organisationen aus?

„Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, die die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen erfullen oder ubertreffen."

So bringt es die European Foundation for Quality Management auf den Punkt. Doch wie erreichen exzellente Organisationen dauerhaft herausragende Leistungen, wie erreichen sie Business Excellence? In wirtschaftlich unbestandigen Zeiten, in denen die Immobilienkrise von der Finanzkrise abgelost wird, die Finanz- krise von der Wirtschaftskrise und auf die Wirtschaftskrise die Eurokrise folgt, mussen sich Unternehmer diese Frage stellen, wenn sie nachhaltig am Markt be- stehen mochten. In solchen Tagen wiegt ein Zitat wie das von Winston Churchill schwer: „Es ist sinnlos zu sagen: Wir tun unser Bestes. Es muss dir gelingen, das zu tun, was erforderlich ist.“ Um langfristig wettbewerbsfahig bleiben zu konnen, gehen immer mehr Unternehmen dazu uber sich mit dem Thema Business Excellence in der Tiefe auseinanderzusetzen. Es gibt seit einiger Zeit eine Vielzahl an Qualitatsmanagementmethoden und Business Excellence Modellen und es sind in jungster Zeit neue dazu gekommen. Doch welches dieser Modelle halt was es verspricht?

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit drei bekannten Business Excellence Modellen, deren Ursprung und Entstehung auf die 70er, 80er und 90er Jahre zuruck geht und die in den letzten zehn bis 20 Jahren stark an Popularitat ge- wonnen haben. Doch wahrend die Modelle mittlerweile weltweit in Unternehmen eingesetzt werden, sind bisher noch sehr wenig Studien und empirische Unter- suchungen bezuglich ihrer tatsachlichen Wirksamkeit durchgefuhrt worden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen guten Uberblick uber den aktuellen Forschungs- stand zur Wirksamkeit der Modelle EFQM, Balanced Scorecard und Six Sigma zu geben.

Beginnend mit dem EFQM-Modell werden die einzelnen Modelle nacheinander zu- nachst in Bezug auf ihre Grundlagen und wesentlichen Bestandteile beschrieben. Darauf folgt jeweils ein Uberblick uber den aktuellen Stand der Forschungs- ergebnisse. Jedes Modell schlieRt mit einem Fazit. Im Rahmen der Nach- forschungen zum EFQM-Modell wurden zusatzlich Experteninterviews gefuhrt, deren Erkenntnisse in die Betrachtung und das Fazit zu diesem Modell mit ein- flieRen. AbschlieRend werden die grundlegenden Forschungsergebnisse in einer Zusammenfassung festgehalten. Die Arbeit endet mit einem Fazit und Ausblick auf einen weiterfuhrenden Forschungsansatz.

2. EFQM-Modell fur Excellence

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 von vier- zehn europaischen Unternehmen gegrundet.^[1] Sie ist eine gemeinnutzige Organisation, deren Mission es laut eigener Angabe ist, die „treibende Kraft fur nachhaltige Excellence in Europa zu sein".^[2] Grundgedanke dabei ist die Weiter- entwicklung, Standardisierung und Verbreitung des Total Quality Management- Gedankens in Unternehmen.^[3] Vor diesem Hintergrund entwickelte die Organisation das EFQM-Modell fur Excellence (EFQM-Modell) als „Grundstruktur zur Bewertung und Verbesserung von Organisationen"^[4] um Organisationen bei der Verbesserung ihrer Leistungen zu helfen.^[5] Mit Organisationen konnen damit sowohl Unter­nehmen, Teile von Unternehmen, Non-Profit-Einrichtungen, staatliche Ein- richtungen oder andere Organisationsformen gemeint sein. Ebenso kann das EFQM-Modell in einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzt werden.^[6] Das Modell basiert auf den drei Saulen Menschen, Prozesse, Ergebnisse und besteht aus folgenden ineinandergreifenden Komponenten:

- Grundkonzepte der Excellence
- Bewertungskriterien
- RADAR- Logik

Das ganzheitliche EFQM-Modell mit seinen drei Komponenten ist seit dem Jahr 2003 im Einsatz. Im Jahr 2009 fand, aufgrund des Feedbacks von Anwendern und neuer oder sich verstarkender Trends in der Wirtschaft, eine Uberarbeitung des

Modells statt.^[7] Die neue Version des Modells hat alle grundsatzlichen Elemente des ursprunglichen Modells beibehalten, da diese unter den Anwendern grundsatz- lich Zuspruch und Akzeptanz fanden. Ziel der Neuerungen im Modell war, es zu vereinfachen und praxistauglicher zu gestalten.^[8] Die grundlegende Struktur des Modells hat sich nicht verandert. Die Bewertungskriterien wurden beibehalten, ge- andert wurden die Bezeichnungen der Grundkonzepte und deren bildhafte Dar- stellung. Ebenso die Gewichtung der Bewertungskriterien, sowie ubergeordnete sprachliche Anpassungen bei den Kriterien, insbesondere den Teilkriterien.^[9] Daruber hinaus wurde die RADAR-Logik inhaltlich revidiert.^[10]

2.1. EFQM-Modell 2010

Neben dem Ziel, das Modell praxistauglicher zu gestalten, stand bei der Uber- arbeitung des Modells auch im Vordergrund die Grundkonzepte mit dem EFQM- Modell starker zusammenzufuhren. Infolgedessen wurden die Grundkonzepte uberarbeitet und als wesentliche Bestandteile in die Teilkriterien integriert.^[11]

Beim Vergleich der Grundkonzepte im neuen und alten Modell fallt auf, dass die neuen Bezeichnungen den Kerngedanken beibehalten, ihn im Vergleich zum Modell von 2003 jedoch greifbarer fur die Praxis beschreiben. So wird aus „Kundenorientierung" z.B. „ Nutzen fur Kunden schaffen" und aus „Fuhrung und Zielkonsequenz" wird „Mit Vision, Inspiration und Integritat fuhren".^[12] Eine voll- standige Darstellung der aktuellen Grundkonzepte findet sich in Kapitel 2.2. dieser Arbeit.

Insgesamt wurden im 2010er Modell der Kunde und die Wertschopfung in Bezug auf Produkt, Dienstleistung und Prozess starker in den Fokus geruckt. Schwer- punkt ist auch die dynamische Ausrichtung des Modells, bei der die Treiber des langfristigen Erfolgs mit Schlusselergebnissen belegt werden. Diese sollen dabei unterstutzen, zeitnah die richtigen Entscheidungen treffen zu konnen.^[13] Weitere Kernpunkte des Modells 2010 sind „die Forderung von Netzwerken mit den

Interessengruppen zur Steigerung von Innovation und Kreativitat sowie die Ge- staltung von Partnerschaften in der Wertschopfung"^[14].

Die Veranderungen in der Gewichtung der Bewertungskriterien im Modell verhalten sich kongruent zu den Anpassungen bei den Grundkonzepten. Im Gegensatz zum alten Modell werden in der Version von 2010 die sogenannten Befahigerkriterien (siehe Kapitel 2.3.1.) gleich gewichtet, damit Nutzer des Modells bei der Um- setzung im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes alle Aspekte der Unter- nehmenstatigkeit gleichermaRen berucksichtigen konnen.^[15] Auf Seite der Ergeb- niskriterien (siehe Kapitel 2.3.2.) wurde durch eine veranderte Gewichtung ins- besondere „die Bedeutung der gesellschaftsbezogenen Ergebnisse auf Kosten der kundenbezogenen Ergebnisse erhoht."^[16] Umbenennungen in den Hauptkriterien wurden nur bei Kriterium 5 (ehemals „Prozesse“, neu: „Prozesse, Produkte und Dienstleistungen") und Kriterium 2 (ehemals „Politik und Strategie", neu: „Strategie“) vorgenommen. Die detaillierte Beschreibung der Kriterien auf Ebene der dazugehorigen Unterkriterien wurde komplett neu formuliert, damit diese besser mit den veranderten Grundkonzepten korrelieren (siehe Kapitel 2.3.1.).^[17]

Die RADAR Logik, das Bewertungssystem im Rahmen des EFQM-Modells (siehe Kapitel 2.4.), wurde grundlegend revidiert. Die angepasste Logik soll eine stringentere Betrachtung der Ergebnisse eines Unternehmens in den Bereichen Relevanz, Integritat und Segmentierung ermoglichen.^[18]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird Bezug auf das seit 2010 gultige Excellence- Modell genommen.

2.2. Grundkonzepte der Excellence

Die Grundkonzepte der Excellence bilden die Grundlage fur das EFQM-Modell. Sie sind vergleichbar mit „Grundwerten“ und dienen dem Management einer Organisation als Leitlinien.^[19] Laut EFQM sind sie die acht wesentlichen Erfolgs- faktoren fur Organisationen und beschreiben die Wertekultur exzellenter Unter- nehmen wie folgt:

1. Ausgewogene Ergebnisse erzielen
2. Nutzen fur Kunden schaffen
3. Mit Vision, Inspiration und Integritat fuhren
4. Mit Prozessen managen
5. Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein
6. Innovation und Kreativitat fordern
7. Partnerschaften aufbauen
8. Verantwortung fur eine nachhaltige Zukunft ubernehmen

Die Grundkonzepte sind nicht nur „schone Worte", sie beschreiben die wesent- lichen Erfolgstreiber einer Organisation. Um die Organisation zum gewunschten Erfolg zu fuhren, mussen die Fuhrungskrafte die Grundkonzepte verstehen und in ihrem Handeln verinnerlichen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Grundkonzepte der Excellence

Quelle: EFQM Publications (2009), S. 7.

Eng verknupft mit den Grundkonzepten sind die Bewertungskriterien des EFQM- Modells, welches den Grundkonzepten einen Rahmen fur die Umsetzung bietet.

2.3. Bewertungskriterien

Das EFQM-Modell fur Excellence stellt die Anwendung der oben genannten Grundkonzepte in einem strukturierten Managementsystem dar.^[21] Um zu verdeut- lichen, dass die Grundkonzepte ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs einer Organisation sind, wurde das EFQM-Modell in zwei Bereiche unterteilt.^[22] Es be- steht zum einen aus funf sogenannten Befahigerkriterien, welche beschreiben, wie ein Unternehmen gefuhrt werden soll und zum anderen aus einer zweiten Gruppe von vier Ergebniskriterien, mit deren Hilfe festgehalten werden kann was ein Unter­nehmen mit Hilfe der Befahigerkriterien und im Rahmen seiner unternehmerischen Aktivitaten erreicht hat.^[23] Mit Hilfe der Ergebniskriterien werden Kennzahlen er- hoben, um messen zu konnen welche Fortschritte eine Organisation in den jeweiligen Ergebnissen erzielt.^[24] Dabei sind Ergebnisse auf Befahiger zuruckzu- fuhren.^[25]

Die genannten neun Kriterien werden nochmals durch insgesamt 32 Teilkriterien naher erlautert.^[26] Mit Hilfe der Kriterien beschreibt das Modell Ursache-Wirkungs- Zusammenhange zwischen dem was eine Organisation tut und den Ergebnissen, die daraus entstehen.^[27]

Im Modell stehen sich die Befahigerkriterien und Ergebniskriterien gegenuber (siehe Abbildung 2). Dabei stehen auf Seite der Befahiger wesentliche Einfluss- groRen fur den langfristigen Erfolg einer Organisation. Der Pfeil in Richtung Ergeb­nisse, verdeutlicht die Dynamik im Modell. Mit Hilfe der Befahiger soll letztlich die Verbesserung der Schlusselergebnisse erzielt werden. Die Logik in der bildhaften Darstellung des Modells ist entsprechend von links nach rechts nachzuvollziehen.^[28] Mit Hilfe einer definierten Strategie konnen unter Einbeziehung der Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft erzielt werden. Der untere Pfeil im Modell zeigt gleichzeitig auf, dass sich durch Lernen, Kreativitat und Innovation die Befahiger stetig verbessern konnen, was als Folge wiederum zu verbesserten Er- gebnissen fuhrt.^[29] Eine so erzielte Verbesserung der Ergebnisse halt den Befahigern wiederum vor Augen, dass Innovation, Kreativitat und Lernen in der Organisation zu Erfolgen fuhrt. Entsprechend ist das Modell mit seinen Grund- konzepten und Kriterien nicht statisch zu sehen, sondern vielmehr als ein Regel- kreis kontinuierlicher Verbesserung.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das EFQM Excellence-Modell

Quelle: EFQM Publications (2009), S. 15.

Innerhalb des Modells findet eine Gewichtung der einzelnen Kriterien statt. Diese wird erzielt indem insgesamt 1.000 Punkte im Modell erreichbar sind. Jeweils die Halfte, also 500 Punkte, entfallen auf die Befahiger und Ergebnisse.^[31] Prozentual stellt sich die Unterteilung der Punkte wie folgt dar:

Fuhrung: 10%, Mitarbeiter: 10%, Strategie: 10%, Partnerschaften und Ressourcen: 10%, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen: 10%, Mitarbeiterbezogene Ergeb­nisse: 10%, Kundenbezogene Ergebnisse: 15%, Gesellschaftsbezogene Ergeb­nisse: 10%, Schlussel-Ergebnisse: 15%

2.3.1. Befahigerkriterien

Die Befahigerkriterien sind die Basis, auf der Unternehmen gute wirtschaftliche Er- gebnisse erzielen. Sie schaffen Rahmenbedingungen fur die Menschen in einer Organisation, damit diese mit Hilfe eines optimalen Arbeitsumfelds gute Leistungen und gute Ergebnisse erzielen konnen.^[32] Sie sind den Ergebniskriterien vor- geschaltet. Dies bedeutet auch, dass wenn die Bewertung der Befahigerkriterien schlecht ausfallt, davon auszugehen ist, dass auch die Bewertung der Ergebnis­kriterien bzw. der Unternehmensergebnisse schlecht ausfallt.^[33] Anhand der Be­wertung der Befahigerkriterien mit ihren Teilkriterien lasst sich in vielen Fallen sogar die Zukunftsfahigkeit von Unternehmen feststellen.^[34] Anhand des Kriteriums „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter", wird folgend beispielhaft die Unterteilung der Befahiger in Teilkriterien aufgezeigt:

3. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

3a. Personalplane unterstutzen die Strategie der Organisation.

3b. Das Wissen und die Fahigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden entwickelt.

3c. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handeln abgestimmt, werden ein- gebunden und zu selbstandigem Handeln ermachtigt.

3d. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommunizieren wirkungsvoll in der gesamten Organisation.

3e. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und be- treut.

2.3.2. Ergebniskriterien

Um das Hauptziel einer Organisation - Kunden, die mit den Leistungen und Produkten des Unternehmens hochzufrieden sind - zu erreichen, wurden die Er­gebniskriterien entwickelt. Sie helfen dem Unternehmen zu erkennen, welche Er- gebnisse es im Rahmen des Ziels Excellence beachten muss und wo es sich auf diesem Weg dorthin aktuell befindet.^[35] Die Ergebniskriterien „Kundenbezogene Er- gebnisse", „Mitarbeiterbezogene Ergebnisse" und „Gesellschaftsbezogene Ergeb­nisse" sind jeweils in die Teilkriterien „Wahrnehmungen" und ..Leistungsindikatoren" unterteilt.

2.3.3. Wahrnehmungen und Leistungsindikatoren

Fur die zuletzt genannten Kriterien steht die Zufriedenheit, die eine Organisation mit ihren Produkten oder Dienstleistungen fur den Kunden, Mitarbeiter und die Ge- sellschaft schafft, im Mittelpunkt.^[36] Bei der Messung der Teilkriterien werden die ..Wahrnehmungen" durch direkte Befragung der Kunden, Mitarbeiter und der Ge- sellschaft erhoben. Zum Beispiel durch Kunden-, oder Mitarbeiterzufriedenheits- befragungen und Imageanalysen. Den Wahrnehmungen wird eine hohe strategische Bedeutung beigemessen, sie gelten eher als Spatindikatoren und stehen fur einen langfristigen und nachhaltigen Trend. Wahrnehmungen sind subjektive Eindrucke der Kunden, Mitarbeiter und der Gesellschaft.

Ihnen gegenuber stehen im Modell die Leistungsindikatoren als objektive In- dikatoren fur die Ergebnisqualitat in den Kriterien. Mit Hilfe der Leistungsindikatoren wird versucht die wahrgenommene Qualitat des Unternehmens (bei Kunden, Mit- arbeitern und in der Gesellschaft) abzuleiten und zu konkretisieren.^[37] Indikatoren sind Kennzahlen, die in der Organisation ermittelt werden konnen und Aussagen zur Zufriedenheit der Kunden, Mitarbeiter und der Gesellschaft treffen. Diese sind vielfaltig und konnen unter anderem z.B. die Weiterempfehlungsrate der Kunden oder Krankheits- und Fluktuationsquoten der Mitarbeiter sein. Auf Ebene der Ge- sellschaftsbezogenen Ergebnisse konnen Umweltleistungen als Indikatoren dienen.^[38] Leistungsindikatoren sind Fruhindikatoren, die in der Regel ein recht- zeitiges Handeln in die gewunschte Richtung ermoglichen, so dass auch die Wahr­nehmungen langfristig die gewunschten Ergebnisse widerspiegeln.

2.3.4. Schlusselergebnisse

Das vierte Ergebniskriterium sind die Schlusselergebnisse. Sie beschreiben die monetaren und allgemeinen Unternehmensergebnisse und werden in die Teil- kriterien „ErfolgsmessgroRen“ und ..Schlusselleistungsindikatoren" unterteilt.^[39] Bei der Bewertung der ErfolgsmessgroRen sind die Ergebnisse der Schlussel- leistungen relevant. Sie sind die Schlusselergebnisse, die vom Unternehmen strategisch geplant wurden und die finanziellen Ergebnisse beinhalten. Aber auch nicht finanzielle Ergebnisse, wie z.B. Marktanteile oder Geschaftsvolumen werden beurteilt.^[40] Das Teilkriterium ..Schlusselleistungsindikatoren" dient zur Uber- wachung, Analyse, Planung und stetigen Verbesserung der operationalen Mess- ergebnisse.^[41] Schlusselleistungsindikatoren konnen Prozesse hinsichtlich Durch- laufzeiten und Fehlerraten sein, die bewertet werden aber auch externe Partner- schaften wie z.B. die Leistung von Lieferanten. Genauso sind Finanzaspekte, wie Cashflow oder Gesamtkapitalrendite Schlusselleistungsindikatoren, die bewertet werden. Aber auch Gebaude oder Technologien und auch Information und Wissen konnen Schlusselleistungsindikatoren sein.^[42]

2.4. RADAR-Logik

Die Umsetzung des EFQM-Modells erfolgt mit Hilfe der oben genannten Be- wertungskriterien und im Unternehmensalltag anhand der sogenannten RADAR- Logik, welche eine Interpretation des PDCA-Zyklus von William Edwards Deming ist.^[43] Sie ist die konkrete Anleitung fur eine strukturierte Vorgehensweise in der Bewertung der Leistungen einer Organisation hinsichtlich Excellence, auf Basis der oben genannten Grundkonzepte und Bewertungskriterien.^[44] Sie dient sowohl der Selbstbewertung von Organisationen, als auch der Fremdbewertung von Unter­nehmen durch Assessoren im Rahmen der Verleihung des EFQM Excellence Awards und des Ludwig-Erhard-Preises.^[45] Die RADAR-Logik beinhaltet folgende Elemente:

Results Ergebnisse)

Approach Vorgehen)

Deployment Umsetzung)

Assesment Bewertung)

Refinement (→ Verbesserung)

Das Ergebnis-Element (Results) dient zur Bewertung der Ergebniskriterien. Die restlichen Elemente (Approach, Deployment, Assesment, Refinement) zur Be­wertung der Befahigerkriterien.^[46] Zunachst muss in der Vorgehensweise die Relevanz, Tauglichkeit und Konsistenz der Ergebnisse bewertet werden. Dann folgt die Beurteilung der Aussagekraft bezuglich der Leistung einer Organisation nach Trends, Zielen, Vergleichen und Ursachlichkeit. In der Neuerung von 2010 wird der Strategiebezug der Kennzahlen deutlicher hervorgehoben, indem eine Ver- knupfung zum Befahigerkriterium Strategie, speziell zum Teilkriterium 2d („Die Strategie und die unterstutzenden Leitlinien werden entwickelt, uberpruft und aktualisiert.") hergestellt wird.^[47]

Entsprechend der RADAR-Logik wird einer Organisation inhaltlich Folgendes ge- raten, um sich selbst zu bewerten:^[48]

- Die Ergebnisse festlegen, die auf Grundlage der Unternehmensstrategie er- zielt werden sollen → Results.
- Fundierte Vorgehensweisen erarbeiten, um die geplanten Ergebnisse zu er- zielen →Approach.
- Die geplante Vorgehensweise systematisch umsetzen → Deployment.
- Die getatigte Vorgehensweise bewerten, uberprufen und ggf. Ver- besserungen ableiten → Assesment und Refinement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die RADAR-Logik

Quelle: EFQM Publications (2009), S.44.

2.5. EFQM Levels of Excellence

Die European Foundation for Quality Management ist Eigentumerin des EFQM- Modells fur Excellence und organisiert in diesem Zusammenhang den Europaischen Qualitatspreis (EFQM Excellence Award, EEA, fruher European Quality Award, EQA)^[49] Dieser wurde von der EFQM 2001 im Rahmen des europaischen Anerkennungsprogramms „EFQM Levels of Excellence" (Stufen der Excellence) ins Leben gerufen^[50] „um einen Weg .. aufzuzeigen, der in definierten Schritten mit steigendem Anspruchsniveau zu den hochsten Stufen unter- nehmerischer Excellence fuhrt."^[51] Sie bilden eine Bewertungshierarchie ab und be- stehen aus folgenden drei Stufen:^[52]

2.5.1. EFQM Excellence Award - Europaischer Qualitatspreis

Die Verleihung des EFQM Excellence Award (EEA) ist die hochste Stufe im Wett- bewerb zur Erlangung betrieblicher Excellence. Sie ist fur Organisationen, die als nationale oder europaische Vorbilder gelten und bereits mindestens funf Jahre an einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess arbeiten.^[53]

2.5.2. Recognised for Excellence - Anerkennung fur Excellence

Diese Stufe ist fur Organisationen, die bereits Erfahrungen mit Selbstbewertungen nach dem EFQM-Modell haben. Ziel ist es, Verbesserungsmoglichkeiten zu er- kennen, die detailliert auf dem ganzheitlichen Konzept des EFQM-Modell beruhen, entsprechende Verbesserungsprojekte abzuleiten und umzusetzen.^[54]

2.5.3. Committed to Excellence - Verpflichtung zu Excellence

Diese Stufe ist fur Organisationen, die am Anfang des Weges zu Excellence stehen und ihren eigenen Reifegrad erkennen mochten. Ziel ist es, erste Verbesserungs­moglichkeiten zu erkennen, Prioritaten fur Verbesserungen zu setzen und ent­sprechende Verbesserungsprojekte umzusetzen.^[55]

Die Hierarchie der Bewertung der unterschiedlichen Stufen fur Excellence ent- spricht den entsprechenden Erfahrungen einer Organisation mit der Umsetzung des EFQM-Modells. Zur Erlangung einer der Stufen kann sich eine Organisation auf der Stufe bewerben, die ihrer Einschatzung nach dem aktuellen Reifegrad ent- spricht.^[56]

In Deutschland ist die ..Initiative Ludwig-Erhard-Preis - Auszeichnung fur Spitzen- leistungen im Wettbewerb e.V. (ILEP)" nationaler Partner der EFQM und reprasentiert mit dem Ludwig-Erhard-Preis das deutsche Aquivalent zum europaischen Qualitatspreis.^[57] Die Preistrager und Platzierten des Ludwig-Erhard- Preises werden jahrlich in einem Ergebnisband veroffentlicht und konnen auf der Homepage der Initiative Ludwig-Erhard-Preis eingesehen und heruntergeladen werden.^[58]

3. Nachweis der Wirksamkeit

Es gibt eine Fulle von Untersuchungen und Literatur uber die Beziehung zwischen Total Quality Management-Ansatzen und der Leistung von Unternehmen. Sind Unternehmen, die ein wirkungsvolles Total Quality Management (TQM) eingefuhrt haben wirtschaftlich erfolgreicher als Unternehmen ohne wirkungsvollen TQM- Ansatz? Insbesondere was die finanzbasierten Ergebnisse TQM-gefuhrter Unter­nehmen angeht herrscht unter den Studien jedoch weitgehend Uneinigkeit uber den direkten Zusammenhang. Wahrend einige Untersuchungen diesen Zu- sammenhang nicht erkennen,^[59] gibt es andere Studien die diesen Zusammenhang statistisch belegen.^[60] Die umfassendste Untersuchung dazu stammt von Kevin Hendricks von der University of Western Ontario und Vinod Singhal vom Georgia Institute of Technology.

3.1. Aktueller Stand der Forschung

Die Langzeitstudie von Hendricks und Singhal aus dem Jahr 2000 liefert den bisher uberzeugendsten Beweis fur die Wirksamkeit von Total Quality Management MaR- nahmen in Unternehmen. Da es sich bei dieser Untersuchung um das amerikanische Pendant des europaischen Qualitatsmanagementmodells nach der EFQM handelt, wird nachfolgend auf die Studie eingegangen, bevor im Speziellen die Wirksamkeit von EFQM untersucht wird.

3.1.1. Total Quality Management und Unternehmenserfolg

In ihrer breit angelegten Studie untersuchten Kevin Hendricks und Vinod Singhal die wirtschaftlichen Ergebnisse US-amerikanischer Unternehmen, die bei Wett- bewerben im Zusammenhang mit TQM erfolgreich waren, und stellten sie denen nicht ausgezeichneter Unternehmen gegenuber.^[61] Als MaRstab fur die effiziente Einfuhrung von TQM wurde der Gewinn von Qualitatspreisen wie z.B. des Malcolm Baldrige National Quality Awards herangezogen, welcher gewissermaRen als der Vater des EFQM Excellence Awards gilt. Insgesamt umfasst die Stichprobe um die 600 Gewinner verschiedener Qualitatspreise oder Auszeichnungen von insgesamt 140 unterschiedlichen Wettbewerben. Jedem dieser Unternehmen wurde zu Ver- gleichszwecken ein Unternehmen ahnlicher GroRe aus dem gleichen Industrie- zweig zugeordnet.^[62] Beobachtet wurden die Unternehmen uber eine Periode von insgesamt zehn Jahren, unterteilt in zwei Funf-Jahres-Perioden. Die erste Funf- Jahres-Periode beginnt sechs Jahre vor der Verleihung des ersten Qualitatspreises und endet ein Jahr davor, die sogenannte „Einfuhrungsphase“. Die zweite Funf- Jahres-Periode beginnt ein Jahr vor der Verleihung des ersten Qualitatspreises und endete vier Jahre danach, die sogenannte „Reifephase“.^[63] Um eine Bewertung der Firmen vorzunehmen, wurden offentlich einsehbare Leistungskennzahlen, wie der Aktienkurs oder das Betriebsergebnis herangezogen. Das Wachstum wurde an der prozentualen Steigerung des Umsatzes, der Bilanzsumme, der Anzahl der Mit- arbeiter und der Umsatz- und Gesamtkapitalrentabilitat gemessen.^[64]

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass TQM-gefuhrte Unternehmen langfristig erfolgreicher sind, als ihre Wettbewerber, die kein wirkungsvolles TQM implementiert haben.^[65] Langfristig, da die Studie ergeben hat, dass wahrend der Einfuhrungsphase keine signifikanten Veranderungen der Leistungen ersichtlich sind. Es treten keine Unterschiede in den Leistungen der Preisgewinner und der Leistungen der Vergleichsunternehmen auf. Die Reifephase dagegen zeigt deut- liche Verbesserungen bei jeder der untersuchten Leistungskennzahlen. Die Aktien- kurse der Preistrager stiegen in der Reifephase um durchschnittlich 114%, bei den Vergleichsunternehmen um 80%. Das Betriebsergebnis der Preistrager nahm in der Reifephase um durchschnittlich 91% zu, das der Vergleichsunternehmen um 43%. Daruber hinaus steigerten die Preistrager ihren Umsatz um 69% (Vergleichs­unternehmen um 37%), ihre Bilanzsumme um 79% (Vergleichsunternehmen um 37%) und ihre Mitarbeiteranzahl um 23% (Vergleichsunternehmen um 7%). Die Umsatzrentabilitat der Preistrager verbesserte sich um 8%, bei den Vergleichs- unternehmen dagegen kam es zu keiner Verbesserung. Die Gesamtkapitalrentabili- tat der Preistrager verbesserte sich um 9%, die der Vergleichsfirmen um nur 6%.^[66]

Des weiteren zeigte die Studie, dass Preistrager unabhangiger Qualitats- management-Preise, wie z.B. dem Malcolm Baldrige Award (ausgelobt vom National Institute of Standards and Technology) im Vergleich zu Preistragern von Kundenpreisen (wie sie z.B. von Chrysler, Ford und weiteren groRen Unternehmen vergeben werden) deutlich besser abschneiden.^[67]

Die Ergebnisse der Studie von Kevin Hendricks und Vinod Singhal zeigen also, dass TQM-gefuhrte Unternehmen sich vom Wettbewerb abheben. Die Schluss- folgerung aus dieser Untersuchung kann also lauten: wirkungsvoll eingefuhrtes TQM verbessert das betriebswirtschaftliche Ergebnis von Unternehmen deutlich. Dennoch muss beachtet werden, dass die Studie eine reine Betrachtung der Kenn- zahlenentwicklung ist. Es liegen den Forschern keine weiterfuhrenden Informationen daruber vor, was die Entwicklung der Kennzahlen noch beeinflusst haben kann. Die Studie erstreckt sich zudem auf Preisgewinner unterschiedlicher Qualitatspreise. Es geht nicht eindeutig hervor welche Qualitatsmanagement- Modelle zu den herausragenden Ergebnissen gefuhrt haben. Es ist davon auszu- gehen, dass dies dem EFQM Modell ahnliche Ansatze sind. Dennoch fehlt fur die vorliegende Arbeit der eindeutige und ausschlieRliche Zusammenhang zum EFQM Modell.

Unter den unzahligen, weltweit durchgefuhrten, TQM-Studien finden sich auch einige, wenige Untersuchungen, hauptsachlich in Europa durchgefuhrte Studien, meistens Umfragen oder Fallstudien, speziell zum Thema „EFQM Modell und Leistung von Unternehmen".^[68] Nachfolgend wird auf die bisher gefuhrten Studien zur Wirksamkeit des EFQM-Modells eingegangen.

3.1.2. Fallstudien

Fallstudien in Bezug auf das EFQM-Modell zeigen oft eine erfolgreiche Einfuhrung des EFQM-Modells in Unternehmen oder Unternehmenseinheiten auf und be- schreiben positive Effekte, die in diesem Zusammenhang entstanden sind.^[69]

Einige Fallbeispiele beziehen sich dabei auf die positiven Auswirkungen, die das EFQM-Modell auf das Ideenmanagement in Betrieben hat. Michael Niederkofler und Thomas Trache beschreiben z.B. wie die ganzheitliche Betrachtung der Ursache-Wirkungs-Ketten des EFQM-Modells eine klare Fokussierung des Betrieb- lichen Vorschlagswesens zur Folge hatte und zu einer Fulle von Mitarbeiterideen und Innovationen bei der Robert Bosch GmbH gefuhrt hat.^[70] Ernst Mullern, Vice President und General Manager bei der NXP Semiconductors Austria GmbH be- schreibt ein sehr ahnliches Unternehmensbeispiel und verlinkt die - durch das EFQM-Modell erreichte - Fokussierung auf das ganzheitliche Innovations- management mit den darauffolgenden sehr guten wirtschaftlichen Leistungen des Unternehmens.^[71]

Anzumerken ist, dass diese Fallstudien jeweils von den Unternehmen veroffentlicht werden, die das EFQM-Modell implementiert haben und damit keine neutralen Be- richte oder Untersuchungen darstellen. Veroffentlichungen dieser Art sind daher unter Vorbehalt zu betrachten. Erfolgsgeschichten dieser Art konnen gezielt als Teil von WerbemaRnahmen oder Imagekampagnen verwendet werden oder von EFQM-Unternehmen dazu verwendet werden die Verbreitung des EFQM-Modells voranzutreiben. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit nicht naher auf Fallstudien eingegangen. Der Fokus wird auf wissenschaftliche Untersuchungen gerichtet.

3.1.3. Empirische Untersuchungen

Neben zahlreichen, individuellen Fallstudien und Unternehmensbeispielen gibt es seit einigen Jahren auch vermehrt empirische Untersuchungen bezuglich des Zu- sammenhangs zwischen einer erfolgreichen Implementierung des EFQM-Modells und der Leistung von Unternehmen.

SANTOS-VIJANDE & ALVAREZ-GONZALEZ fuhrten eine Studie unter 93 spanischen Unternehmen des produzierenden Gewerbes und Dienstleistungs- sektors in Nordspanien durch. Diese zeigt zum einen, dass die Befahigerkriterien des EFQM-Modells ein Total Quality Management eindeutig abbilden. Zum anderen hat die fragebogenbasierte Studie ergeben, dass diese Kriterien einen primaren Einfluss auf die Leistungskennzahlen der Unternehmen haben. Fazit der Untersuchung ist, dass Unternehmen, die ein Qualitatsmanagement nach dem EFQM-Modell implementiert haben ihre Wettbewerber in Bezug auf die Ergebnis- kriterien im EFQM-Modell ubertreffen.^{[72] [73]} Die untersuchte Hypothese “H1: TQM practice according to the EFQM Excellence Model directly and positively influence organizational performance in the Result criteria shown in the Model”73 wurde mit Hilfe der Studie empirisch bestatigt.^[74]

BAYO-MORIONES & ESCAMILLA-DE-LEO untersuchten den Zusammenhang zwischen dem EFQM-Modell und dem Einsatz flexibler Arbeitspraktiken im Unter­nehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit EFQM-Modell signifikant haufiger flexible Arbeitspraktiken einsetzen als Vergleichsunternehmen. Dazu zahlen Teams, die in Projektgruppen oder Qualitatszirkeln an spezifischen Problemlosungen arbeiten und Teams, die unabhangige Projektgruppen bilden um an der Entwicklung neuer Projekte mitzuwirken. AuRerdem der Einsatz eines Be- trieblichen Vorschlagwesens und informelle Treffen zwischen dem Top Management und den Mitarbeitern zur Information uber Unternehmensergebnisse und -ziele.^[75]

SYLVIE VINCENT, wissenschaftliche Mitarbeiterin der Universitat Hamburg, hat das EFQM-Modell von einer anderen Seite beleuchtet. Sie hat in einer Studie untersucht, ob das EFQM-Modell arbeitswissenschaftliche Konzepte integriert, welche die Gesundheits- und Personlichkeitsforderlichkeit, als Zielsetzung humaner Arbeit, intendieren.^[76] Den Ergebnissen der Studie zufolge bilden arbeits­wissenschaftliche Konzepte einen integralen Bestandteil des EFQM-Modells. Dies lasst den Schluss zu, dass das EFQM-Modell in seiner Funktion als Analyseinstru- ment geeignet ist, einen Beitrag zur Gesundheits- und Personlichkeitsforderlichkeit der Arbeit zu leisten.^[77]

ALI UYAR fuhrte - im Rahmen einer Fragebogenerhebung - eine empirische Studie unter 102 turkischen „Top 500 Unternehmen" nach dem Ranking des Istanbul Chamber of Industry, (ICI) durch. Das Ranking nach ICI erfolgt anhand der Hohe der produktionsbasierten Verkaufszahlen. Uyar untersuchte, (1) ob die Top 500 Wirtschaftsunternehmen der Turkei Qualitatsmanagementmethoden anwenden, (2) ob es einen Zusammenhang zwischen der Platzierung im Top 500 Ranking und der Implementierung verschiedener Qualitatsmanagementmethoden gibt und (3) ob es einen Zusammenhang zwischen der Implementierung von Qualitatsmanagement­methoden und der finanziellen Unternehmensleistung gibt.^[78]

Die Ergebnisse seiner Umfrage ergaben, dass die Mehrheit der befragten Wirt­schaftsunternehmen mindestens ein Qualitatsmanagementinstrument einsetzt. Sechs der 102 Unternehmen gaben an das EFQM Modell anzuwenden.^[79] Bei der Frage nach dem Zusammenhang der Platzierung im Top 500 Ranking zeigen die Ergebnisse von Uyar, dass alle EFQM Unternehmen einen Platz unter den Top 200 turkischen Unternehmen einnehmen.^[80]

In Bezug auf die finanzielle Performance der Unternehmen zog Uyar folgenden Kennzahlen fur den Vergleich zwischen TQM gefuhrter und nicht TQM gefuhrter Unternehmen her: Return on Assets (ROA), als Kennzahl fur die Gesamtkapital- rentabilitat. Return on Equity (ROE), als Kennzahl fur die Eigenkapitalrentabilitat und den Gewinn vor Steuern.^[81] Seine Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die eine Qualitatsmanagementmethode anwenden, in Bezug auf alle drei Kennzahlen signifikant bessere Ergebnisse vorweisen konnen.^[82]

Uyar folgert, dass ein Zusammenhang zwischen Produktqualitat und Gewinn nach seinen Untersuchungsergebnissen sehr wahrscheinlich ist. Hohere Produktqualitat fuhrt zu verminderten Kosten fur Ausschuss und Nachbesserungen und kann zu einem groReren Marktanteil und hoherem Einkommen fuhren.^[83]

Bezogen auf das EFQM-Modell zeigt die Untersuchung, dass der Einsatz des EFQM-Modells einen positiven Zusammenhang mit dem Top 500 Ranking turkischer Wirtschaftsunternehmen aufweist. Die EFQM-Unternehmen gehoren zu den Top 200 Wirtschaftsunternehmen der Turkei mit den besten Verkaufzahlen und ubertreffen nicht TQM-Unternehmen in Bezug auf ROI, ROA und Gewinn vor Steuern.

Die genannten Studien sind musterhaft fur die vielen hauptsachlich in Europa durchgefuhrten Studien. Sie beziehen sich auf eingegrenzte Gebiete, untersuchen spezielle Fragestellungen, basieren haufig auf Fragebogen-Umfragen und lassen oftmals eine potenzielle Subjektivitat der Befragten zu. Die Untersuchung von Uyar sticht insofern heraus, als dass sie ganz konkret finanzbasierte Kennzahlen be- trachtet. Die letzten groReren Untersuchungen in Bezug auf das EFQM-Modell und seine Auswirkungen auf die Performance von Unternehmen wurden vom Fraunhofer Institut fur System- und Innovationsforschung und dem Centre of Quality Excellence der University of Leicester durchgefuhrt. Nachfolgend wird zu- nachst auf die Studie des Fraunhofer Instituts eingegangen. Da es sich bei der Untersuchung des Centre of Quality Excellence um die umfassendste Studie handelt, wird diese abschlieRend behandelt.

Seit 1993 fuhrt das FRAUNHOFER INSTITUT FUR SYSTEM- UND INNOVATIONSFORSCHUNG ISI regelmaRig eine Erhebung zur Modernisierung der Produktion durch. Die Erhebung zur Modernisierung der Produktion 2006 deckte das gesamte verarbeitende Gewerbe ab. Von insgesamt 13.426 an- geschriebenen Unternehmen, nahmen 1663 Betriebe an der fragebogengefuhrten Umfrage teil.^[84] Untersuchungsgegenstand der Erhebung sind Produktions- strategien, der Einsatz innovativer Organisations- und Technikkonzepte in der Produktion, der Personaleinsatz und Fragen der Qualifikation. Daruber hinaus untersucht die Befragung Leistungsindikatoren wie Produktivitat, Flexibilitat und Qualitat. In der Erhebung 2006 wurde im Rahmen der Organisationskonzepte auch nach der Nutzung des EFQM-Modells gefragt. Weitere Fragen bezogen sich auf Konzepte, welche die Umsetzung verschiedener Kriterien des EFQM-Modells be- schrieben. Aufgrund dessen gibt diese Erhebung Antworten auf die Fragen des Einsatzes und der Auswirkungen des EFQM-Modells.^[85]

Die Untersuchung des Fraunhofer Instituts ergab, dass Betriebe mit EFQM uber- durchschnittlich uber Befahiger verfugen und entsprechende Kennzahlen zum Monitoring der Ergebnisse nutzen, im Vergleich zu Betrieben ohne EFQM. So pflegen EFQM-gefuhrte Unternehmen z.B. deutlich intensiver „Partnerschaften und Ressourcen" als nicht EFQM-gefuhrte Unternehmen. Uber den Indikator des Personalentwicklungsgesprachs wurde gemessen, dass das Befahigerkriterium „Mitarbeiter" starker genutzt wird als in Betrieben ohne EFQM-Konzept. Das Befahigerkriterium „Prozesse“ wurde uber den Indikator der „leistungsfahigen Instrumente" (Verbreitung von Gruppenarbeit, Dezentralisierung, Aufgaben- integration) gemessen. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit EFQM- Konzept in starkerem MaRe Strategien der Prozessoptimierung einsetzen als Unternehmen ohne dieses Konzept.^[86]

Laut dem EFQM-Modell mussen die Ergebnisse, die mit Hilfe der Befahiger erreicht werden (Ergebniskriterien), mit Kennzahlen zu den Bereichen Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft und Schlusselergebnisse des Betriebs regelmaRig uberwacht werden, um sie kontinuierlich verbessern zu konnen. Die Analyse des Fraunhofer Instituts ergab, dass Kennzahlen zu allen oben genannten Ergebniskriterien in Unter­nehmen mit EFQM-Modell durchweg zu hoheren Anteilen erhoben werden als in Unternehmen ohne EFQM-Modell.^[87] Dabei wird insbesondere die Mitarbeiter- zufriedenheit in Betrieben mit EFQM haufiger erhoben als in Betrieben ohne EFQM-Modell (70% bei EFQM Betrieben gegenuber 50% bei nicht EFQM Be­trieben). Bei Kennziffern kundenbezogener Ergebnisse (Ausschussquote und Kundenzufriedenheit) dagegen haben EFQM Unternehmen nur leichte Vorsprunge (6% bzw. 9% mehr gegenuber nicht EFQM Unternehmen). Den vergleichsweise groRten Vorsprung haben EFQM-Firmen bei den gesellschaftsbezogenen Ergeb- nissen. So haben 34% der EFQM-Anwender ein Umweltzertifikat nach DIN ISO 14001 im Vergleich zu 19% bei den Nicht-Anwendern. Bei den Kennzahlen zur Messung der Schlusseldaten betrieblicher Performance dagegen fallt der Unter- schied geringer aus. Produktivitatskennziffern werden von 72% der EFQM- Anwender erhoben und von 67% der Nicht-Anwender. Kennzahlen zum Monitoring der Termintreue erheben 63% der EFQM-Betriebe und 57% der Betriebe ohne

EFQM-Modell. Bei Durchlaufkennzahlen liegt das entsprechende Verhaltnis bei 54% zu 46%.^[88]

Werden mit der Verwirklichung des EFQM-Modells nun uberlegene Performance- werte erreicht? Laut der Erhebung des Fraunhofer Instituts werden Befahiger zur Erreichung einer uberlegenen Performance und Kennzahlen zum Monitoring der Performancewerte signifikant haufiger in Betrieben mit EFQM-Anwendung ein- gesetzt als in Betrieben ohne EFQM-Anwendung. Bemerkenswert sind dabei die Ergebnisse der Kennzahlen zur Erfassung gesellschaftlicher Konsequenzen des Firmenhandelns und Kennzahlen zur Beobachtung der Mitarbeiterzufriedenheit. Insgesamt zeigt die Analyse, dass Unternehmen, die das EFQM-Modell einsetzen in der Produktqualitat, der Flexibilitat beim Einhalten von Lieferterminen und in der Innovationsleistung besser abschneiden als Unternehmen, die dieses Modell nicht einsetzen.^[89]

Studie des Centre of Quality Excellence

Die European Foundation of Quality Management hat zusammen mit der British Quality Foundation die Durchfuhrung einer wissenschaftlichen Studie beim CENTRE OF QUALITY EXCELLENCE der University of Leicester in Auftrag ge- geben. Diese zeigt eindeutig die Korrelation zwischen den Grundkonzepten der Excellence und Leistungsverbesserungen von Unternehmen auf.^[90] Diese Studie hat sich in der Vorgehensweise an der US-amerikanische Untersuchung von Kevin Hendricks und Vinod Singhal orientiert.^[91]

Es wurden insgesamt 240 Unternehmen hinsichtlich der Entwicklung ihrer Schlusselkennzahlen untersucht. Verglichen wurden insgesamt 120 Preistrager- unternehmen von nationalen und internationalen Qualitatspreisen, die auf dem EFQM-Modell oder sehr ahnlichen Bewertungsgrundlagen, wie etwa dem Ludwig Erhard Preis, basieren. Unter den 120 Preistragerunternehmen befanden sich 85 europaische und 35 auRereuropaische Unternehmen, darunter auch 15 deutsche Firmen.^[92]

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^[1] Vgl. EFQM. (2003), S.2.

^[2] EFQM. (2003), S.2.

^[3] Vgl. Kuckelmann, K., Selke, M. (2009), S.10.; Brauer, J-P., Kamiske, F. (2008), S.189.

^[4] EFQM. (2003), S.3.

^[5] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S. 7.

^[6] Vgl. Glabe, R. (2011), S.2.; Kuckelmann, K., Selke, M. (2009), S.11.; Neuhaus, R. (2010), S.6.

^[7] Vgl. Moll, A. (2009), S.13.

^[8] Vgl. Moll, A. (2009), S.13.; Herzog, H-H. (2009), S. 11.

^[9] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S. 10.

^[10] Vgl. Felchlin, W. (2009),S.11 ff.

^[11] Vgl. EFQM Publications (2009), S. 42.

^[12] Vgl. Herzog, H-H. (2009), S. 11.

^[13] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S. 10.

^[14] Neuhaus, R. (2010), S. 10.

^[15] Vgl. Moll, A. (2009), S.13.

^[16] Moll, A. (2009), S.13.

^[17] Vgl. Moll, A. (2009), S.13.

^[18] Vgl. Moll, A. (2009), S.13.

^[19] Vgl. EFQM Publications (2009), S.5.

^[20] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.8.

^[21] Vgl. EFQM (2003), S.9.

^[22] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.11.

^[23] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.11.

^[24] Vgl. Jager, A. et al. (2009), S.1.

^[25] Vgl. Glabe, R. (2011), S.2.

^[26] Vgl. EFQM Publications (2009), S.17 ff.

^[27] Vgl. EFQM Publications (2009), S.5.

^[28] Vgl. Kuckelmann, K., Selke, M. (2009), 12.

^[29] Vgl. Kuckelmann, K., Selke, M. (2009), 12.

^[30] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.11.

^[31] Vgl. Glabe, R. (2011), S.2.

^[32] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.12.

^[33] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.12.

^[34] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.12.

^[35] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.15.

^[36] Vgl. Bohm, W. et al. (2008), S. 61 ff.

^[37] Vgl. Bohm, W. et al. (2008), S. 61 ff.

^[38] Vgl. Glabe, R. (2011), S.14 f.; Bohm, W. et al. (2008), S. 68 f.

^[39] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.17.

^[40] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S. 18.; EFQM Publications (2009), S. 41.

^[41] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.18.

^[42] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.18.; EFQM Publications (2009), S.41.

^[43] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.18.

^[44] Vgl. EFQM (1999-2003), S. 5.

^[45] Vgl. EFQM Publications (2009), S. 5.

^[46] Vgl. EFQM, (1999-2003), S. 5.

^[47] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S. 19.

^[48] Vgl. Deutsches EFQM Center (2002), S.6.

^[49] Vgl. EFQM. (2003), S.2.; Brauer, J-P., Kamiske, F. (2008), S.189.

^[50] Vgl. Deutsches EFQM Center (2002), S.7.; Brauer, J-P., Kamiske, F. (2008), S.189.

^[51] Deutsches EFQM Center (2002), S.8.

^[52] Vgl. Deutsches EFQM Center (2002), S.8 ff.

^[53] Vgl. Deutsches EFQM Center (2002), S.8.

^[54] Vgl. Deutsches EFQM Center (2002), S.9.

^[55] Vgl. Deutsches EFQM Center (2002), S.10.

^[56] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.6.; Deutsches EFQM Center (2002), S.8.

^[57] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S.6.; Deutsches EFQM Center (2002), S.9.

^[58] www.ilep.de

^[59] Vgl. Alvarez-Gonzalez, L., Santos-Vijande, M. (2007), S. 22.; Chapman, R. et al. (1997), S. 432 ff. ; Csillag, J. M., Pignanelli, A. (2008), S.75.

^[60] Vgl. Alvarez-Gonzalez, L., Santos-Vijande, M. (2007), S. 22 f.; Hendricks, K., Singhal, V. (1997), S. 1258 ff.; Anwar, F. et al. (2012), S. 13-15.; Uyar, A. (2008), S.33 ff.; Barker, K., Cagwin, C. (2010), S. 9 ff.; Almansour, Y. (2012), S. 87 ff.

^[61] Vgl. Hendricks, K. et al. (2000), S.1537.

^[62] Vgl. Hendricks, K. et al. (2000), S.1537 f.; Hendricks, K., Singhal, V. (1997), S. 1263.

^[63] Vgl. Hendricks, K. et al. (2000), S.1538.

^[64] Vgl. Hendricks, K. et al. (2000), S.1538.

^[65] Vgl. Hendricks, K., Singhal, V. (1997), S. 1266 ff.

^[66] Vgl. Hendricks, K. et al. (2000), S.1539.

^[67] Vgl. Hendricks, K. et al. (2000), S.1539.

^[68] Vgl. Neuhaus, R. (2010), S. 20.

^[69] Vgl, Mullner E. (2008), S. 21 ff.; Niederkofler, M., Trache, T. (2009), S. 86ff.

^[70] Vgl. Niederkoffler, M., Trache, T. (2009), S. 86ff.

^[71] Vgl, Mullner E. (2008), S. 21 ff.

^[72] Vgl. Alvarez-Gonzalez, L., Santos-Vijande, M. S. 21.

^[73] Alvarez-Gonzalez, L., Santos-Vijande, M. S. 25.

^[74] Vgl. Alvarez-Gonzalez, L., Santos-Vijande, M. S. 22 f.

^[75] Vgl. Bayo-Moriones, A. et al. (2011), S.37.

^[76] Vgl. Vincent, S. (2008), S. 111.

^[77] Vgl. Vincent, S. (2008), S. 111 ff.

^[78] Vgl. Uyar, A. (2008), S. 30.

^[79] Vgl. Uyar, A. (2008), S. 31.

^[80] Vgl. Uyar, A. (2008), S. 32 ff.

^[81] Vgl. Uyar, A. (2008), S. 33.

^[82] Vgl. Uyar, A. (2008), S. 34.

^[83] Vgl. Uyar, A. (2008), S. 34.

^[84] Vgl. Jager, A. et al. (2009a), S. 12.

^[85] Vgl. Jager, A. et al. (2009b), S. 884.

^[86] Vgl. Jager, A. et al. (2009a), S. 5 f.

^[87] Vgl. Jager, A. et al. (2009b), S. 887.

^[88] Vgl. Jager, A. et al. (2009b), S. 887.

^[89] Vgl. Jager, A. et al. (2009a), S. 11 f.

^[90] Vgl. Sommerhoff, B. (2006), S. 23.

^[91] Vgl. The Centre of Quality Excellence (2005), S. 5.

^[92] Vgl. Sommerhoff, B. (2006), S. 26.